中小房地產企業現金流管理存在的問題及優化措施探討

周逸飛

（上海紫都佘山房產有限公司，上海 201602）

目前，地產行業內融資受阻、銷售回落、開工延遲讓眾多房企的現金流暴露出問題，而此時的“病急亂投醫”也讓一部分房企迅速進入破產軌道。房地產企業現金流管理不但要服務于企業發展戰略，更要適應國家房地產調控相關政策，比如銀行按揭貸款政策。從中小房企的經營模式看，現金流要比利潤更重要，沒有現金流支撐的公司就是一盤散沙，風一吹就散了，現金流是房企真正流動的血液。本文就中小房地產企業在現金流管理中遇到的難點以及如何進行應對來緩解資金壓力做探討。

一、中小房企現金流現狀

目前，中小房企的現金流狀況實際和大型房企基本一致，無一例外都是利用外部融資來高杠桿拿地，高負債運營，負債率也長期處于高位，風險也是始終伴隨著各個項目。唯一化解高杠桿運營的辦法就是靠銷售回款來回血，但房地產行業近幾年的調控可謂是三年一大調，一年一小調，房住不炒，限購限貸的緊箍咒始終套在這個行業頭上。調控的目的就是收緊水龍頭。從2011年開始，銀行業對房地產企業的開發貸款開始逐步收緊，再對購房人第二套房實施限購政策，或者調高第二套房的首付比例和按揭貸款利率。因此，無論是從資金供應端還是銷售回籠端都受到政策打壓，很大程度上堵住了資金輸血和造血的通道，這使現金流入大幅減少的中小房企更加捉襟見肘。對于資金密集型的房地產行業來說，令公司最先崩潰的不是虧錢或者賣不出去房，而是到了要用錢、要還錢的時候，不能迅速地變現，導致資金鏈斷裂，即現金流斷裂。

二、中小房企現金流管理存在的問題

（一）戰略目標與自身實力不匹配導致的現金流問題

現如今，中小房企為了快速發展，擴大規模，就開始盲目拿地，更多的時候奉行拿得多、拿得快、拿得高，由此使自己的地產事業死在拿地上。近年來，中小房企凈負債率持續高企，都是因為缺乏對自身實力的客觀評估和判斷，可能做成功一兩個項目，就會被眼前的勝利蒙蔽雙眼，自然會高估自身項目開發和操盤能力，將資金又繼續投入到大型的項目，待項目正式開工后，才發現自身能力的不足，但已經投入太多，一方面未完成開發，資金無法變現，另一方面后續資金跟不上，最終把自己拖死。因此，沒有正確的戰略眼光與自我定位，干著遠遠超出自身實力的事情對中小房企來說是非常危險的。

（二）融資渠道太過單一

目前，中小房企的主要融資渠道還是銀行的項目開發貸款，除此之外對外融資渠道十分有限。因此，融資難是個擺在眼前的難題，如不能有效解決，必將給原本就依賴外部資金輸血的中小房企造成巨大風險。

（三）資金預算管理存在缺陷

資金預算是中小房企現金流管理的核心，具有全局性，一定要具有長遠眼光分析判斷，在預算過程中需要各個部門的緊密配合，發揮業財融合的優勢。但當下許多中小房企對于資金預算始終沒有準確的判斷，缺乏對房地產開發全生命周期資金用量的把控，往往容易造成需要大金額支出的時候遇到資金緊張的困境；而不需要大額支出的時候，銷售回款又源源不斷地回籠，這樣資金需求與資金量倒掛的情形時有發生，因此準確判斷項目開發資金用量的峰值與銷售回款的時間點顯得尤為重要。

（四）銷售回款的問題

銷售回款問題，其實也是在最初拿地做方案設計的時候就已經定型了。項目好不好賣，關鍵就看地塊的位置，項目的定位以及對城市人口消費層級的準確把握，還有對城市當地的信貸政策是否有充分的了解，中小房企往往對這些關鍵因素置若罔聞，導致后期項目開盤時候的滯銷風險，這也是最為突出的一個共性問題。

三、中小房企現金流管理的優化策略

（一）明確戰略定位，適度合理拿地

中小房企尤其在拿地的問題上要謹慎，要對自身的開發實力有客觀評估和判斷，依據自身的實力和項目操盤能力選擇規模適當的項目進行開發，正所謂“有多大的鍋，就下多少的米”，步步為營，穩步發展才是中小房企明智的戰略選擇。這樣就能避免因前期投入太多，導致后續資金跟不上，發生資金鏈斷裂的風險。

（二）開發多元化的融資渠道

中小房企需要多方面的融資渠道，不能只依賴銀行的項目開發貸款，否則融資來源集中度過高，一旦發生政策變化導致融資收緊，那么局面將非常被動，風險太大。顯然，目前很多銀行早已對中小房企的項目融資開始收緊，今后也是常態。中小房企要從銀行獲取開發貸的難度加大，但可以通過其他金融機構獲取資金。

（1）信托基金。相比銀行開發貸，信托融資授信的門檻就比銀行低，比如對開發商自有資金率要求更低，并且審批手續更快速靈活，效率更高。但信托融資的利率就比銀行高出很多，一般年利率要13%～16%，當然如果項目賣得好，利潤率高的情況下，信托的資金成本也在中小房企承受能力范圍之內。

（2）引入股權資金。目前很流行中小房企與大型房企形成戰略合作，各方以同股同權的方式進行項目全生命周期合作開發，大型房企具有相當強的資金實力與項目運作能力，這樣既能讓中小房企獲得資金來源，也能避免負債率超過現有“融資三道紅線”監管，不僅有效解決資金的供應問題，并且大型房企本身也有一定的操盤實力，能把項目做出品牌效應，對后續樓盤的去化大有幫助。此融資方式引入資金不會有還款的壓力，并且可以分散經營風險。

（三）做好現金流預算

筆者認為，中小房企若想更好地發展下去，需要結合房地產項目全生命周期的維度對現金流問題進行盤點和預算。從拿地到方案設計、動工、預售、竣工交付，這些環節合理測算資金的流出和流入，從企業運營節奏的維度來看，建議房企把項目的開發節奏錯開，避免集中支付。同時，把項目的回款節奏錯開，也就是根據企業經營目標，制定每年的回款計劃，目的就是為加快資金回籠。另外，在哪個節點要完成多少回款，也是取決于項目工程的進度，如遇到總包相關的大額工程款支付節點之前，就應該相應地制定銷售回款目標，這樣才能最大程度降低資金的閑置和占壓，真正實現現金流的“削峰填谷”。

（四）加快銷售資金的回籠

1.拿地時就要做好研判

其實銷售回款，在做投資決策的時候就已經決定了很大部分，畢竟地拿對了，一切也就對了。項目銷售資金回籠的速度取決于項目樓盤是否暢銷，而項目樓盤是否暢銷取決于當初拿地的區位以及制定的方案設計。首先是城市研判，應盡量避開回款困難的地區。有些城市為了穩定樓市，采取壓制開發商定價的方式滿足網簽條件，導致這些城市的新房網簽和審貸周期更長，開發商可能要等半年才能完成網簽并獲得銀行按揭回款，房企回款率自然下滑，因此拿地時的可研分析顯得尤為重要。

2.營銷策略要有深度、有彈性，把控好銷售節奏

首先，產品定位階段就要考慮回款要求。對于回款要求高的房企，在定位時就要定位成現金流產品。其次，在推盤節奏和定價策略上，要有明確地去化要求。比如，一些房企要求首開面積，不低于周邊競品平均開盤面積；小于5萬方的樓盤，必須一次性開盤，并且首開當月要去化70%。

3.財務要負責管理好銀企關系，及時跟進放款進度

一是要定期評估按揭銀行的放款效率，可以適當引入競爭機制，選擇優質合作銀行。比如，萬科會同時與省行、市行達成快速貸的合作協議，最快能夠在承貸后7天內放款，提高回款效率。二是及時跟進按揭放款進度，第一時間解決問題。另外，也要整合資源，重視和房管局等部門的關系維護，及時響應，盡早實現監管資金解凍。

四、其他可緩解資金壓力的方法

（一）在確保工程質量的前提下盡可能加速施工

尤其對中小房企來說，時間就是金錢，早一天落實預售許可，就可以早一天回籠資金，早一天將項目的前期投入資金回正。因此，抓緊開工建設，盡可能壓縮從拿地開工到出預售許可這段時間，這樣項目資金的壓力就會小很多，后期的收益率也會大大提高。

（二）合理延長應付賬款賬期和多種付款方式相結合

尋找有資金實力的供應商和施工方，給予合理的價格，延長支付期限，讓現金的流出盡量滯后于現金流入。必要時可選擇供貨商的應收賬款保理，在第三方介入下延長資金支出期限。大額工程款可與合作單位溝通，采用銀行存款及商業承兌匯票相結合的付款方式，這樣便可進一步增加應付賬款的賬期，使資金壓力得到緩沖。

（三）充分利用銀行授信展期

中小房企在與各大銀行之間的項目開發貸合作中，應當盡可能爭取授信展期的權利，這樣哪怕到了需要歸還開發貸本金的日期時，還能再繼續延長歸還日期，這樣便能大大緩解資金壓力，為后續銷售回籠資金爭取更多的時間。