工程總承包項目成本支出控制策略

賈貴濤 王君兮

（1.中國雄安集團有限公司，河北 保定 717000；2.中國石油華北石化，河北 保定 062550）

關鍵字 工程總承包 成本支出 精細化管理

由于國際原油價格呈現(xiàn)斷崖式下降，石油工程建設市場迅速萎縮，市場寒冬迎面襲來，使華北分公司遭遇到前所未有的競爭壓力，主營業(yè)務收入及利潤均出現(xiàn)大幅度下滑現(xiàn)象。作為一個以工程總承包項目為主營業(yè)務的工程公司，面對眼下極其惡劣的市場環(huán)境，為了走出困境，并且不斷地發(fā)展壯大，必須加強對工程總承包項目成本支出進行控制。保證在主營業(yè)務收入大降的情況下，通過控制工程總承包項目成本支出，使華北分公司總體盈利能力不降，甚至有所提高，以確保華北分公司可以度過此次難關，在殘酷的市場競爭中立于不敗之地。

1 控制工程總承包項目成本支出的重要性

工程總承包項目成本控制是指在整個項目實施全過程中，對影響工程總承包項目成本的各種因素進行規(guī)劃、調節(jié)，并采取各種有效措施，對工程中實際發(fā)生的各種消耗或全部費用支出進行跟蹤、監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)將要發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的偏差，并采取各種有效措施糾正處理偏差，以保證項目成本目標實現(xiàn)的一項管理活動。[1]

目前，受工程建設市場大環(huán)境的影響，市場供大于求現(xiàn)象急劇擴大，市場競爭日趨白熱化，華北分公司工程總承包項目新簽合同額急減，為了能在激烈的市場競爭環(huán)境中生存下去，工程建設市場進入微利甚至無利時代。面對嚴峻市場形勢，華北分公司必須量入為出，加大對工程總承包項目成本支出的控制力度，嚴格控制不必要的成本支出，以保證項目能夠實現(xiàn)已確定的盈利目標，甚至超過預期效益。

2 華北分公司工程總承包項目成本支出控制現(xiàn)狀

2.1 忽視設計因素在成本支出控制中的作用

華北分公司是從設計為主業(yè)的咨詢設計單位逐漸轉型的工程公司，幾十年來養(yǎng)成的固有思維模式很難在短時間予以轉變，主要體現(xiàn)在工程總承包項目中標后即無人重視中標方案，設計人員不計成本地按照自己的慣性思維進行施工圖設計。以至于在施工圖設計過程中出現(xiàn)隨意更改或提高中標方案的現(xiàn)象，并且施工圖設計完成后亦無人進行施工圖圖紙與工程總承包合同方案的符合性對比，現(xiàn)場盲目地進行按圖施工。存在現(xiàn)場施工過程中被業(yè)主責令返工或者項目結算時業(yè)主不認可此類變更設計的情況，甚至設計變更后的工程量業(yè)主不給計量計價，導致我們既增加了成本支出，又被核減了合同額，嚴重侵蝕項目的預期利潤。

2.2 項目管理團隊成本支出控制意識不強

多數(shù)項目管理人員認為成本支出控制是費控人員的事，與自己部門或崗位無關，忽視對合同條款的學習和掌握，在項目實施過程中按自己的以往經(jīng)驗進行管理。當項目遇到突發(fā)事件或出現(xiàn)合同工作內容扯皮情況時，往往只關注如何處理此類問題，而無人去考慮此類問題是否會增加項目成本，并且在不通知費控人員的情況下就隨意地調整合同工作界面，給項目的成本控制增加風險因素。

2.3 成本支出控制計劃可操作性差

華北分公司雖然要求工程總承包項目部在項目開始時制定項目成本支出控制計劃，但是其考核標準和執(zhí)行力度均形同虛設，無法真正起到控制的作用。目前，華北分公司對待工程總承包項目成本支出往往還處于項目開始時上報總體計劃，項目實施過程中根據(jù)實際情況再實時調整或者從不調整，項目完成后亦無人去組織考核或評定的情況。因此，項目成本支出控制計劃對項目成本控制毫無可操作性，不能起到控制項目成本支出的目的，無法對項目成本控制做出量化考核。

2.4 合同風險轉移措施相對不足

由于現(xiàn)今工程建設市場供遠大于求，導致建設單位在招標及合同談判時隨意設置霸王條款，工程總承包單位為了承攬項目不得不接受此類條款，因此也為自己后期在工程總承包合同履行過程中增加了較大的風險因素。然而，目前華北分公司多數(shù)項目管理人員對合同重視程度不夠，對于專用條款中的一些對我方嚴重不利的霸王條款無人重視，在施工和采購分包時此類風險未轉移給分包商，導致我方承擔了全部的合同風險，為項目成本支出控制埋下了一顆隱形炸彈。

2.5 對項目隱性成本支出重視度不夠

在項目成本支出控制中，我們一般關注的重點是諸如：施工分包成本、物資采購成本、現(xiàn)場返工和變更簽證成本等顯性成本。針對因工期延誤導致的業(yè)主罰款、管理費增加，以及項目后期整改時間過長等隱性成本，經(jīng)常會被我們給選擇性忽視，而此類成本往往就是侵蝕項目利潤或者造成項目虧損的最大風險源。

2.6 物資采購存在浪費現(xiàn)象

通過近年來華北分公司工程總承包項目管理能力的不斷提升，各項目基本上已經(jīng)杜絕了“走進大工地、滿地人民幣”的現(xiàn)象，但是由于在項目實施過程中不可避免地發(fā)生設計變更或設計富余量過大，導致物資采購量大于施工實際需要量的現(xiàn)象普遍存在。然而，在華北分公司現(xiàn)行的物資出入庫管理體制下，為了保證項目物資收發(fā)平衡，物資管理人員一般都是平進平出，將到場的全部物資發(fā)給施工單位，導致我方既浪費了大量的物資采購費用，又為施工費用審核造成了不便，結算時無法準確核算現(xiàn)場實際發(fā)生的工程量。

3 做好工程總承包項目成本支出控制的有效措施

3.1 重視設計因素在成本支出控制中的作用

工程總承包項目多數(shù)是以設計為龍頭的EPC 工程總承包，由于項目的物資采購、施工安裝均是以設計圖紙為基礎進行實施，在滿足業(yè)主要求的前提下，適當?shù)貎?yōu)化設計是控制項目成本支出最有效地途徑。為了實現(xiàn)項目利潤最大化，必須充分調動設計人員的積極性，培養(yǎng)其成本支出控制意識，對待工程總承包項目不能不計成本地追求高大上的設計理念，嚴禁出現(xiàn)脫離業(yè)主招標方案，隨意提高建設標準的現(xiàn)象存在。工程總承包項目部在工程總承包項目中標之后，必須與設計人員進行項目建設標準的溝通，同時在第一版施工圖完成后，由專人對施工圖紙和中標方案進行符合性檢查，杜絕出現(xiàn)超標準建設導致成本支出增加的情況出現(xiàn)。

3.2 強化項目管理團隊成本支出控制意識

需要對項目管理人員進行成本支出控制知識培訓，使其了解項目整體成本支出控制目標，從項目一開始就對其灌輸成本支出控制是每一個項目管理者基本要求，杜絕出現(xiàn)成本支出控制與我無關的思想。重視合同內容學習和培訓，提高項目管理者對合同的認知度，使合同成為項目管理的基礎，避免出現(xiàn)不按合同辦事，甚至違背合同辦事的現(xiàn)象存在。

3.3 結合項目實際制定出切實可行的成本支出控制計劃

項目成本支出控制計劃的制定必須符合項目實際情況，要起到既要能激發(fā)項目管理者工作積極性，又要能避免項目管理者出現(xiàn)排斥或消極情緒的現(xiàn)象。做到凡是計劃必須要有考核，不然計劃制定的唯一作用就是為了變化。項目成本支出控制計劃一經(jīng)批準，就必須配套使用獎懲制度，在項目結束時進行全面考核，按考核結果進行獎懲，只有嚴格的考核、獎懲，才能使項目管理者重視成本支出控制計劃的重要性，否則一切均會成為廢紙一堆。

3.4 依據(jù)工程總承包合同及項目特點對風險因素進行有選擇地轉移

根據(jù)風險與利潤共存原則，工程總承包項目不可避免地會存在風險，多數(shù)工程總承包項目往往都存在高風險高回報、低風險低回報的現(xiàn)象，而風險又可簡單地分為可控風險和不可控風險。在工程總承包項目實施過程中，如何能保證可控風險受控、避免不可控風險出現(xiàn)，是擺在每一個項目管理團隊面前的重大難題。為了降低工程總承包項目成本支出，保證項目盈利水平，作為一個成熟的項目管理團隊，必須要十分清楚地掌握項目可能出現(xiàn)的風險因素，針對風險因素的特性，對其在總、分包合同中進行有選擇地轉移和保留，進而實現(xiàn)項目成本支出最小化[2]。

3.5 提高對項目隱性成本支出重視程度

決定工程總承包項目能否盈利的關鍵因素不是施工分包成本、物資采購成本等顯性成本支出，顯性成本支出是可見的，任何一個項目管理者都會重視，屬于可控成本。而工期延誤導致的業(yè)主罰款、項目管理費增加等一系列隱性成本支出，由于其往往是別的因素導致產(chǎn)生的連環(huán)后果，所以不被大家所重視，等知道其發(fā)生時，一切都是既成事實，無法扭轉或控制。為了使項目成本支出可控，我們必須時刻關注隱性成本的支出情況，盡量避免出現(xiàn)隱性成本侵蝕項目利潤的現(xiàn)象存在。

3.6 建立完善可行的物資出入庫機制

一套完善可行的物資出入庫管理制度可以杜絕施工單位出現(xiàn)冒領、多領物資現(xiàn)象的出現(xiàn)，減少采購物資的浪費。同時，根據(jù)庫中的剩余物資可以反向促使設計人員提高開料水平，防止在以后項目中出現(xiàn)大量的剩余物資，亦可給施工結算提供有力依據(jù)，避免與施工單位多結算費用的情況出現(xiàn)，壓縮項目不必要的成本支出。

4 結語

為了在有限的資源條件下，實現(xiàn)工程總承包項目的最大利潤，我們必須精益求精的實行精細化管理，嚴格控制每一分的項目成本支出，杜絕一切不必要的項目成本支出。使工程總承包項目成本支出時刻處于公司的控制之下，進而實現(xiàn)工程總承包項目的盈利目標，助力華北分公司的快速發(fā)展。