論財務共享服務中心建設中存在問題與對策

閆 慧

（國能銷售集團華北能源貿易有限公司，北京 100045）

早在20世紀90年代，國外就有學者對于“財務共享服務”進行了研究，Davenport對財務共享服務定義為：財務共享服務是將公司內部各個組織間的資源進行集中，對企業內部伙伴提供財務服務，并有效提升企業價值的服務[1]。進入21世紀，隨著信息技術的迅猛發展，信息系統成為財務共享中心建設和發展的有力平臺和支柱，國內外很多大型企業都已經建立了財務共享服務中心，如可口可樂、諾基亞、中石化等，國資委在《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》（國資發評價〔2017〕99號）也明確提出“具備條件的企業，應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務”。

一、財務共享服務中心建設的原則和目標

企業建設財務共享服務中心的根本原則，應當遵從其總體發展戰略，并非所有企業都適合建立財務共享服務中心，只有在企業內部各分子公司之間主營業務內容相似相近[2]、業務核心流程能夠凝煉出標準化程序，并且能夠滿足成本效益原則的前提下，建設財務共享服務中心才是有利可圖的；通過建立財務共享服務中心，企業可達成如下目標。

1.有助于規范企業業務流程、實現業務流程標準化

在建立財務共享服務中心之前，最重要的一項工作就是梳理企業業務流程，確定現有業務是否能夠凝練出核心標準流程，使用統一標準流程是否符合現有企業業務開展、業務發展以及滿足企業會計核算的需要，對于不必要、不增值的業務流程，應當予以修正和改進。

2.有助于規范財務系統管理，制定統一的會計政策和制度，實現會計處理流程、方式和方法標準化

建立財務共享服務中心的一個重要任務是制定統一的會計政策和制度，所有財務共享中心的審核人員必須按照統一的會計政策和制度來處理問題，不能各行其是、各自為政，統一的會計政策和制度、有效的執行力，是確保財務共享服務中心成功有效運營的保障。

3.有助于加快企業信息系統建設

建立財務共享服務中心，需要將企業內所有分子公司得相關業務進行集中，通常需要跨地區、跨業務部門甚至跨專業領域[3]，涉及企業內部的方方面面，因此必須借助強有力的信息系統（包括財務會計系統、資金處理系統等）作為平臺基礎予以支持。

4.可以有效實現財務資源整合，降低人力成本，提升業務處理效率

建立財務共享服務中心，意味著財務管理集中，財務人員集中，資金管理集中，通過將相似業務鏈條統一由財務共享服務中心同一業務組進行核算處理，財務人員實現專業化、集成化、標準化操作，有助于降低人力成本、提升業務處理效率。

5.可以提升財務信息質量，增強財務信息可比性

在財務共享服務中心設立之前，企業集團內各子分公司的財務人員各自為政，即使是面對同一會計制度，也會存在理解、判斷和核算口徑的差異，因此同一集團內不同子分公司之間的會計信息是缺乏可比性的。建立財務共享服務中心解決了上述問題，所有業務均由財務共享服務中心核算處理，制度統一、標準統一、會計判斷統一，有力地提升了財務信息質量，增強各子分公司財務信息的可比性，也有利于集團總部通過獲取真實有效的財務信息進行決策。

6.有助于企業集團總部加強集團管控，降低財務風險

企業集團通過建立財務共享服務中心，對集團內部的各項業務進行了集中管控，尤其是對資金進行了整體把控。這樣有助于全面了解、分析各分子公司的財務狀況，有助于對大額資金的使用去向進行監控，從而降低財務風險。

二、財務共享服務中心的構建

1.財務共享服務中心的業務核算范圍

企業集團應當確定哪些公司、業務和部門將要納入到財務共享服務中心的核算范圍，這些公司、業務和部門是否能夠達到納入財務共享服務中心核算的標準，即：業務流程是否能夠實現標準化。同樣，對于同一公司的不同會計核算業務，企業同樣需要進行劃分：哪些財務核算可以納入到財務共享中心核算范疇，哪些仍需要保留在本地財務會計手中，尤其是在法人主體責任不變的情況下，企業必須對財務共享服務中心的核算范疇進行深入分析。

根據現有實踐情況來看，仍然有部分業務無法納入財務共享服務中心核算。

（1）稅務核算：由于增值稅專用發票目前不能跨省領取及開具，因此稅務相關核算，包括稅務銷項稅開票、稅務進項稅認證、稅務申報及繳納、所得稅匯算清繳等，仍然保留在本地財務人員手中，未納入共享中心。

（2）財務報表出具及統計等相關地方政府部門報表報送：出于法人主體責任及集團化財務報表合并及報送的需求，財務報表仍然由本地財務人員出具。此外，涉及各地方政府需在不同平臺或系統填制的統計報表等，也由本地財務人員負責填制。

（3）紙質會計檔案整理和歸檔：為了提高審核效率，財務共享服務中心依據線上電子文檔進行審核，原有紙質會計檔案仍由本地財務人員進行整理和歸檔；同時，由于現有的審計、各級巡查仍然按照法人主體來進行審計和檢查，為了配合審計和巡查對紙質版原件的檢查，也要求紙質版文檔盡量保存在法人主體所在地。

2.財務共享服務中心的基本組織架構

在確定財務共享服務中心業務核算范圍的基礎上，為了實現財務共享服務中心的建設目標，財務共享服務中心一般采用扁平化架構[4]，根據企業的實際情況設置不同的業務處理小組，主要包括營運管理組、銷售營收組、成本費用組、綜合核算組、采購應付組、資金結算組等，來分別負責處理不同的業務鏈條。一般來說，上述業務處理小組的主要職責如下。

（1）營運管理組，主要負責財務共享服務中心信息系統的運營維護，各不同信息系統之間的溝通協調。

（2）銷售應收組，主要負責收入的核算、應收賬款的掛賬、收回貨款的掛賬。

（3）成本費用組，主要負責成本核算，成本結轉，費用掛賬及付款。

（4）綜合核算組，主要負責薪酬、低值易耗品、固定資產、稅金等其他業務的掛賬、核算等。

（5）采購應付組，主要負責主營業務的付款、與供應商相關的收款（如保證金等業務）、其他應付款暫存暫付款核算等。

（6）資金結算組：主要負責根據業務憑證進行實際的資金收付，開發使用銀企聯網的資金平臺等。

除上述基本業務外，如果企業還有特定性業務，還需要成立專門的業務核算組來對該業務鏈條進行核算。

3.財務共享服務中心的業務處理流程

企業集團各子分公司的所有成員，都有可能成為財務共享服務中心的參與者，他們通過線上提單，將需要處理的各項業務，提交給財務共享服務中心審核，最終入賬歸檔，形成財務會計記錄和憑證，財務共享服務中心的一般業務處理流程為：各子分公司經辦人提單→子分公司內部審核→共享中心審核過賬→資金系統付款（如需）。經過上述流程，企業集團各個業務鏈條的相關業務被如實記錄并形成會計憑證，進而形成財務報表以及企業決策所需的各類數據。

三、財務共享服務中心建設中面臨的問題

財務共享中心建設之初，盡管已經做了最萬全的準備，然而在實踐中，它仍然面臨很多問題。

1.財務共享服務中心審核與分子公司內部審核權責劃分不清問題

出于內部控制考慮，財務共享服務中心一般要求每一項業務在進入共享中心之前都需要有分子公司內部的逐級審批，那么一項業務從分子公司內部出發，經過部門經理、分管領導、總會計師、總經理，甚至可能涉及本地其他財務人員，然后再進入財務共享服務中心，這樣，審核鏈條會極大延長，甚至出現七八個審核環節。這不僅降低了效率，而且如果對這些審核環節沒有事先明確每個審核崗位的審核要點和審核目的的話，那將導致責任劃分不清，無法進行事后改正和追責，分子公司和共享中心將出現審核雙重缺失，而分子公司本地財務人員甚或會因為責任問題而與財務共享服務中心人員逐漸趨向對立。

2.財務共享服務中心人員缺乏核對、糾錯及改進的積極性

由于法人主體責任不變，審計和各級巡查仍然主要依據法人來進行檢查，這就導致如果業務單據核算出現了問題，或者在審計和巡查中發現了問題，各子分公司法人和管理層更多會要求本地財務人員進行整改，而無法追查到財務共享服務中心。缺乏追責這一點因此也容易導致財務共享服務中心人員在審核單據過程中把關不嚴，審核不到位，或只核算不核對，缺乏糾錯以及進一步改進的積極性。

3.財務共享服務中心制度建設不完善，人員素質參差不齊，導致財務共享服務中心不同審核人員的操作標準不統一

在財務共享服務中心建設之初，其財務審核人員可能是臨時組建或抽調的，每個人的受教育背景以及知識儲備不同，這就導致每個人的審核尺度不一致，有些單據可能在A人員那里被駁回或回退，再提交到B人員就審核通過了。這反映了員工素質的差異，同時也代表了財務共享服務中心制度建設的缺失，現有的財務會計制度不能滿足實際操作的需要，還沒有形成統一、標準、協同一致的操作審核手冊和規范。

4.財務共享服務中心對企業信息系統平臺的建設要求較高，依賴性強

由于財務共享服務中心需要核算處理企業的各類業務，任務量大且繁重，因此它需要企業信息系統平臺提供強有力的支持，但是當涉及多個信息系統平臺協同操作時，一方面信息處理效率會提高，而另一方面，一旦某個系統平臺出現問題，會大大增加各級使用人員的溝通解決成本，需要花費大量時間與不同平臺的運維顧問溝通，確認問題來源。此外，隨著信息化程度的提高，共享中心人員在審核過程中可能對系統越來越依賴，完全信任系統數據而失去了自己的專業判斷，比如，在發票驗真時，只看“核驗成功”這一結果而不再查看發票本身，這就存在了發票誤報和錯報的可能性。

5.財務共享服務中心會增加對人員的需求

財務共享服務中心的建設目的之一在于整合資源、降低成本、提升效率，但是在建設之初，財務共享服務中心不僅無法做到降低人力資本，反而會需要更多的人來參與財務共享服務中心的審核和運營，原因如下。

（1）財務共享服務中心需要專門的人員來制定會計核算、審核及操作標準，這在原有分散的分子公司財務部門是不需要的。這些人，他們需要緊跟業務發展方向，覆蓋每一個業務范圍，關注每一項業務細節，使制度規則統一、具體、明確、具有可操作性；同時，他們需要熟知各個業務處理流程和信息系統處理規則，維護信息系統運行的穩定性，并協調處理超出現有標準之外的突發性問題。

（2）由于大多數財務共享服務中心都是跨區域建設的，這就使得所有審核都在線上進行。線上電子文檔的提交、使用、整理和保存將會增加所有財務共享服務中心使用者的工作量，尤其是最終負責整理和保存的檔案管理人員，這相當于是在原有的紙質文檔基礎上又建設了電子文檔系統，兩套系統并行使用，且都需要進行整理、歸檔和保存，這將需要花費大量的人力和物力。

四、對財務共享服務中心建設中問題的建議和對策

針對財務共享服務中心面臨的上述問題，建議從制度建設、員工管理、信息化建設等方面著手改進。

1.財務共享服務中心應當加強制度建設

財務共享服務中心的制度建設主要包含以下方面：

（1）財務共享服務中心本身的制度建設。財務共享服務中心應當是一個獨立的組織，其人員獨立、管理獨立、考核獨立。它必須形成其特有的管理、運營和考核機制。尤其是運營和考核機制，這將是財務共享服務中心建設成敗與否的制度保證。

（2）財務共享服務中心執行的制度建設。這主要指財務共享服務中心在進行業務處理過程中應當遵守的會計處理流程、會計政策和會計制度。財務共享服務中心必須建立統一規范的會計處理流程和會計處理政策及制度，同時確保這些會計政策和制度能夠具有可操作性，覆蓋全部業務范疇和細節，這樣才能確保會計核算規范、審核標準統一、審核人員執行力強、會計信息質量可靠。

（3）對于仍需經過分子公司內部或者本地財務人員審核的業務，需制定明確得審核規則。即，清楚劃分各個審核崗位得審核目的、審核要點以及審核的責權利，確保出現問題之后可以及時修正，責任劃分清楚明了。

2.財務共享中心應當加強員工管理和培養

（1）加強員工培訓。對于已經制定好的會計處理流程、會計政策和會計制度，通過加強對員工的培訓，使所有操作標準都貫徹到每個審核人員頭腦中，制定并下發標準化審核操作手冊，確保能夠將每一條制度規定都下發到每個審核人員手中。

（2）建立有競爭力的薪酬福利待遇和晉升機制，吸引人才。由于財務共享中心面對企業集團的所有單位，覆蓋所有業務和部門，因此其工作量將會非常繁重，為了有效激勵財務共享中心的員工，必須建立有競爭力的薪酬福利待遇和晉升機制，建立輪崗機制，這樣才能吸引人才并留住人才。

（3）加強員工績效考核，建立首問問責制、追責制、時效預警等機制。在建立健全考核機制的基礎上，加強對員工的績效考核，對審核單據質量效率高的員工予以獎勵，對審核單據質量低下、修改率、投訴率高的員工予以懲罰。建立首問問責制、追責制、時效預警等機制。首問問責制，即單據進入財務共享中心之后第一次分配給誰審核，那么如果該單據被駁回經辦人修改之后，仍提交到第一次分配的員工來進行審核，這樣可以避免員工對于難點單據通過采取駁回的方式來提高審核速度。追責制，即單據審核入賬后，如果出現問題，要追責到財務共享中心審核人員。時效預警機制，即在單據進行財務共享中心的多久之后能夠被處理，通過建立上述制度，加強對財務共享中心審核人員的管理和監督。

（4）提升員工的服務意識，促進共享中心人員轉型。財務共享服務中心，是為全集團提供服務的組織或部門，其中的財務審核人員，不再是簡單的財務人員，更多的是面向全集團提供財務服務的服務提供者，因此財務共享服務中心應當轉變組織或部門文化，提升員工的服務意識，促進其內部人員轉型。

3.財務共享中心應當進一步加強信息化建設，加強與政府相關平臺得合作

（1）進一步加強信息化建設，破除多個信息系統之間的信息壁壘，這樣有助于降低使用者的溝通成本，提升使用效率，減少財務信息的重復報送，同時有助于培養精通多系統操作的復合型人才。

（2）通過加強與政府相關平臺的合作，比如與稅務局、統計局等平臺的合作，盡快建立增值稅電子專票開具系統，破除地域限制，有助于繼續拓展財務共享中心的業務核算和涵蓋范疇，當有更多更廣的業務被納入財務共享中心核算之后，業務流程和規則的標準化將更容易推廣，同時，財務共享中心與各分子公司內部審核人員之間潛在的矛盾也迎刃而解。

（3）引入人工智能，對于簡單的、能夠完全標準化的業務（比如收款業務），可以將審核規則固化，引入人工智能機器人進行審核，提升業務處理效率，減輕共享中心員工工作量。

五、結語

綜上所述，財務共享服務中心建設是一項系統工程，它不是一蹴而就的，需要逐步進行改進和完善，但它對財務行業的影響卻是廣泛的，它沖擊了傳統財務人員記賬、算賬的職能，突破了地域和法人的限制，由專業化、集中化的職能部門或組織來核算企業的各項業務事項，避免了會計政策的內部操縱，便于集團實現大數據采集以及內部財務協同管理，從長遠看，有助于企業集團提升管理效率，降低財務風險，實現集團管控，為未來財務管理進一步的智能化打下堅實基礎。