新時代國有石油銷售企業人力資源管理面臨的問題及改進對策

王旭豐

（中國石油河北張家口銷售分公司，河北 張家口 075000）

一、前言

經濟全球化發展勢不可擋，隨之帶來的是資源重新配置、經濟結構優化、發展模式創新等，對企業而言，既是機遇，也是挑戰。習近平總書記指出，經濟全球化是一把雙刃劍，既為全球發展提供強勁動能，也帶來一些新情況新挑戰，需要認真面對[1]。作為國有石油銷售企業，既要應對國際油價的影響，又要面對國內市場低油價和替代能源發展帶來的沖擊，人力資源管理更將面臨新的挑戰，必須改變思維，創新模式，適應新時代。

二、國有石油銷售企業人力資源管理面臨的問題和現狀

1.崗位已不再是“搶手貨”

以往國有石油銷售企業招聘現場人頭攢動，國有企業，尤其是世界500強企業令人向往，穩定的工作和較為優厚的福利具有很大的吸引力。如今，那種景象已不在。某銷售企業在2020年招聘時，三天的時間只有區區20余人報名，待簽訂協議時，竟無一人到場。這種窘境根本原因在于這些90后、00后的應聘者思想活躍、期望值高。

2.工作已不再是“香餑餑”

即使應聘上崗的員工，能堅持三年的不足一半，堅持五年以上的，不到20%。究其原因，一是對第一份工作認識不足，認為畢業后能到國企工作，對學校、對家長、對同學和朋友都有個交代，并未過多考慮個人專業、工作性質、本人規劃等，上崗后才發現“專業不對口”；二是將第一份工作作為跳板，在沒有其他理想的工作之前先干著，這叫“騎驢找驢”；三是未達到個人的期望，想當然認為本科畢業、研究生畢業一上崗月薪就是多少萬；四是受一些私企的利益誘惑而跳槽；五是個別員工認為企業沒有升遷機會，不如早早遠走高飛。

3.人力資源管理陷入“怪圈”

（1）忽視人力資源管理作用和地位。片面認為人力資源管理就是發薪酬，一味追求物的“高大尚”，以物代替人力資源管理，降低成本、縮減編制首選的是人力資源崗位，甚至與其他部門合并，只保留1-2個薪酬和保險崗。

（2）缺乏“選育用”人的長效機制。日常培訓、教育欠缺，認為培訓是浪費時間，影響生產經營；有的仍是“論資排輩”，以“年齡”論英雄，以“資歷”排順序；還有的企業選人用人是“看臉選人”“因人設崗”，對熟悉的人、聽話的人理所當然地在票上劃對鉤，即便沒崗，也可以冠冕堂皇找理由、尋借口設崗。

（3）激勵機制尚未完善。一是組織框架不合理，層次較多。如某公司設置了公司領導、助理副總師、處室、科室、庫站、班組，又層層設立了管理人員，人浮于事、管理層級繁瑣現象依然存在；二是薪酬分配不合理。繁瑣的層級導致繁瑣的薪酬崗級，且以崗薪，不看業績看崗位；三是激勵方式單一，除口頭、通報表揚外，管理辦法、考核方法、相關規定均為負向激勵，處罰多獎勵少。

（4）文化育人的優良傳統丟失。更多注重的是“物”的投入和“形”的改變，例如，從某某打卡改成了指紋打卡，甚至是刷臉考勤，實現了數據共享，完成了績效考核方法，實施360度綜合考評等等，靠冰冷的制度和方法管人，卻丟失了文化育人的優良傳統。

三、問題形成的原因

外部原因：隨著成品油市場的完全放開，民營企業（加油站），特別是國內比較知名的、有一定規模民企正在快速終端銷售布局，就連國外的道達爾、殼牌、BP、?？松梨诘燃娂娺M駐國內，據統計，截至2020年底，民營加油站達57092座，占國內加油站總數的近48%，外資加油站接近4000座，其中殼牌1400多座、埃克森美孚1000座[2]。這些加油站要想減少招聘、培訓等成本，縮短準備期而快速營運，兩大集團現有的熟練工將是被瞄準的目標。內部人力資源管理的欠缺，遇到民營及外資加油站的急速發展，結果更會加劇國有石油銷售企業人力資源管理的挑戰。

內部原因：首先，是對國際國內及所在區域市場形勢理解不準。部分企業對石油銷售未來發展趨勢分析不透徹、研判不準確，機遇抓不住，危機意識不強，抱怨市場，埋怨環境。其次，對當前人力資源管理重視不足，重經營管理，輕人力資源管理，對人力資源管理方面研究不夠、創新不足，正向激勵不到位。國內外領先技術、先進管理經驗、新的思維觀念學習不到位，沉醉于現有的管理方法，企業文化的內涵及培訓不能與時俱進等。

四、人力資源管理面臨的趨勢及改進對策

1.發展趨勢

隨著互聯網、物聯網、數字經濟的發展，石油銷售企業的人力資源管理將面臨四大發展趨勢。

一是組織形式上面臨必然轉型。任正非“讓聽得見炮火的人來決策”的理念，已得到多數企業的認同，企業由職能制組織轉型為敏捷組織，人力資源組織也必然隨之轉型。所謂敏捷組織就是形式靈活，實戰高效；二是擇業者面臨必然自主化。未來新的組織形態將演變為“平臺+個人”。例如，“豬八戒”網有百萬服務商正在出售服務，為企業、公共機構和個人提供定制化的解決方案，將創意、智慧、技能轉化為商業價值和社會價值。諸如此類平臺將會越來越多，必將改變現有人力資源管理模式；三是績效管理方法上面臨必然改變?？冃Ч芾韺⒁?BSC 和 KPI 考核模式轉變為OKR（目標與關鍵成果法）考核模式，從注重“目標”向注重“效果”轉變；四是培訓方式上面臨必然向多元化發展。知識的更新、技術的進步、方法的創新、組織的改變，決定了培訓管理必然向多元化發展[3]。

2.改進對策

第一，人力資源組織轉型。以中國石油銷售企業為例，加油站3.0時代已經來臨，油卡非潤氣電氫業務全面發展，逼迫人力資源組織必須加快轉型速度。人力資源組織轉型的目的是優化結構，降低成本，實現更好的服務和更高的效率。搭建“總部頂層設計——外圍緊密合作——共享服務實施”的HR組織模式，實現需求、方案、實施、改進、規范等各環節的有效閉環管理。具體講，以培訓為例，基層上報需求，總部制定方案，外圍組織實施，結果實現共享，如需改進，則進行反饋、完善……薪酬管理、費用管理、招聘管理等均可依此實施。

第二，優化績效考核管理。建立和完善OKR績效考核模式，將績效考核的重點放在“目標”和“關鍵結果”上。常用的KPI績效考核是層層分解目標而進行的目標責任制考核方法，關注的重點是“目標”的實現，過程的管理和結果的管理不在評價之內，即便是附加BSC考核，也只是為實現目標，對過程的一種糾正。實施OKR績效考核模式，對員工整體能力有個較為全面的綜合、客觀的評價，有助于更好地激發員工的積極性和能動性，有利于隊伍建設及穩定，有利于促進各級目標的實現。

第三，強化企業文化育人。作為國有企業，無論外部環境如何變化，企業組織如何轉型，人力機構如何改變，堅持黨的領導的“根”與“魂”不能變，“兩個一以貫之”的方向不能變。作為國有石油銷售企業，“石油精神”的不斷學習、傳承、深挖內涵是貫穿企業文化教育的主線。形式上可以采用內部外部組合、線上線下結合、業內企業聯合、跨界異業融合等進行培訓教育。同時，還要注重面對面交流、心與心交融；方式上采取一月一活動、一季一主題、半年一小結、全年一評比，使活動靈活多樣，寓教于樂；內容上突出“思想政治、文化理論、業務技能、客戶開發、安全環保、科學管理”等重點。進一步鍛造政治堅強、本領高強、意志頑強的“三強”干部，打造政治理論高、銷售技能高、服務質量高的“三高”站經理隊伍，培育愛企、愛崗、愛顧客的“三愛”員工隊伍。

第四，提高人力資源管理者能力?！按蜩F還要自身硬”，人力資源管理者的能力直接關系到企業人力資源管理的水平，再先進的人力資源管理組織，如果人力資源管理者的能力不足，企業的管理水平就大打折扣，甚至對企業的發展帶來重大影響。人力資源管理者所具備的能力有戰略思維及創新能力、自我學習能力、選人育人能力、影響與溝通協調能力和信息獲取與處理突發事件能力[4]。除此之外，還應有人力資源管理專業知識、合規化管理意識和油品銷售與加油站管理基本技能，這是石油銷售企業所特有的。加強人力資源管理者能力建設，除固有的業務培訓與學習外，還要加強相關法律法規的研究，通過崗位互換、單位間交流或互查互學、送上一級或外企業深造以及掛職下級鍛煉等方式，提高人力資源管理者能力。

結論：管理大師彼得·德魯克說過，所謂企業管理，最終就是人事管理。國有石油銷售企業比其他企業面臨的形勢更嚴峻，其人力資源管理更具有挑戰性，加快組織轉型、優化績效考核、強化文化育人、提高管理者能力，是新時代加強國有石油銷售企業人力資源管理的必然要求。