國有企業薪酬績效體系的優化策略探討

夏阿飄

（河北工程大學 管理工程與商學院，河北 邯鄲 056038）

一、前言

經濟環境的復雜性和市場競爭的激烈性，使得任何企業在市場競爭中都將面臨巨大的挑戰。國有企業想要在經濟的浪潮中實現自身健康可持續發展，就必須構建有效的人力資源體系，同時，這個體系不能脫離現有的勞動力市場規律。而薪酬績效體系是企業人力資源管理的重要內容，學者陳創（2019）認為合理的薪酬績效體系對于國有企業的良好發展具有助推作用，對于加大企業對人才的吸引力度和增加企業內部員工工作的積極性都具有重要的作用；徐靜（2019）通過研究發現國有企業在人才的需求量上是不斷增加的，但國有企業中存在著薪酬績效體系與市場經濟的要求相脫節的現象。國有企業要對內部員工給予合理的物質和精神獎勵，才能最大限度地使員工發揮出積極性，更好地促進企業的良好發展。

二、國有企業薪酬績效體系存在的問題

國有企業在長久以來的發展過程中，在員工雇傭的制度上給大眾的印象是一種“終身雇傭制”，這種制度使得國有企業的員工數量不斷增多，企業的結構部門冗雜。同時，缺乏與“終身雇傭制”相關的科學管理體系，這一系列的暴露問題直接導致國企內部的人力資源管理面臨困境。薪酬績效作為人力資源管理體系中重要的一部分，其也呈現不科學的狀態。

1.薪酬體系不具備激勵性

在薪酬體系上，國有企業還沒有完全與外界市場保持一致，在分配思想方面仍舊殘留著平均主義，而且尚未構建完善的工資收入分配機制，不足之處主要有以下三個方面。

（1）薪酬級別的制定較為單一。國有企業員工的薪酬福利與自身在企業的行政級別掛鉤，這種制度忽略了不同崗位的價值和它們之間的差異性。人力資源結構性失調，極大地降低了技術性員工的工作熱情，導致部分員工為提升自身收入而熱衷追求管理崗位，長此以往會導致管理崗位擁擠和公司技術創新能力下降。

（2）薪酬分配存在平均主義現象。在部分國有企業中沒有明確崗位職責，績效考核流于表面，沒有與薪酬掛鉤，這些都會導致員工存在“渾水摸魚”的想法，使得制定的薪酬績效沒有發揮激勵的效果。

（3）企業內部薪酬結構較為復雜。首先，國有企業內部涉及薪酬的項目較多，但相互之間又缺乏緊密聯系，這就會導致管理混亂的局面；其次，國有企業為兼顧內部大部分員工的利益，往往力求在薪酬方面面面俱到，最終產生薪酬結構過于復雜的結果，這也容易導致出現薪酬分配不公平的現象。

2.績效管理和考核內容設計不合理

在市場經濟條件下，伴隨人力資源管理體系的不斷深入，績效管理已成為現代企業管理不可或缺的重要內容之一，大多數國有企業也逐漸采用績效考核的方式輔助企業人力資源管理。多數的國有企業都需要完成上級主管部門或者控股公司的指標任務。由于此原因，通常采用關鍵績效指標法來對企業或者內部員工進行年度考核，但是此種方法也存在缺點。一是只對年度目標結果進行考察和評價，使得績效在執行的進程中沒有得到及時的監督和控制，缺少在過程中的溝通和事后的及時反饋，會造成績效閉環管理無法得到有效的改善和提升；二是對處在不同崗位和處在不同級別上的員工所采用的考核評價方法相同，沒有具體性，容易造成員工的不滿；三是考核評價維度較為單一，企業內部的部門或者員工只關注并且著重去完成績效內容上的相關工作，會導致員工忽視自身崗位上的其他職責。

3.績效考核結果應用單一

國有企業年度績效考核結果與年終獎金和職位晉升緊密聯系，但是獎金分配由于績效產生的差異較小，往往會出現獎金平均分配的現象，會使部分員工心里產生不平衡的情緒，激勵效果甚微。另外，國有企業在晉升資源上往往會平均分配，對不同的部門給予相同比例的名額，這不利于員工的成長。同時在員工晉升時，缺乏對其技能、企業貢獻和做事的行為態度等方面的考察。

三、國有企業薪酬績效體系的優化策略

1.構建以薪酬體系為導向的綜合激勵機制

在當今社會知識經濟的大背景下，優秀人才對于工作的回報需求不再停留于“不錯”的薪酬檔次上，更多的是在心理和成就上的一種追求。國有企業要構建以企業戰略為基礎、符合市場競爭要求和需要的薪酬管理體系，摒棄平均主義的思維定式，加強對企業崗位價值的注重程度。

（1）構建既符合國有企業內部需要又能對企業員工起到激勵效用的薪酬績效管理體系。在薪酬體系的構建上首先要確保員工之間保持公平性以及維持競爭性，有時員工更為注重的不在于薪酬水平的絕對高低，而在于一種相對于別人的公平。

（2）企業需要構建相對完善的薪酬績效體系，在相同崗位上負責不同工作的員工工資取決于績效考核結果，這樣才能確保企業內部員工之間是存在公平性的。在涉及員工福利項目的方面，要注重人性化，要使制度具有一定的彈性。

（3）由于員工與員工之間在年齡、資歷、經濟能力和社會地位等諸多方面存在差別，對自身的要求也會存在較大的差異，因此，相同的福利制度對個體的吸引力也不盡相同。這就需要在福利制度的設計上具有彈性，才能較大程度地發掘人的潛力，激發員工的積極性和創造性。

（4）要依據企業的現實發展狀況和員工的實際需求，對企業薪酬績效體系進行調整。將薪酬結構進行合理構建，可以增加績效獎金的比例，將年度考核進一步細化成月度或者季度考核。在企業預算可允許的范圍之內，薪酬可一定程度地向核心部門或企業關鍵職位進行傾斜，保留住企業的核心人才。針對企業所經營業務的特色，可以設置某單項額外獎勵，以此激勵員工的積極性。

2.構建科學的績效管理與考核體系

國有企業內部要將公司的整體戰略目標進行分解，以便讓員工清晰地認識到公司的定位。要將企業戰略目標自上而下分解到各責任部門并落實給個人，讓員工認可并接納企業的績效管理制度，加強企業部門與員工之間的溝通協調，使企業與個體都朝著共同的方向努力。

（1）構建國有企業績效管理閉環體系，實現循環管理。首先，在績效計劃開始，確定部門和個人目標；其次，對整個過程進行監督和指導；最后，進行績效評價和結果運用，要在整個過程之中形成規范管理，同時，在每一個環節的實施過程之中評價人要與被評價人進行全面溝通。必須要在企業實際運營過程中，根據實際情況對考核的頻次進行修改，注重績效的過程管理。

（2）要構建以KPI為主、加入多角度的績效評價指標并結合其他項目的考核方式，要自上而下地對指標進行分解，要運用科學準確的分析方法對考核指標進行制定，注重區別一般性指標和具有一定難度的指標，要形成有效反饋路徑，使企業上下對指標達成一致意見。對考核進行評價時，要盡可能地細化，選取可量化或者便于衡量的指標，可以適當增加一些對員工行為態度和述職評價等考核項目，多維度地對績效考核結果進行評價，才能達到更加全面和準確的目的。

（3）根據企業部門或員工崗位的職責和特點，允許自主制定部分考核內容。對企業全員進行分析，搭建統一的員工職業發展平臺，暢通發展途徑，在可控制的范圍內，賦予員工自主考核的能力，不再為考核而考核，旨在能夠真正提升員工的工作能力和員工對企業的歸屬感。

3.多元化應用績效結果

國有企業的績效考核內容和方式方法在不斷發生變化的同時，也在不斷擴大績效結果的應用途徑和范圍。第一，績效業績結果可以作為部門獎金和員工個人績效獎金發放的依據，可以對員工起到較好的激勵作用；第二，綜合評價結果可以作為部門或者員工獲得額外獎勵的依據，調動員工的積極性，以期創造更多的價值；第三，調整僅憑員工業績定結果的方式，員工個人的績效結果僅是調整薪資等級和崗位的參照依據之一，在晉升機制內要引入員工的個人任職資格評價，才會更加科學和嚴謹；第四，要加強績效結果的溝通和反饋，讓員工認識到與崗位需求和職業發展要求相比還存在何種差距，才能有目標性的制定自身學習計劃和需要參加的培訓項目。

四、結語

薪酬的合理分配和績效管理的有效運用，不僅與企業員工的利益相關，更加關系到國有企業的長期穩定與和諧發展。完整的薪酬績效管理體系，能夠激發企業員工內在的潛力，從而能夠更好地推動企業績效水平的提升。國有企業在對薪酬績效體系進行優化實施時，要樹立且全面、完善的薪酬績效管理觀念，企業內部要不斷優化更新相關的知識體系，時刻保持與員工之間的緊密溝通。提高企業的運營管理能力，不僅可以為企業培養和建設人才隊伍，實現企業的戰略目標，還有助于企業在激烈的市場競爭中獲得持續生存和發展下去的動力。企業在對薪酬績效體系進行優化的過程中，要對企業目前的發展狀況和經營情況等綜合性考慮，這樣才能更好地實現薪酬績效體系的優化。