企業(yè)文化建設(shè)中的常見問題及優(yōu)化策略探討

薛提軍

（四川玖岳招標(biāo)代理有限公司，四川 成都 621000）

一、前言

20世紀(jì)60、70年代，日本在有限的資源條件下，取得了經(jīng)濟(jì)的騰飛。80年代，本田公司在美國的分公司，除了高層管理者外，中層管理人員與普通工人都是美國人，并且具有在美國汽車制造企業(yè)的工作經(jīng)驗。但是本田公司的績效，卻能全面超過美國本土的汽車公司。這一現(xiàn)象引起了人們的關(guān)注。通過研究，人們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營管理過程中所擁有的巨大潛力。企業(yè)文化理論，也從企業(yè)界的管理實踐的經(jīng)驗總結(jié)，快速上升為理論形態(tài)。在這一背景下，企業(yè)文化建設(shè)，也成了企業(yè)在提升競爭優(yōu)勢系列努力中的一個方向。

二、企業(yè)文化概述

學(xué)術(shù)界對企業(yè)文化的定義角度較多，側(cè)重點各有不同。本文采納迪爾.肯尼迪對企業(yè)文化的定義，即企業(yè)文化是在工作團(tuán)體中逐漸形成的規(guī)范。從企業(yè)文化的表現(xiàn)上來說，包括：風(fēng)俗、習(xí)慣；思維方式；行為準(zhǔn)則；價值觀念；精神境界；作風(fēng)和待人藝術(shù)。

健康、有效的企業(yè)文化，對企業(yè)績效的提升作用有目共睹，并得到了普遍的認(rèn)可與接受。很多成長勢頭良好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，為了能夠維持自身的持續(xù)發(fā)展，也抱著積極的心態(tài)，考慮通過企業(yè)文化的打造，來凝聚共識、指導(dǎo)員工行為、獲取競爭優(yōu)勢。但部分企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)的過程中，可能會犯一些錯誤，反而為企業(yè)發(fā)展帶來一些不良影響。現(xiàn)根據(jù)筆者本人感受，對公司在企業(yè)文化建設(shè)中可能存在的問題，做一些初步探討。

三、企業(yè)文化建設(shè)中的常見問題

（一）提煉總結(jié)出的企業(yè)文化與公司固有文化之間存在錯位

任何一個公司，在其成立運營過程中，已經(jīng)有了固有的行事風(fēng)格、工作氛圍、價值判斷準(zhǔn)則，這與企業(yè)管理者的個人風(fēng)格密切關(guān)聯(lián)。這是企業(yè)在潛移默化情況下形成的企業(yè)文化，在專門打造企業(yè)文化之前，已經(jīng)在發(fā)揮著實際的作用。比如，公司對員工的錯誤考核苛刻，員工沒有試錯意愿，傾向于一切按部就班；員工只關(guān)注業(yè)績情況，彼此之間關(guān)系淡漠，事不關(guān)己高高掛起；吹噓夸大，沒有落實也沒有不良后果，滋生了浮夸風(fēng)氣等。對員工的行為有著深刻的影響。

企業(yè)文化建設(shè)過程中，在對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研時，難以準(zhǔn)確掌握公司內(nèi)在的文化。原因一個是，要了解內(nèi)在的文化，在方式上，需要根據(jù)員工在具體事例中的表現(xiàn)，通過觀察員工的行為方式，從而總結(jié)內(nèi)在的文化。在調(diào)研溝通過程中，一方面，對于具體的問題，格式化、流程化的問題溝通，難以觸及員工及管理人員的真實思想狀態(tài)；另一方面，對于一些具體的問題，被調(diào)查人員更傾向于回避一些負(fù)面的答復(fù)，盡量對各類問題給予經(jīng)過美化的意見。因此，調(diào)研的結(jié)果難以有效地反映公司實際的精神層面情況。

一些負(fù)面意見不容易清晰準(zhǔn)確地浮出水面，也就導(dǎo)致了決策層難以掌握公司的實際情況，沒有反思自身行事風(fēng)格的機(jī)會。公司一些不好的企業(yè)文化仍舊在實際上支配著員工的行為。

（二）新的企業(yè)文化存在偏離公司實際的可能

一般公司打造新的企業(yè)文化，首先需要糾正原有文化中的問題。但是，在沒有掌握實際的企業(yè)文化現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，公司的努力方向可能會跑偏。

一方面，公司需要糾正企業(yè)中的不良文化氛圍，因此會有一些針對性的對策。另一方面，因為公司沒有掌握實質(zhì)性的問題，公司要解決的問題僅是公司文化中一些比較次要的問題。因為核心問題沒有觸及，也就導(dǎo)致了公司只是在細(xì)枝末節(jié)上的努力。

在新的企業(yè)文化體系搭建過程中，存在一廂情愿、空中樓閣的現(xiàn)象。

一般公司要組織有關(guān)人員對公司新的文化體系進(jìn)行討論。在討論過程中，有些沒有管理實踐，但又有浪漫理想的人，往往會提出一些讓人心潮澎湃、莫名激動的建議，新穎的想法、極高的道德追求、有感染力的情懷，容易得到大多數(shù)人的認(rèn)同。而在這樣的氣氛下，一些有不同意見的人，也不愿或者沒有機(jī)會表達(dá)自己的看法。從而在一片和諧中，公司建立了新的企業(yè)文化的頂層架構(gòu)。在未掌握公司實際文化氛圍、又未基于公司實際制定出的企業(yè)文化，很容易成為一個口號，本身就缺乏落地的可操作性。

（三）新的企業(yè)文化建設(shè)不能實際落地

企業(yè)文化的打造是一個系統(tǒng)性工作。公司倡導(dǎo)的文化，通過公司持續(xù)的管理、努力，最終應(yīng)該在員工的日常工作態(tài)度、關(guān)系處理、價值判斷取舍、對內(nèi)對外的精神面貌等方面得以展現(xiàn)。但比較普遍的情況是，公司在制定了新的企業(yè)文化體系后，確定了公司的愿景、使命、價值觀、經(jīng)營理念等后，往往就認(rèn)為公司的企業(yè)文化打造工作告一段落，后續(xù)的工作，只是做一些文化標(biāo)識，在辦公區(qū)域中張貼、懸掛，隔一段時間，在全公司內(nèi)做一些宣傳、講解，希望通過告知的方式，讓新的企業(yè)文化融入員工行為中。

對于文化落地的目標(biāo)來說，以上做法還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為要改變?nèi)说南敕ā⑿袨椋瑔渭兊奶栒伲呛茈y引起全體員工主動遵守的。結(jié)果也就是文化只停留在口頭上。

四、企業(yè)文化名實不符的影響

（一）為建設(shè)企業(yè)文化而建設(shè)

企業(yè)文化建設(shè)，有的時候會脫離了企業(yè)文化建設(shè)的本質(zhì)，成為一項獨立的工作。由于公司層面一方面想要打造企業(yè)文化，另一方面又沒有辦法將企業(yè)文化內(nèi)化為員工的行為規(guī)范，為了強(qiáng)調(diào)文化的重要性，管理層只能將相關(guān)工作當(dāng)成一項專門的工作，安排時間，騰出精力，專門推動員工對企業(yè)文化的認(rèn)識。而員工層面，也只能盡量將企業(yè)文化的內(nèi)容記住，在需要的時候，可以說得出來。文化建設(shè)，也就從行為規(guī)范，變成了一個強(qiáng)制性的記憶內(nèi)容，而在實際的工作過程中，根本不可能按照企業(yè)文化的要求去執(zhí)行。

（二）企業(yè)文化停留在口號上

在企業(yè)文化建設(shè)認(rèn)識上，可能會讓員工產(chǎn)生只喊口號不做實事的印象。公司隆重制定了企業(yè)文化，并花費了精力在內(nèi)部進(jìn)行了宣貫，但從實際效果上看，卻沒有人認(rèn)真對待，只是一種形式主義的重視。這種形式主義的做法，反而更可能成為企業(yè)的實際企業(yè)文化，從而形成書面上的企業(yè)文化與實際中的企業(yè)文化兩張皮的情況。

（三）企業(yè)文化建設(shè)增加員工負(fù)擔(dān)

為了展示公司對企業(yè)文化建設(shè)工作的重視，有時候公司會安排專門的時間，進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)，宣傳企業(yè)文化，并強(qiáng)制要求全員參與。這種安排，很容易讓員工產(chǎn)生抵觸心理，內(nèi)心不情愿，又不得不參與類似的活動。進(jìn)而會遷怒于公司的企業(yè)文化，導(dǎo)致文化建設(shè)更加脫離現(xiàn)實，被員工視作一種負(fù)擔(dān)，產(chǎn)生了反作用。

五、推動企業(yè)文化落地的有效策略

（一）公司高管層以身作則

高管行為對企業(yè)的影響是實質(zhì)性的。比如，企業(yè)要打造有擔(dān)當(dāng)、有責(zé)任心的企業(yè)文化，但在具體工作中，面臨需要決策的事項，主管領(lǐng)導(dǎo)不愿意行使決策權(quán)，不想承擔(dān)決策責(zé)任，讓員工自己選擇。這一行為肯定要逐級向下傳導(dǎo)，最終，雖然公司倡導(dǎo)責(zé)任心，結(jié)果卻是全員不愿意承擔(dān)責(zé)任，不做開創(chuàng)性的工作，因循守舊地維持公司的運轉(zhuǎn)。

（二）管理制度作為企業(yè)文化的細(xì)化

企業(yè)文化要通過管理制度進(jìn)行細(xì)化落實，通過制度的約束，為企業(yè)文化的落地創(chuàng)造條件。這一條件落實也有難度。企業(yè)管理制度，一般由各部門制定，公司審核通過后實施。部門制定的制度，基本都是從本部門的角度出發(fā)，帶有顯著的片面性、局限性。比如，市場部門制度要求開發(fā)新的客戶，做好市場調(diào)研；而銷售部門的重點，可能在于維護(hù)老客戶，滿足客戶個性化需求；生產(chǎn)部門又要追求需求的統(tǒng)一、盡量減少個性化要求，等等。因此，從公司整體的角度上，制度之間都不是協(xié)調(diào)的，相互之間不能做到相互補(bǔ)充、支持。在這樣的背景下，要求制度落實企業(yè)文化，制度指導(dǎo)思想受到企業(yè)文化的協(xié)調(diào)，則可實現(xiàn)性更是機(jī)會渺茫。

（三）切實樹立企業(yè)文化標(biāo)桿

因為對于踐行企業(yè)的文化，公司層面沒有可操作性的指導(dǎo)文件，在企業(yè)樹立企業(yè)文化代言人方面，能做到位的就更少了。就算要樹立一些典型事例、先進(jìn)分子，也難以找到客觀的評判依據(jù)。結(jié)果，可能就變成了為推選先進(jìn)分子而推選，從為了樹立標(biāo)桿，變成了為完成任務(wù)。只有改變這樣的工作氛圍，才能選出真正的企業(yè)文化標(biāo)桿。

在企業(yè)文化建立上，領(lǐng)導(dǎo)的作用，制度層面的分解、落實，周邊鮮活典型事例的示范，必須要踏實地進(jìn)行充實、執(zhí)行，努力避免企業(yè)文化變成空中樓閣，在企業(yè)文化之外落實企業(yè)文化。

六、結(jié)語

務(wù)實、有效的企業(yè)文化，能夠推動企業(yè)的發(fā)展，成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢。一個成長型的企業(yè)，在度過了企業(yè)初創(chuàng)的危險期后，業(yè)務(wù)也要保持良性發(fā)展。在這個過程中，企業(yè)基本也形成了自己獨特的企業(yè)文化。公司若能正常發(fā)展，說明這一文化是適應(yīng)公司需求的。在這種情況下，公司在開展企業(yè)文化的建設(shè)中，需要格外謹(jǐn)慎，不僅應(yīng)保障公司總結(jié)、提煉的新的企業(yè)文化來滿足公司未來的發(fā)展需求，而且也要將足夠多的精力，放在企業(yè)文化落地工作上。否則，縹緲的企業(yè)文化，非但不能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，反而會損害企業(yè)的健康成長，導(dǎo)致與企業(yè)文化建設(shè)初衷完全相反的結(jié)果。