加強國有企業預算管理的有效措施分析

余玉姣

（浙江中國小商品城集團股份有限公司，浙江 義烏 322000）

先進的預算管理，是實現國有企業業務目標統籌、資源合理配置的有效工具，可以推進國有企業內部機制革新、核心競爭力提升，從而在市場競爭及行業發展中占據優勢地位。現階段，國有企業預算管理朝著規范化、專業化的方向發展，而且在國有企業管理運轉中展現出資產架構優化、發展質量提升的管理效用。但是應該看到，在其管理落實中仍存在戰略導向性不高、執行控制不力、考核評估脫鉤等諸多問題，制約著預算管理最佳應用價值及效能的輸出。因此，國有企業對預算管理應積極采取針對性、先進性的完善措施，為國有企業的競爭性增值發展、可持續性發展提供強大保障。

一、國有企業預算管理的意義

1.規避經營管理風險

預算管理是精細化、整合性的管理手段，其可對財務業務進行全面控制。國有企業預算管理的切實落實，可梳理出國有企業外部環境及內部管理中的資源及風險，明確其發展優勢及管控層面，進而可清晰實現國有企業的發展定位及業務方向。此外，還可打通各個內部管理體系的管理堵點及痛點，提高國有企業資產利用率及業務管理效率，對于潛在的風險因素可及時采取針對性的規避及防范措施，從而達到化解國有企業發展風險、管理風險的目的，同時也可推動國有企業精細管理工作的有效開展。

2.明確經營管理目標

預算目標是國有企業預算管理的關鍵性考評基礎。通過預算數據和現實產生數據的對比，可直觀準確地反映各部門、各崗位的工作完成情況，也是國有企業部門效益、崗位經濟產值的重要評估指標，為國有企業績效考核、員工晉升提供客觀及有力的依據，同時為員工的工作奮進方向提供清晰的指導，利于國有企業經營管理目標的順利性、指向性發展。

二、國有企業預算管理實施中存在的問題

1.預算編制與企業戰略發展不匹配

國有企業普遍存在預算編制與企業戰略不匹配的問題。國有企業戰略多由決策層主導創設，其是基于企業全局發展、長效性發展制定的前瞻性、目標性計劃。同時，其具有抽象化、難以量化的特性，這也就決定了企業戰略無法為國有企業近期性發展及管理提供具體指導。預算編制多由財務管理部門制定的財務管理決策，其更為注重短期性的經濟效益。因此，在雙方信息不對稱條件下，預算編制往往無法達到企業戰略的高度，部分國有企業的預算編制甚至演化為年度數據的簡單整理，或者將預算編制局限于財務分析、財務控制等方面，缺乏對預算編制價值及效用的清晰認知，造成預算編制與企業戰略的脫節。

2.預算管理落實及監督力度不充分

國有企業的部分管理人員、基礎崗位職工，未能深入認識了解預算管理，其認為預算管理應是財務部門的內部管理事項，進而對預算管理的重視及執行程度不夠。尤其是諸多企業基層崗位職工對預算管理內容、預算管理要求等認知不清、理解不透，直接影響預算管理的準確有效落實。部分國有企業只重視經營盈利，不重視預算管理、預算管控分析及預算反饋，弱化了預算管理的執行力度，導致其在實踐執行中存在較多的阻力及問題，預算管理落實有限，進度緩慢，出現預算管理執行結果與預算編制偏差較大的情況。

3.預算管理考核評估制度體系缺失

現階段，大部分國有企業對預算管理采取事后控制的方式，預算管理無法發揮對過程中預算控制、預算偏差糾正的作用；部分國有企業沒有獨立的預算管理機構，預算編制及其執行都得不到針對性、專業性的管理，無法保證預算編制的全面性及預算執行的有效性；部分國有企業的預算管理考核管理評估制度體系也存在缺失或不足的現象，其考核內容簡單且流于表面，無法體現出員工對預算管理的認知及執行，同時也缺乏相匹配的激勵政策，無法調動職工執行的積極性及主動性，不利于國有企業預算編制的有效開展。

4.預算管理員工認知參與程度不高

國有企業職工多存在未來職業發展規劃意識不強、崗位競爭積極性不高的現象，對預算管理的認知、執行參與程度不高，這不僅影響著其自身崗位素質能力的提升，也在一定程度上制約著國有企業的突破發展。部分國有企業的預算管理執行方式、預算管理宣傳方式不合理，也會在一定程度上造成職工的忽視心理及抵觸心理，致使國有企業預算編制的落實性及預算管理的執行性不高。

5.預算管理立法層面管理機制欠缺

目前，國有企業預算管理從立法層面缺乏全面、細化的管理機制。現行的《企業國有資產法》雖然將國有企業預算制度寫進法律，但是其規定、要求操作性不足，雖然政府職能部門也陸續制定了一系列的政策性優化措施，為國有企業預算管理提供支撐及指導，但是，國有企業預算實際管理工作中仍缺乏全面性的法律依據。

三、加強國有企業預算管理的有效措施

1.明確預算編制企業的發展目標導向

預算管理主要包括了對組織機構的預算體系、差異性分析、編制控制、考評激勵等內容，是完整先進的管理方法。國有企業開展預算編制時，要認識到編制預算是國有企業高質量工作的保障。預算管理涉及預算架構、預算編制及優化對策等層面，應明確預算編制企業的發展目標導向，確保預算編制執行、調控及考評等工作都符合國有企業的實況及戰略方向。此外，國有企業還要重視預算編制的執行情況和執行力度，同時細化各層面的職責權限，確保預算編制得到細致、全面的執行。

2.增強預算編制科學性及動態管理

國有企業需從發展戰略、自身實況及管理目標出發，增強預算編制的科學性及動態性管理。透徹分析國有企業的發展戰略、短期發展計劃、年度工作計劃等，逐層全面地制定針對性的預算編制，保障預算編制目標與戰略目標的一致性，發揮出預算編制對國有企業戰略發展的指向、助力作用。國有企業要把預算管理分析落實到日常管理、日常運轉中，形成常態化、過程化的預算管理方式。比如，在月度或季度預算管理考核的基礎上，細化預算管理維度，加強從日常開支、資金動態、融資節奏等層面落實預算管理。在預算管理中如果發現與預算編制偏差較大的問題，要第一時間確定問題的重要性和緊迫度，及時對其進行進一步的情況審核評估，對于確實不合理、無原因的預算偏差，應責令直接負責人限期整改并在部門內或者企業內進行通報，深化職工的警醒意識及執行意識。

3.落實預算管理考核評估體系制度

預算管理的落實及執行多在基層崗位，只有職工的高度認同、全員參與，才能保障預算編制的可執行性。預算管理實施也應具有全局觀，不僅要從決策層面、領導層面重視預算管理，實行一把手親自抓、一把手親自管的管理方式，還要充分考慮職工對預算管理的認知、參與預算編制的程度，以此制定有效的預算管理的縱向溝通渠道，預算管理表述形式、預算編制實施方式等。國有企業要善于利用企業內部管理平臺，落實健全的預算管理考核評估體系，調動職工對財務管理工作的主觀能動性，激勵職工主動參與、踴躍參與，使得預算管理可覆蓋到國有企業的全面業務范疇。

4.增強全面認知參與預算管理意識

國有企業要建立先進全面的預算編制制度及流程，深入準確地掌握國有企業各項經營業務運轉實況、發展規劃及其之間的關聯關系，將預算編制內容細化、量化到最小業務單元，建立工作人員崗位工作與預算管理的直接聯系，提升工作人員的預算管理參與意識。國有企業還需要組織并監督員工參與系統性的預算管理培訓，強化員工的預算管理參與意識。在此基礎上，國有企業要整合主營業務發展趨向、發展現狀及盈利情況等，分析詳盡準確的財務指標，以此制定科學合理的預算編制及其管理、執行考核的方案，并不斷優化調整預算管理方式及考核評價方式，保證預算管理的準確性。同時，要將預算管理執行過程及效用與員工崗位績效相關聯，促使員工更加積極自覺地參與預算管理、落實預算管理。

5.加快預算管理的法律管理體制建設

政府部門應重視預算管理對國有企業的重要作用，加快完善預算管理的法律體系建設，對國有企業預算管理工作開展給予指導及優化，確保國有企業預算管理的規范、依法推進。應成立專門組織，研究起草國有企業預算管理的相關法律條例，對國有企業預算管理的預算編制原則、目標、范圍、審批及預算管理的執行、考核等進行全方位、系統性的規定，同時也給予社會公眾、獨立團體對國有企業進行外部監督的標準依據，有效約束國有企業經營管理和預算管理工作的開展，助力國有企業預算編制、預算管理工作有法可依、準確規范開展。

四、結語

完善科學的國有企業預算管理的循環執行和落地執行，有助于加強國有企業的內部溝通協調、資源整合利用，從而規避國有企業內部管理及外部環境風險，推進企業預算目標、業務目標、戰略發展的實現。國有企業要重視并高效利用預算管理這一系統性的管理工具，針對國有企業實況、戰略需求對其不斷探索、完善，明確預算編制企業發展目標導向，優化調整預算管理方式及考核評價方式，提升職工認同及參與度，落實健全的預算管理考核評估體系，保障預算編制的細致性、全面性。