企業集團全面預算管理存在的問題及對策探討

李博雯

（天士力控股集團有限公司，天津 300410）

一、全面預算管理在企業集團中的重要性

全面預算管理，是指企業以發展戰略為導向，以戰略規劃、經營目標為基礎，在全體員工全方面參與的前提下，通過對未來一定時期的全部經營活動和相應的財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，合理配置企業各項資源，對執行的過程和結果進行不斷的監督、分析與評價，并及時準確地反饋給管理層，指導經營活動不斷調整和改善，促使企業戰略目標實現的管理活動。

（一）有助于戰略規劃和經營目標的落地實施

企業集團的戰略目標需要由戰略規劃和經營目標進行細化，并分解為各子公司的具體工作目標和行動計劃，而戰略規劃和經營目標又需要通過全面預算來具體執行。通過全面預算的編制，整合集團和各子公司的業務關系，合理配置集團內資源，使集團上下合力，共同實現整體戰略規劃和經營目標。

（二）有助于加強集團內的溝通與協調

全面預算管理的“全面”包括全員參與、業務內容全覆蓋、管理流程全程追蹤三層含義，而全員參與又是全面預算管理工作成功的基礎。因此，在預算編制過程中，企業內部的各部門之間，集團總部與子公司之間都需要多次溝通、協調各自的計劃與需求。通過全面預算的編制，也能更好地理解集團的整體發展戰略，促使各部門為實現整體目標，相互理解共同努力。

（三）有助于發現問題并進行管理改善

企業集團通過全面預算對各部門、各子公司下達績效考核目標，通過對其月度、季度或不定期的回顧和考核，監控目標完成情況，快速發現經營狀況是否與年度計劃存在偏差。通過對預算完成情況的分析，了解發現其經營狀況存在的問題，進而及時調整戰略規劃或者調整預算，制定相應的行動方案，促進經營管理改善。

二、實施全面預算管理中存在的問題

（一）全面預算的管理意識不足

全面預算是需要企業集團各部門、全部員工共同參與的系統工作。由于對各業務部門的預算管理工作宣貫不到位，導致很多員工乃至部分一線部門經理都認為公司的預算是領導的事，是財務的事，公司預算完成情況與己無關。加之預算執行結果又未對公司關鍵崗位進行通報，導致公司上下信息不對稱。公司預算編制時不合理，預算執行時又低效，最終導致公司年度預算目標無法順利完成，甚至會影響公司戰略目標的最終實現。

（二）預算編制方法過于機械化，缺乏科學合理性

從企業集團角度對于年度預算工作下達指導意見時，往往容易忽視集團業務類型多元化和發展階段不同等特點，而做出統一的業績增長要求，例如：收入、利潤較同期有一定比例的雙增長，部門費用的持續不斷壓縮等等。加之企業集團的子公司數量龐大且對預算管理工作重視程度不同，用同一個預算編制指導思想來要求的話，很難會避免出現機械的應付集團要求編制出來一套脫離經營管理實際的預算來。

另外，企業一般預算的編制方法多采用增量預算法，即以上一年的實際數為基礎，結合經營業務的預計變化情況和集團下達的最低業績增長要求，調整而形成了下一年的預算。雖然這種預算編制方法簡單且容易執行，但前提是主導編制預算的人員和部門對原有歷史業務的合理性和必然性有較好的判斷。若一味地按照原有業務編制預算，未充分考慮變化因素，可能會造成預算松弛和資源浪費等問題。

（三）預算執行過程監控和分析流于形式

預算執行是把企業預算目標變為實際，是全面預算閉環管理中不可或缺的一環。現實中很多企業對于預算管理工作容易出現虎頭蛇尾的現象，工作重心放在預算的編制上，忽視了對預算執行的監督和分析，使得預算管理工作流于形式。

在預算執行過程中，對于實際經營成果與預算目標的偏差未能及時準確地剖析差異原因和提出解決對策，會加速導致與經營目標的偏離。對于各種預算追加，盲目同意且不加以控制，勢必會導致預算執行力降低、阻礙公司經營管理水平的提高等問題的出現。

（四）預算目標設置不合理，結果考核獎懲力度不足

一些企業集團下達預算目標采用一刀切的方式，忽視各子公司、各業務單元的業態不同、發展階段也不同等特點，導致有些預算主體的目標完成較容易，有些預算主體無論多努力工作目標也無法完成。在考核階段，有些考核標準也不統一，甚至會出現已經接近年末仍然調整考核目標的情況，最終考核結果“皆大歡喜”。長此以往下去，既打擊了努力工作的員工積極性，又忽視了集團個人利益與整體利益的均衡。

三、全面預算管理問題的解決對策

針對上述企業集團在全面預算管理工作中容易遇到的問題和困惑，筆者提出一些改進建議，以供參考。

（一）全員參與預算管理，增強全面預算管理意識

企業集團要想真正落實全面預算管理工作，扭轉員工的管理意識非常重要，預算工作不能只是財務部門和公司管理層的事情。首先，集團總部要定期組織總部員工和子公司總經理、財務經理等關鍵崗位領導培訓全面預算管理相關知識，再由主管領導向部門每位員工進行全面預算管理思想宣貫，并由主管領導將學習成績作為的一項考核指標，列入員工績效中來，增加全體員工對預算管理工作的參與性和積極性。其次，公司管理層要帶頭執行預算管理制度，重大事項做到事前審批，審批后才列入預算。要積極推進預算內項目完成，嚴控非必要費用支出，在向基層員工推行預算管理工作時起到表率作用。最后，公司預算總目標在自上而下分解的過程中，將預算分解細化到每個部門、每個員工，預算執行結果通過郵件等形式定期反饋給每個員工，促進公司上下信息共享，充分調動員工對全面預算管理工作的積極性。

（二）提升預算編制的科學性、合理性

在計劃下一年編制預算之前，集團總部應首先梳理股權架構，確定有實質控制權的子公司都應該納入預算管控范圍。對于預算編制方法的選擇，發展成熟、歷史數據合理準確的公司傾向于選擇增量預算，新興業務或處于發展期、轉型期公司傾向于選擇零基預算。

精簡預算審批權限，成熟發展的實體集團可獨立審批下屬子公司預算，集團總部將管理重心向新成立、新收購或管理基礎薄弱的公司傾斜。除此之外，企業集團可適當增設專業條線的預算審核。比如，集團總部IT部門除了制定本部門預算外，還應統籌考慮數字系統資源的共享、系統檔案存儲的安全性等等問題，肩負起整個企業集團IT相關預算的審核。在正式下達的集團預算通知中，明確預算要以集團戰略發展方向和公司自身的發展需求為出發點，充分與上下游公司溝通需求與計劃，精準測算各項目的投入產出、評估日常費用的必要性和重要性，積極做好籌資及投資預測。

（三）加大預算控制與執行力度

加強企業集團的預算過程監控，應要求各子公司定期上報預算執行分析報告，切勿只是數據的簡單羅列，要真正地分析實際與預算、與同期的增減變化原因。集團匯總形成整體預算執行差異報告，向集團管理層及時通報預算執行情況。對預算執行與預算目標偏差較大的公司，集團應組織召開專項預算分析會，查找執行差異原因、共同研究解決方案。

要強化預算達成的精準度及配套績效考核。以每個季度、甚至是每個月的關鍵指標的預算達成率作為年度預算管控重點，對于執行偏差率，則需聯合人力部門與績效掛鉤進行考核。

（四）設置合理預算考核目標，嚴肅執行結果的考核

預算考核作為全面預算閉環管理的重要一環，其有效的結果尤為重要。考核指標過多、考核目標制定過高或過低都易造成考核結果的失效。因此，聚焦經營重點，設置考核指標在3-5個為宜。指標內容也應考慮不同業務類型公司選取不同的考核指標。比如，銷售公司除了收入、利潤指標外，還應增加應收賬款控制、市場客戶滿意度提高等方面考核。企業集團內的生產公司，多為滿足關聯公司的銷售需求。因此，生產公司的考核重點應放在成本降低、產品合格率保障、供貨及時率提高等方面。

預算考核目標一經確定，除內外部環境或者企業的經營策略發生重大變化，致使預算的編制基礎不成立外，一般條件下均不能隨意進行變更。設定具體目標數字時，適用于采用三段式考核方法，即設定門檻值、目標值、挑戰值。門檻值作為人員繼續任用的最低標準，制定時至少要比企業同期完成情況有10%-20%的提高。目標值，建議選用正常預期的預算值即可。挑戰值，作為人員晉升、獲取超額獎勵等的重要參考因素，建議設定為目標值的120%以上。

四、結語

當前，外部宏觀經濟充滿著前所未有的壓力和變數，企業的生存發展面臨著新的機遇和更大的威脅。只有不斷增強全面預算管理意識，科學合理地制定預算目標，緊密跟蹤預算執行情況，不斷完善考核體系，提升預算管理水平，當代企業尤其是大型企業集團才能更順應時代的需求，保持健康、平穩的可持續發展。