管理會計視角下集團企業財務共享服務中心建設路徑研究

曹 穎

（安徽誠信項目管理有限公司，安徽 合肥 230001）

財務共享服務中心源于20世紀80年代福特公司的一個創想，其苦于傳統財務模式困擾而尋找出一種結構優化升級的新方式。隨著市場經濟日新月異的發展，集團型企業規模隨之擴大，但集團內部終難規避信息歸集速度低、機構層次較復雜、組織結構冗雜等諸多問題，而傳統財務模式已經在企業經管新訴求中貢獻乏力，無法滿足企業需要。因此，在財務信息化高速發展的條件下，構建財務共享服務中心體系不失為提升企業經管水平的又一良方。

一、集團企業財務共享服務存在的問題

（一）對組織模式存在沖擊

集團企業實行財務共享服務中心建設時，一定會涉及對原有企業財管模式的重新梳理，具體包括規則調整、職能制定、權力分配等多個維度，其中也會在一定程度上觸及部分利益格局，所以新模式建設在構建初期不免會遭受一定阻力。但抵觸情緒的盛行不代表新模式的不完善，財務共享服務中心的構建將打破以往集團企業財務數據層層上傳的傳統模式。共享中心采取扁平化管理方式，會大大提高財管的精準度與工作效率。新事物的發展會存在一定的試錯空間，集團企業的財務轉型期間要做好對如何建立有效資源共享庫，如何對財務信息的精確性做好嚴控等工作的細化布局，才能實現各方信息的有效調整和財務數據的無縫連接，因此，新舊銜接是對當下集團企業財管工作的一次新挑戰。

（二）業務流程不完善

一個集團企業各分子公司的業務呈多元化發展趨勢，法人治理結構較為復雜，跨區域經營也特別普遍，加之原有模式下的各分子公司分權管理，也使得集團對經濟業務的處理流程和審批事項不夠統一。如集團企業管理層前期對市場需求和設計流程重視不夠，對業務流程設計缺乏合理認知，都會滋生業務流程規劃失衡、運營不暢等問題發生，所以，構建適合本企業的財務共享服務中心，科學合理的業務流程設計是決定項目成功的關鍵因素。

但從集團企業層面分析，并非所有業務均適合在財務共享服務中心上實施標準化處理。比如，企業特質化的售后服務、專項產品的倉儲管理及企業關鍵的稅收管理等業務，雖相關業務具有重復性和一定的標準化，但是由于其針對的服務對象各異而存在一定的特質性，所以，不適合在共享中心中統一管理。而那些涉及具體核算項目及財務報告的處理，因其操作流程易于標準化、交易量頻次較高而又與管理者決策相關程度較低，因此可納入財務共享中心進行集中管控，具體包括但不限于總賬、職工薪酬、固定資產、應收、應付模塊、費用報銷和資金管理等基礎業務。

（三）業財融合難度較高

財務共享服務中心建設的基礎起點是業務端。常規操作流程就是通過業務部門填報業務表單，并將相關資料通過影像系統上傳至服務端，再經過相應的同部門與跨部門的審批環節后到財務共享服務中心進行稽核，待稽核通過后到系統付款平臺，自動付款并自動生成會計憑證，實現自動記賬功能。因此，財務共享服務中心下的業財融合中，業務端是源頭，過程常涉及市場、采購、人資、管理等各個環節和部門。但現實情況是，在實際的系統運行中，上述部門對共享平臺的運行認知存在偏差，思想深處認為“財務共享就是財務的一家之事”，加之部分集團企業原有的財務管控力度稍顯薄弱，財務管理制度較為寬松，每家下屬公司均有較大自主權，所以，無論是在集團層面，還是在下屬公司維度，會基于趨利避害思想出發，滋生投機取巧和懈怠情緒，這樣的氛圍使得集團企業在財務共享中心層面的業財融合適配度低。

（四）風險控制體系面臨挑戰

財務共享服務中心建設后，底層會計人員的工作量和人數均在銳減，但運行層面的業務支撐力不足，會大大激增共享中心中內控職能的潛在風險。特別是系統雖形成了信息的自動采集，但財務板塊的工作還是來源于基層會計人員層面，而系統中大量、重復、繁雜的工作會讓熟悉系統運作之后的財務人員感到枯燥乏味，這樣就會在財務的核算中過度依賴信息化電算化的自動信息而產生定式思維，一旦信息系統缺少了人工的校驗，遇到隱匿風險便不易被發現。同時，在新平臺的運行期中，由于財務人員本就缺乏應對風險的經驗，遇到預算與實際不符的問題，流程中出現超額的支付等新風險，財務人員的模式化操作無異于螳臂當車。另外，每筆業務的原始憑證雖然大類相同，但是經營業務不同也會在財務核算中存在差異，故標準化的操作還易存在業務核算錯誤的風險。

二、管理會計視角下財務共享服務的優化設計

（一）組織架構的優化設計

一個系統的運行與維護離不開組織的保駕護航，在集團與各子公司間構建統一、專業、流程化的組織架構，優化組織職能，是提升管理會計視角下財務共享服務中心建設水平和財務核算能力的必然要求。因此，在平臺構建籌備階段，須率先選定參與立項的領導層與工作小組，做好各崗位與所屬職務的委任工作，共同為組織架構的各司其職和細化職權提供監督指引。與此同時，組織架構建設離不開人才支撐，充分調動崗位員工的工作積極性，使其在整體實行財務共享模式下的所作所為均不再存有抵觸情緒，才能最大限度地提升工作質量與效率水平。另外，組織結構的日后完善與適度調整仍需著眼于整體利益，以戰略目標為基，實現成本降低為首，風險可控為根，效率提高為轉型動力的管理會計核心主旨，方能為集團企業財務共享服務中心建設提供良好的環境氛圍。

（二）業務流程的優化設計

為了統一集團中每位成員的財務處理方式和優質服務報告，需要在集團內部重新建立標準化的財務共享流程，原有流程的重新整合與細化梳理尤為關鍵。從管理會計視角出發，財務共享服務中心的業務流程設計應以企業運營目標及戰略價值導向為基礎，結合企業自身實際發展現狀及主營業務流程特點，在產品采購、研發、生產、倉儲、銷售等各流程實現業務環節的統籌兼顧；同時，進一步加強在云計算、管理者和客戶端三個層面的數據信息處理能力建設，進而在集團企業各下屬單位間制定出一套完整的、環環相扣的管理會計內控流程，用以主抓每一業務節點，并針對節點進行風險預判和職責落實，同時確保落實到位，才能推進集團財務的順利轉型。

（三）績效考評系統的優化設計

財務共享服務中心的職能多表現為能夠為企業財務的提質增效貢獻價值，而真正幫助該體系實現價值監督與效率提升的內源還在于績效考評系統的建立與推進。績效考評系統的工作開展要有理有據，但原有的分權財務管理模式對綜合績效考評的禁錮良多。故現階段，財務共享職能落地的監督與考評如何開展，將離不開績效考評系統的全面實施。具體而言，考評體系的指標設定應兼顧流程與成果、質量與效率、數據與性質、獎賞與罰則等多維度視角，同時要基于定性、定量、權重、賦能等多維度評估方式，以建立全動態的績效考評系統，進一步推動業財融合的協同發展。此外，對績效的考評仍舊不能教條主義，不僅要在事前進行評估，還要密切關注事后的分析工作的深入開展。績效的評定結果也不能僅以單一的年終獎形式開展，還要密切關注每一位考評人員所處的需求層級，以此為參考依據，開展績效考評工作，同時也為管理會計的稽核審計、效益預測、財務分析等提供關鍵指引，以大大提升集團企業財務管理效率和管理會計職能的服務躍升。

（四）強化信息安全的風險控制

大數據時代數據風險問題尤為重要，數據風險防范對財務共享服務中心及管理會計信息化系統的順利實施具有重要作用。因此，企業應對管理會計信息化系統中數據、應用、網絡、設備等因素加強安全管理，確保信息數據的完整、保密和安全。在信息系統設計階段，應在系統內部直接設計風險管理機制，并以此為基礎確定風險指標體系，確保相關風險指標與企業數據進行比對后生成風險評估報告，相關負責人根據報告中存在的問題進行信息反饋，由具體部門找出偏差原因并提出解決問題方案。在信息系統運行過程，首先要借助系統登錄認證、網絡加密等技術，從用戶的角度加強信息監督，從根本上杜絕信息泄露現象的發生；其次，用戶進入系統后，在數據訪問階段，要根據各下屬單位各個不同部門的管理需要設置不同的訪問權限，防止數據被任意查看；最后，要加強硬件設備的日常維護和軟件設備的升級改造。

三、結語

目前，集團企業的發展模式呈業務多元化和規模擴大化趨勢，在此背景下，能夠實現財務一體化的財務共享服務中心已被多數大中型集團企業所接納并采用。為了構建良好的財務共享服務中心，集團企業要明確共享中心的組織定位，結合企業自身情況，從完善組織架構、業務流程、績效考評和風險控制體系等方面，與管理會計體系的建立同步開展，以充分發揮財務共享服務中心的優勢。