“兩總”系統在軍工固定資產投資項目中的作用

中國電子科技集團公司第四十三研究所 邵景輝，倪蕾

一、引言

“十三五”以來，國家和國防科工局逐步加嚴對軍工固定資產投資項目的監督和管控力度。新形勢下的軍工能力建設工作對建設隊伍的站位高度和綜合能力提出了更高的要求。軍工固定資產投資項目的實施是一門復雜的系統工程，項目實施單位要在有限的時間內完成軍工重點型號的研制保障或者批生產條件建設，要符合國家保密、安全等諸多方面的要求，其涉及很多部門，實施起來難度很高。因此，必須建立“兩總”系統能力建設項目團隊，才能保證軍工固定資產投資項目的順利完成。

二、建立“兩總”系統的必要性和“兩總”系統解決的問題

在項目論證階段，如果不建立“兩總”系統，將缺乏項目管理體系來指導項目的管理，技術人員和管理人員對前期論證的工作沒有清晰的規范的工作流程和范圍定義，將導致項目前期論證缺乏整體感；建立“兩總”系統將打破各部門間的行政界線，建立矩陣型管理團隊，從技術發展和能力建設兩個維度進行項目策劃，明確了責任制，形成了一體化項目管理體系,從而充分論證了項目的必要性。在項目實施階段，由于實施涉及新建廠房、舊房屋的適應性改造、新購設備等多種建設內容，建設的內容雜，涉及的部門、人員眾多，需要協調的力度大，不建立“兩總”系統會因為責任不明確和缺乏有效的溝通，影響項目的正常實施，導致項目的拖期。

采用兩條指揮線的管理體系：行政總指揮及行政指揮線、技術總師及技術指揮線。行政總指揮協調解決建設中人、財、物及采購、土建工程等方面的問題，保證項目實施過程中行政指揮線的暢通。技術總師協調解決項目技術方向、典型產品技術指標、工藝流程、關鍵重點技術難點，并做好項目申報和實施過程的技術保障。兩條線均不受行政建制的限制，進行跨建制、跨部門對產品研制生產、計劃實施、組織協調和指揮。把多個部門、多個專業的工作，較為系統地通過兩條線有機的連接起來，解決了以前部門之間溝通協調困難、協調周期長，各部門沒下達相關的任務，認為不是必須完成的工作，工作積極性不高導致工作效率低等問題。

三、實行“兩總”系統的具體措施和亮點

（一）創新管理模式，探索資產統籌管理

在職能部門層面，在原來的條件保障部基礎上整合成立了技改與資產管理部；在專業部門層面，以技術專業為主線，徹底打破原有的架構，進行專業業務單元的重構，將研發與生產分開，成立了事業部+制造中心模式。創新管理模式，有效壓實能力建設責任體系，推動能力頂層設計和專業化資產管理的統籌落地，實現項目管理模式由“職能化分段、粗放松散”向“專業化統籌、精細高效”轉變，項目統籌管理成效顯著，提升了能力建設工作的質量和效率。

（二）項目管理機制與部門職責相結合

本單位針對每個軍工能力建設項目設置“兩總”系統項目組織機構，明確了項目職責和分工，主管技改的領導擔任項目行政總指揮，主管工藝的技術總師/副總師牽頭的雙總師架構，各技術分系統的負責人為相關部門主任，各行政職能負責人為相關部門主任，同時，建安、設備儀器、招標、財務、檔案等都由相關專業技術人員負責，技改與資產管理部是項目的綜合管理部門，指定一名項目經理牽頭負責項目的組織實施和全過程管理，建立了科研生產部門與從事能力建設的技術人員和項目管理隊伍，實現能力建設分層分級、業務全過程縱向與專業橫向協同工作及組織管理模式；通過組織架構優化與合規性管控，進一步提升項目管理“專業化、規范化”水平，確保項目管理過程通暢和建設方案先進性，從而提升項目建設成效。

四、實行“兩總”系統系統取得的成效

本單位在建設項目規劃和方案設計中，方案設計科學、布局合理，前期工作質量高；建設項目管理規范，采用項目全周期監管的管理模式，抓住項目建設各個階段的主要節點和“里程碑”工作并進行有效控制，實現對各類項目的精細化管理，同時實行項目管理月度例會制度，有效地對項目執行過程中的問題進行了早預警、早發現、早解決，使得建設項目均能按計劃順利規范執行，項目計劃完成率位列集團公司前列，建設項目全部順利完成驗收，實現了批復的建設目標，建設成效突出，對所承擔的武器裝備科研生產任務保障到位，對提升軍工能力和可持續發展作用明顯。

“XX工程”武器裝備生產能力建設項目獲得中國電子科技集團公司十二五優秀項目、榮獲中國電子科技集團公司2016-2018年度軍工能力建設先進單位；XXX基礎研發條件建設項目榮獲中國電子科技集團公司2016-2018年度軍工能力建設優秀項目、軍工能力建設先進單位。

五、“兩總”系統過程中存在的不足，以及解決措施

（一）組織管理方面

“兩總”系統不存在常設的領導機構，成員分散在各個職能部門。項目團隊成員都來自不同部門，隸屬關系仍在原各個部門，團隊成員位置不固定，有時責任心不夠強，或者由部門工作繁忙而使項目上的事往后放，雖然受到雙重領導但項目經理行政上并沒有權利管他們，若沒有很好的激勵手段與懲治手段，項目經理很難管理他們，從而影響組織的效率。

措施：在處理不同利益之間的再分配問題時，可以通過建立制度化的方式讓研究人員和技術人員的利益得到保障，及時兌現創造出重大科研成果（如形成的專利、論文等）的個人的獎勵，承認科研人員的貢獻和努力，有效地調動科研人員的積極性；另外，加強與研究人員和技術人員的思想溝通，讓其明白“兩總”系統項目管理模式對軍工固定資產投資項目建設的重要性以及對其對單位發展和自身發展的意義，讓他們拋掉狹小的本位主義，凡事以高質量完成項目建設目標的大局為重。

（二）成本控制方面

缺乏完善的成本控制手段，參與研制的技術人員與本項目的成本控制無直接利害關系，偏重技術先進性，而不考慮研制經費和采購成本，客觀上只注重項目建設目標的實現，并不太重視經濟效益，從而導致項目超概算。

措施：技術指揮系統在作技術決策時，應將技術先進性和經濟合理性以及條件的可能性統一起來，和行政指揮線一起認真分析人、財、物力及采購、土建工程等方面的具體情況，而不能將技術決策建立在不現實的基礎上，導致項目各個方面超預算，給行政指揮線的管理帶來很多麻煩。

（三）責權劃分方面

在技術與行政管理上、計劃與經費使用上，兩師的責權也難分清，這樣也常會發生矛盾。

措施:明確兩總師的職責。技術總師的主要職責是：論證建設項目技術方向、典型產品技術指標、工藝流程、關鍵重點技術難點的解決等問題。行政總指揮的主要職責是：按照項目對技術方向、工藝流程、總體方案的分析論證以及項目周期對各分系統的進度要求情況，制定項目全周期計劃；根據需要與可能、任務與條件的綜合平衡，做出統一安排；通過技術責任制與經濟責任制的結合，技術協調與計劃調度的結合，進行有效的指揮、調度和協調；努力實現技術指揮線確定的技術途徑與技術方案，保證軍工固定資產投資項目高質量按期完成。

項目管理不只是項目經理和項目團隊的事情，主管能力建設的領導和職能部門要對項目的立項、實施、驗收和考核全過程進行監控。首先在項目的選擇上，必須通過所務會的三重一大決策后才能啟動。在項目過程中，“兩總”系統要對項目按規范程序進行計劃、成本、技術指標等方面進行評估，以決定項目執行過程中是否需要調整方向。在項目竣工驗收前，要對項目的建設目標和建設內容進行評價，從而對項目經理及其項目團隊進行考評，并總結經驗教訓，完善項目管理機制。

六、結語

本文主要討論了“兩總”系統在軍工固定資產投資項目中起到了重要的作用，隨著國家和國防科工局對軍工固定資產投資項目的管理的要求越來越嚴格。面對新要求、新使命、新挑戰，軍工單位應加強軍工固定資產投資項目管理理念的推廣，將項目管理與發展戰略緊密聯系，從戰略高度重視項目管理，把項目管理作為獲取競爭優勢的有力手段，并通過項目管理模式的推進，促進項目管理流程優化和信息化建設，逐步建立適應軍工核心能力建設重點項目管理的“兩總”組織結構和管理體系，使項目管理成為本單位的核心競爭力。

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