轉型戰略的“定位”與“導航”

皮圣雷 張健珊 梁健濠

“轉型升級”是企業在環境動態變化下必然的戰略轉變，及其一系列相應的動態決策。相較西方經典理論，中國企業的轉型升級有些類似動態能力，是以企業內部核心能力的轉變與提升為最終管理目標。

一般認為，動態能力通常表示在基本不改變既定戰略定位的前提下，不斷鞏固、強化、升級核心能力。但在技術創新、產業融合與重組、市場需求變化、制度持續改革開放等多方面因素共同作用下，中國企業似乎更傾向于業務與盈利模式、組織模式等“轉型”，而非內在技術生產運營能力與競爭力的“升級”。

例如，中國海運集裝箱集團依靠一百多次國內外并購整合，占據了從集裝箱生產到機場廊橋等多個細分業務全球70%以上的市場份額。在這橫跨20多年連續并購的過程中，中集秉持的是“相對堅持戰略承諾（定位），機會導向，快速學習”的方式，最終建立行業全球冠軍的競爭優勢。

美的是在收購了庫卡之后，改變其過去家電為主的制造業多元化發展方向，確立了“智能制造+家電”的“雙輪驅動”戰略定位。

華為也是在動態的全球技術與市場變化中經歷過戰略定位的轉變，從“華為公司不做手機這件事，早有定論，誰又在胡說八道！誰再胡說，誰下崗！”，到“拿出十億來做手機。”華為的核心業務從交換機轉變為終端手機。

中國企業成功轉型升級的經驗表明，中國企業的轉型升級，不完全是圍繞既有戰略定位前提下核心能力的轉變與升級，更多的情況是調整改變戰略定位的同時，整合獲取新的核心能力。

西方理論中的戰略定位通常從產業鏈和細分市場兩個維度來確定，其定位決策的基礎是企業當下具有的內部優勢能力，通常定位一旦明確就要慎于更改。但中國企業轉型升級的過程中，一方面需要不斷審視和評估原有定位是否在產業鏈重構和需求轉變中依然“恰當”，另一方面隨著企業轉型升級的探索和努力.企業內部的優勢能力和戰略性資源也將不斷發展變化。轉型升級中，企業戰略定位不是一個“點決策”，而更多是一個動態的過程決策。企業不僅需要分階段明確產業鏈環節和細分市場的定位，還需要明確每個階段集中整合的戰略性資源或能力，從而為下一步戰略定位的轉變以及內部核心能力完善升級奠定基礎。

簡單地說，企業在轉型升級中需要一個定位與優勢能力的“定位導航系統”，從而分析階段性的戰略定位與核心能力演變發展的現狀，并基于當前的“定位”制定下一步轉型升級的戰略。

決策起點：先定位還是先建立核心能力？

作為企業轉型升級決策的起點，是應該先決策下一階段的定位，進而引導核心能力的轉變提升？還是應該先抓住各種可能的基于動態提升核心能力，再在其基礎上再定位？這是一個先有雞還是先有蛋的悖論。

戰略定位（ strategic positioning）是一個寬泛的概念，包括了從戰略承諾、使命、愿景、價值觀確立到業務選擇、細分市場定位甚至競爭優勢選擇等一系列決策。從承諾到具體市場選擇與優勢選擇的戰略定位“體系”需要做到內在邏輯自洽，同時又要很好地符合外部環境的動態要求。而當行業龍頭企業改變經營戰略、行業結構出現重組、技術突變導致原有技術出現替代、普遍商業模式發生變化，以及市場制度出現變革等環境劇烈變動時，企業就需要在堅定承諾、使命和價值觀的基礎上，圍繞業務、細分市場乃至競爭優勢（高差異還是低成本等）等選擇進行再定位（ repositioning）。從這個意義上講，中國企業過去的轉型升級就是在互聯網等技術創新、全球市場需求變動、國內相關產業融合與重組，以及我國經濟體制持續改革的大環境下，多次再定位的動態戰略過程。

在這個過程中，企業在變動中的產業鏈結構中選擇最適宜的環節開展業務，同時也選擇適合建立優勢的細分市場。而同時，隨著在產業鏈和細分市場兩個維度動態定位決策，企業也構建和提升階段性的特定優勢能力。隨著內部優勢能力的獲取、構建與提升，企業也為新的再定位奠定內部基礎。換句話說，中國企業的轉型升級是在戰略再定位與動態能力的動態匹配中實現的。

在實際的戰略管理中，如果缺乏核心優勢能力的支撐，再定位將面臨困境;但如果缺乏階段性的再定位選擇，企業優勢能力的進一步完善和獲取就將是空中樓閣。

過去十多年里，中國企業轉型升級的失敗、技術和商業模式創新探索的失利，很大程度上都可以看作是戰略再定位與動態能力之間出現了錯配。有的企業在轉型過程中，雖然做出了正確的戰略定位，卻沒有圍繞新定位構建新的核心能力。比如，恒大集團最初制定了向糧油業務轉型的策略，但由于沒能建立糧油產業中的新核心能力，導致轉型失敗。有的企業雖然堅持發揮原有核心能力，卻沒能找到可以建立持續優勢的定位。比如，曾經的一代鞋王富貴鳥，在互聯網浪潮中由于其線下門店渠道的模式陳舊，導致企業最終失敗。

動態戰略定位模型

在轉型升級中，戰略的再定位還面臨方向的改變和目標的缺失。因為沒有企業能在轉型升級的過程中清晰預見到自己轉型升級的終點，自然地，也沒有企業能在轉型升級的過程中清晰地把握最終自身核心能力的內涵及構成。因此，圍繞戰略性資源與能力的獲取、整合、提升，在企業轉型升級中也必然是一個動態演進的過程。

看似“雞蛋悖論”，實際上是一個統一的整體：階段性戰略再定位的選擇，決定了階段性戰略性資源與能力的獲得與提升。而階段性戰略性資源與能力與企業原有核心能力的有機整合，決定了在該定位下企業能否建立實質性優勢，進而為下一步定位轉變奠定基礎。因此，在產業鏈環節和細分市場的定位選擇，需要與階段性戰略性資源與能力的選擇相一致，這是一整套決策體系，而不是先后兩個管理過程。因此，我們提出企業的動態戰略定位模型，在原有戰略定位的兩個維度基礎上，增加戰略性資源與能力維度。

戰略定位不僅僅是選擇企業生存的“立足之地”，還要明確企業的競爭優勢。在環境相對靜態的情況下，企業選擇了產業鏈環節和細分市場，企業競爭優勢是不言而喻的。但是在動態環境下，企業轉型升級中階段性的戰略定位不僅需要明確企業“立足之地”，還要明確企業的內在戰略性資源與能力：面對相同產業鏈環節和細分市場的競爭對手時，企業該用什么來建立差異化優勢呢？

動態戰略定位模型（如圖1）表達了這樣的一種定位觀：企業的戰略定位包含了產業鏈環節、細分市場以及匹配構建的戰略性資源與能力三個方面，且只有當三個維度的定位選擇最終交叉結合到一個點上，企業才可能圍繞該交叉點建立核心競爭優勢。

相比原有靜態視角下的戰略定位，動態戰略定位不僅對企業核心業務范圍的產業鏈環節和細分市場做了選擇，還明確了為了在該產業鏈環節和細分市場建立競爭優勢而需要著力構建和提升的內部戰略性資源與能力，使企業的戰略定位更加聚焦：不僅從市場的位置（ position）角度，還從內部能力角度界定了企業差異化。

動態戰略定位模型的定位“動態性”體現在以下兩個方面：

戰略性資源與能力本身的動態性。在特定產業鏈環節與細分市場中，關鍵戰略性資源與能力的一成不變并不足以應對外部環境的高度動態，而隨著外部產業結構以及市場競爭環境的變化而變化才能使企業跟上時代的步伐，從而建立競爭優勢。在不同階段，圍繞特定產業鏈和細分市場維度的定位，企業需要分析當下起決定性作用的資源和能力，并從中選擇某一個（或幾個）作為企業階段性核心能力的提升對象。

轉型升級企業在產業鏈環節和細分市場上的動態演化。在不改變大行業的前提下，企業的轉型升級需要在產業鏈環節或細分市場上做一定程度的轉移。這種轉移的成功需要建立在特定戰略性資源與能力基礎上。在階段性的戰略性資源與能力基礎上（也包括原有企業的核心能力），企業可以沿產業鏈維度和細分市場維度選擇有能力建立優勢的新定位。從本質上說，延伸、轉移產業鏈環節或細分市場是與不斷成長、豐富的戰略性資源與能力動態匹配的。

基于動態戰略定位模型，企業轉型升級戰略實質上就是企業在產業鏈、細分市場和戰略性資源與能力三個維度在動態環境下的動態匹配。當企業選擇了特定的產業鏈環節與特定的細分市場，但內在戰略性資源與能力卻無法支撐，那么就面臨兩種動態決策：要么學習、獲取與整合新的戰略性資源與能力，構建圍繞當前產業鏈和細分市場定位的核心能力;要么依托現有戰略性資源與能力，重新選擇在特定產業和市場范圍中選擇恰當匹配的產業鏈環節與目標細分市場。

轉型升級的“路徑規劃”

動態戰略定位模型將轉型升級戰略的路徑分為三種情況：一是首先根據需求變化延伸或改變細分市場，然后視情況進行產業鏈延伸或轉移;二是先根據產業結構的重組延伸或轉變產業鏈環節，然后視情況改變細分市場;三是根據技術或政策“風口”，重新選擇戰略性新興產業鏈或細分市場。

先根據需求變化延伸或改變細分市場。隨著消費者需求轉變以及互聯網渠道革新， “市場”與“客戶”的概念已經發生了巨大改變。不少企業的轉型升級是著眼于市場的變化而重新選擇細分市場定位。在這個過程中，企業需要在過去建立的戰略性資源與能力基礎上，對新的市場結構與客群劃分，從原有細分市場定位延伸到新的細分市場，或者轉換到新的細分市場。以戰略性資源與能力為基礎在細分市場上進行“轉型”調整之后，再進一步立足于新的市場定位和原有的戰略性資源與能力，考慮在產業鏈縱向維度上是否需要延伸到上下游環節。比如面對互聯網，有的制造企業基于原有戰略性資源與能力先從傳統渠道延伸到互聯網渠道，再根據線上線下兩個渠道客戶群體的整體情況，考慮在上游產品定制化設計或下游售后服務等環節進行延伸，拓寬業務運營體系的范圍。

先根據產業結構的重組延伸或轉變產業鏈環節。除了需求轉變，還有不少行業面臨新技術創新帶來的沖擊，以及行業政策持續改革開放的影響。有的行業與互聯網、大數據、服務業等關聯行業融合發展，也有的行業因為技術和制度的變化而改變原有的行業結構和市場準入。這些行業層面的變化導致企業的轉型升級更多地首先要明確自己在產業鏈中的專業化分工，即企業需要在一個動態重組的產業鏈條中選擇并攫取一個足夠有價值、能夠發揮優勢的環節。當然，獲取該環節并確立自己在該產業鏈環節中的價值定位需要基于企業自身優勢的戰略性資源與能力。根據動態戰略定位模型，企業可以基于原有戰略性資源與能力的優勢，并立足于原有產業鏈環節的經驗和慣性，選擇在產業鏈維度上延伸或轉移到新的更有價值的環節。而伴隨著新的產業鏈環節和新的價值創造，企業將進一步選擇是否在細分市場維度上做相應的轉型與調整。比如這兩年來房地產龍頭企業面臨行業結構的變化，紛紛從過去的房地產開發環節，轉移到輕資產的項目策劃與投融資環節。萬科、萬達等企業的“轉型”也伴隨著他們對房地產項目細分市場的重新認識和重新定位，由以前的住宅地產、商用地產劃分，轉變為以行業類型劃分的旅游地產、養老地產等。

新興產業“跨界”。在產業融合、替代技術進入大背景下，相當一部分中國企業過去定位的細分市場、產業鏈環節不再可持續。于是企業需要根據行業的重構和變化趨勢，選擇一個更具有成長性的業務，個別情況下還不得不被迫“改行”，俗稱“跨界”經營。而目前，多數“跨界”企業盲目追逐“風口”，卻忽略了自身資源稟賦。動態戰略定位模型中，新的戰略定位需要在新的產業鏈分工、細分市場客戶群體或者渠道類型，以及既有的戰略性資源與能力三個維度上實現動態的匹配。企業在原有定位下的戰略性優勢資源與能力為企業在特定行業中選擇產業鏈環節和細分市場提供了條件，同時新的產業鏈環節與細分市場選擇又為新的戰略性資源與能力獲取和提升提出了要求。新舊兩種戰略性資源與能力如果可以兼容甚至整合，那么企業在新興產業中的產業鏈環節與細分市場選擇就可能更容易建立競爭優勢;反之，要么新的戰略性資源與能力難以順利獲取和建立，要么原有的戰略性優勢資源與能力可能被放棄，任何一種情況下企業都難以在新的產業鏈和細分市場定位下建立優勢。比如恒大之前追逐“風口”進入保險業，之所以后來退出，除了政策“風口轉向”的原因，另外的原因就是恒大過去在房地產領域中積累起來的建設項目投資、土地運作等能力，以及集團戰略性投資的相關資源能力在財險產業鏈上很難發揮效用。希望恒大目前進入新能源汽車產業鏈，能吸取教訓，在適合發揮內部優勢能力的產業鏈環節和細分市場上建立自己的戰略定位。

結語

中國企業的轉型升級，不僅僅是企業層面的戰略蛻變，更是國家經濟結構的調整與升級。在技術創新、產業重組以及制度改革等外部力量下，中國企業的轉型升級更有“走夜路”的感覺：既不知道終點在哪，也不知道自己走到了哪。在這種情況下，企業必須在堅定承諾的前提下，通過數次戰略定位的轉變，偏執地整合和提升新的戰略性資源與能力。但每一次定位的轉變都需要依托過去已獲得的優勢能力與資源，才不至于在“摸著石頭過河”的過程中失去了方向。≈

201 9年度國家自然科學基金面上項目“技術替代背景下在位企業跨戰略群的合作與競爭行為組合機制研究”（ 71972058）資助。