房地產(chǎn)企業(yè)運營管理體系的構(gòu)建與實施

賀利娜

【摘要】近些年來，我國房地產(chǎn)行業(yè)實現(xiàn)了突飛猛進的發(fā)展，在日益增長的市場競爭壓力下，中小型企業(yè)面臨著被兼并或被迫退出行業(yè)的威脅，而建立適合企業(yè)自身發(fā)展的運營管理體系能有效提升市場競爭力。本文通過探討如何構(gòu)建科學有效的房地產(chǎn)企業(yè)運營管理體系，并提出具體實施措施，希望能為房地產(chǎn)企業(yè)提升市場競爭力提供參考。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè);運營管理;體系創(chuàng)建;實施

房地產(chǎn)企業(yè)運營管理在企業(yè)管理中具有重要的地位，促進企業(yè)各種資源的協(xié)調(diào)發(fā)展，對提升企業(yè)核心競爭力具有重要意義。因此，提升房地產(chǎn)企業(yè)運營管理水平，整合和配置企業(yè)資源，能有效提高房地產(chǎn)企業(yè)利潤，增強企業(yè)競爭力。筆者結(jié)合多年工作經(jīng)驗，從房地產(chǎn)運營模式選擇與房地產(chǎn)企業(yè)運營管理體系構(gòu)建措施兩個方面探討如何進行房地產(chǎn)企業(yè)運營管理體系的構(gòu)建與實施。

1、房地產(chǎn)企業(yè)運營模式

1.1集團管控模式

集團管控包括管控模式、方式與方法三個方面。而如何選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的管控模式需要確定母子公司的定位及管控要點，具體可分為戰(zhàn)略管控型、運行管控型與投資管控型。戰(zhàn)略管控型側(cè)重戰(zhàn)略規(guī)劃管理與考核，集團總部不設(shè)置業(yè)務(wù)管理與綜合運營管理部門，這種管控型既適合沒有關(guān)聯(lián)的多種產(chǎn)業(yè)，同時也適合相關(guān)產(chǎn)業(yè)的均衡發(fā)展;而運營管控型則為總部的管理部門負責管理分屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作，它適合具有單一相關(guān)性產(chǎn)業(yè)的管理;投資管控型依據(jù)財務(wù)指標來管理和考核，適合沒有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)管理;依據(jù)價值鏈管控思路，運營管控型又可分為專業(yè)決策、關(guān)鍵點操作、監(jiān)控與平臺服務(wù)三種類型。專業(yè)決策型一般應(yīng)用于發(fā)展成熟的項目;關(guān)鍵點操作型則用于業(yè)態(tài)復(fù)雜的項目前端或集團剛起步階段;而對于那些進行規(guī)模發(fā)展的項目一般選擇監(jiān)控與平臺服務(wù)型。

1.2企業(yè)管控模式及特點

房地產(chǎn)企業(yè)管控要通過戰(zhàn)略導向，借助平臺支持，循序漸進地進行，總部可作為裁判員，按倒三角到正三角，逐步授權(quán)，然后通過考核的結(jié)果對各城市公司進行發(fā)展排名，同時注重企業(yè)的風險控制，實現(xiàn)風險制衡。房地產(chǎn)企業(yè)的管控特點是從業(yè)績的角度的以結(jié)果導向;從戰(zhàn)略的角度的從上到下的以目標為總方針;從價值角度的成果管控為核心;從能力角度的風險制衡為保障。

1.3績效激勵匹配

房地產(chǎn)企業(yè)的運營管理還需要有相應(yīng)的激勵措施，優(yōu)秀的企業(yè)績效管理一般簡單且易操作，并具有清晰的導向，具有良好的激勵效果，房地產(chǎn)企業(yè)的考核具體內(nèi)容要從公司的長遠發(fā)展出發(fā)，從上到下地對目標進行分解，從企業(yè)管理的角度實施管控模式，通過結(jié)合多種的激勵方式，實施高效的績效激勵。

2、房地產(chǎn)企業(yè)運營管理體系實施

2.1選擇適合自身發(fā)展的集團管控模式

不同的房地產(chǎn)企業(yè)自身特點各異，因此，要想?yún)⒖夹袠I(yè)成功案例時，需要選擇適合自身發(fā)展階段的管理模式。大部分中小型房地產(chǎn)企業(yè)同成功的房地產(chǎn)企業(yè)相比，明顯存在著企業(yè)發(fā)展動力與活力不足的現(xiàn)象，致使項目的市場風險比較大，并處于不斷上升的態(tài)勢，因此，中小型企業(yè)存在著擴大規(guī)模，風險提升的難題。故房地產(chǎn)企業(yè)在創(chuàng)建運營管體系時要遵循循序漸進的原則，不能一味照搬成功企業(yè)的做法，也不能過于強調(diào)企業(yè)自身特點，否則都會制約房地產(chǎn)企業(yè)的成長。

2.2注重運營管理體系與產(chǎn)品標準化地有效銜接

近些年來，我國一直倡導企業(yè)低碳發(fā)展，產(chǎn)品的標準化成為房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略制定需要考慮的重要因素，將運營管理體系與產(chǎn)品標準化有效銜接，制定企業(yè)標準化管理戰(zhàn)略成為房地產(chǎn)企業(yè)需要考慮的問題，因此，房地產(chǎn)企業(yè)要從不同角度的來定位產(chǎn)品與品牌，同時對產(chǎn)品進行標準化處理。企業(yè)在開發(fā)過程中要不斷提升企業(yè)的現(xiàn)場管理水平，嚴格控制造價，同時還要精心做好產(chǎn)品的后臺設(shè)計工作，保障工作標準化能順利推進。房地產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品服務(wù)上要不斷調(diào)整最優(yōu)服務(wù)模式，拓寬服務(wù)渠道，通過不斷探索新的服務(wù)渠道與模式，提升客戶粘性，滿足不同消費者的多元化需求，通過形成品牌的方式，利用品牌優(yōu)勢提升企業(yè)競爭力。

2.3構(gòu)建企業(yè)項目運營管理計劃

運營管理計劃在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展過程中起著至關(guān)重要的作用。一般項目在建設(shè)周期調(diào)查時，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)項目驗收后很長時間都沒有結(jié)算款項，這給房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)金流帶來了壓力，企業(yè)因沒有項目運營管理計劃，致使無法實現(xiàn)企業(yè)資源的有效、合理使用和分配。因此，為保障房地產(chǎn)企業(yè)的良性發(fā)展，提升企業(yè)利潤。在房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)項目開工前，一定要制定企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)運營計劃，嚴控項目建設(shè)成本，縮短項目周期，確保工程質(zhì)量。

2.4培養(yǎng)企業(yè)全員運營管理意識

為實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展目標，構(gòu)建科學有效的企業(yè)運營管理體系至關(guān)重要，因此，要培養(yǎng)全員的運營管理理念，讓企業(yè)的每一個員工都來學習運營管理理念，在實際工作過程中，在企業(yè)總體目標要求及戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，加強各部門的協(xié)作。通過部門間、員工間的密切合作，制定具體的項目開發(fā)、銷售與資金計劃和管理措施，然后通過總結(jié)和反思在實施過程中存在的問題，及時進行反饋和評價，提升企業(yè)運營管理水平。

2.5創(chuàng)建企業(yè)成本管理體系，提升企業(yè)競爭力

房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理作為企業(yè)運營管理的重要方面，切實做好房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理具有重要意義。房地產(chǎn)成本管理體系分為目標成本管理、動態(tài)成本管理、責任成本與成本后評估四個方面。

在具體的成本管理過程中，根據(jù)發(fā)展的階段不同，需要不停地調(diào)整項目的目標成本，一般來講，每一次調(diào)整都基于上一版本的數(shù)據(jù)指導，在項目的科研階段需要估算項目的成本，主要是估算投資的可行性，根據(jù)實施方案的進一步深化，項目的目標成本也越來越細化和準確，直到確定了主體工程施工預(yù)算的最終版本，一般來講，企業(yè)會將施工圖作為企業(yè)成本控制的依據(jù)，等目標成本確定后，要將成本下分到各個部門，同時設(shè)立成本控制標準，最后將分解后的成本責任納入企業(yè)的績效考核。

結(jié)語：

綜上所述，我國房地產(chǎn)行業(yè)實現(xiàn)了飛速地發(fā)展，行業(yè)的集中度也得到了提高，房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展過程中，如何結(jié)合企業(yè)自身特點，構(gòu)建適合企業(yè)自身發(fā)展的運營管理體系，成為所有房地產(chǎn)企業(yè)不斷探索的目標，只有建立符合企業(yè)自身發(fā)展需求的科學有效的的運營管理體系，才能實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的精細化管理，最終提升房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力。

參考文獻：

[1]趙莎莎.房地產(chǎn)企業(yè)運營管理體系優(yōu)化研究[D].華南理工大學，2018.

[2]李剛.房地產(chǎn)企業(yè)運營管理體系建設(shè)初探[J].商訊，2019（19）：56-57.

[3]徐海萌，宋中華.房地產(chǎn)企業(yè)運營管理體系優(yōu)化研究[J].住宅與房地產(chǎn)，2019（22）：16.