企業集團化管理中分權與管控問題探析

【摘 要】隨著企業的發展，企業業務不斷向更廣的領域和空間拓展，子公司的數量和類型不斷增加，投資合作的模式不斷多樣化，企業如何實施有效的集團化管理成為必須研究的現實問題。企業集團化管理中的核心問題是對下屬單位分權與管控問題，即適度授權問題。要做到適度授權，需要明晰分權與管控的基本傾向，遵循分權與管控的基本原則，“集權不集中，分權不分散”，發揮分管領導在集團職能部門績效管理中的作用，根據各下屬單位不同的實際情況，針對不同類型的下屬單位，采取不同的分權與管控策略，在充分調動下屬單位積極性、激發能動性的同時，要始終保持集團公司對下屬單位有效的管理控制能力。

【關鍵詞】集團化管控 適度授權；子公司績效；集權與分權；內部市場化

一、問題的提出

隨著企業的發展，企業業務不斷向更廣的領域和空間拓展，企業廣泛引進社會資本和技術要素開展合作，全資子公司的運作受到局限，異地控股、參股公司順應企業發展投資需求而建立，這過程中，集團公司對各類下屬公司管控的復雜性不斷增加，原來的集權和全面管控的模式出現挑戰，子公司管控不可一概而論，不顧實際一個模式，需要根據不同情況靈活授權，抓大放小。 集團公司分權與管控問題是企業集團管理的核心問題，凡是集團化管理的企業都會面臨這個問題。這個問題簡單地講就是該不該管，管哪些事、該誰去管，該管到什么程度，怎么防止管控不足與管理過度的問題。

（一）集團公司分權與管控與企業內部市場化密切相關

企業內部市場化要求在企業內部管理中，按照市場經濟規律，把市場機制和理念引入企業管理，圍繞提高管理效率和效益，將企業行為由總體轉向個體、內部交易由計劃轉向市場、經營管理制度由靜態轉向動態，充分發揮企業內部單位和員工的自主性，這就需要把原先統一計劃的職權恰當地向這些內部單位進行分配，同時加強管控。

（二）集團公司分權與管控與企業績效管理問題密切相關

公司領導希望職能部門和下屬公司經理能夠積極、成功地參與工作并履行他們的工作職責，但通常認為他們在實際工作中并沒有表現出這些品質，或者只在有限的程度上展現出來。而職能部門和下屬公司往往存在抱怨、挫折感、工作積極性較低等問題。所以，需要對工作進行合理設計，達到既能夠保證組織的運行效率，又能夠平衡下級感受的目的，職權分配是管理過程中的重點問題。

二、分權與管控的影響因素

過度分權會提高委托代理成本，易導致下屬的行為與公司目標的偏離；而過度管控不僅增加管理難度，也將降低下屬的積極性，限制其主觀能動性的發揮。這兩種情況均不利于企業集團的內部管理。影響分權與管控的因素現實非常復雜，在現代管理中，企業發展的不同階段、企業發展環境的變化速度、政府管制、以及監控技術的發展等因素都會對分權和管控的程度產生很大影響。從具體問題分析的角度，分權與管控與管理者的風格有關，也與下級的勝任力、忠誠度有關。

三、企業集團分權與管控問題的解決思路

（一）明晰分權與管控問題的基本傾向

首先，應該根據集團公司的發展實際，確立集團公司分權與管控的基本傾向。是在管控基礎上進行適當分權，強調統一指揮、集中領導？還是在分權基礎上的適當管控，強調快速反應和調動下屬積極性、主動性，在明晰分權與管控基本傾向的基礎上進行各項制度改革，制定配套措施。

其次，要適度授權，遵循“集權不集中，分權不分散”的原則。集團管理人員和下屬公司的主動性和積極性與分權管控程度有直接關系，向集團管理人員和下屬公司的授權多一些，則其的主動性和積極性會高一些，一定程度上是正向關系，但是超過一定程度是反向關系，授權過多可能加大“道德風險”，導致一些重大問題，反而會造成管理失控，降低績效。

“集權不集中”：“集權”是指在集團公司重大經營決策方面，權力集中在集團。“不集中”有兩個層面的意思，一是指下屬公司上報集團的所有事項不一定必須由總經理親自決定，即上報集團的一些事項由條線管理的職能部門或分管領導決定和答復即可；二是指下屬公司上報集團的一件事情的每一個環節（包括立項、設計、價格、合同、驗收、審計等）不必都要經過集團批準，對于某些事項只需對其多個環節中的關鍵環節的風險進行把控，非關鍵環節的工作由下屬公司自行處理。“分權不分散”：“分權”是指集團公司授權下屬公司負責人及其他經理層成員負責日常經營工作；“不分散”是指下屬公司在集團公司授予的權限范圍內有關資金支出、人事任免等事項必須經過包括下屬公司負責人在內的領導班子集體決定，其他人均無權單獨決定。

（二）發揮分管領導在集團職能部門績效管理中的作用

提高集團職能部門管理績效，發揮分管領導在績效管理中的作用，其實質不是要授權，而是要管控，要讓分管領導切實負起對所屬職能部門的管理責任。公司每年應將基于戰略實施的年度重點工作分解到分管領導，由分管領導帶領所屬職能部門達成目標任務。分管領導對分管工作目標的達成負責，同所屬部門共同制定實施計劃，并督促所屬部門按照時間節點，逐步、按時達成工作目標。職能部門的工作需要及時督促和指導，分管領導理所當然地應當負起這個責任。這其實是分管領導全面參與所屬部門績效管理的過程，在這個過程中總經理應尊重分管領導的領導權力，遵循統一指揮的基本原則，重要指示盡可能通過分管領導來傳遞和安排。

（三）對不同類型的下屬公司保持不同的分權與管控態度

提高下屬公司的積極性和主動性，需要適當授權，并從“分權基礎上的管控”來考慮，也就是說不必要集團直接管理的，就不干預，交由下屬公司自行處理。不同類型的下屬公司從事不同的業務、處于不同的地域環境和不同的發展階段，具有不同的實際情況，對于不同下屬公司的分權和管控程度應作一定程度的區別，這一點是沒有異議的。

做好對控股公司、新并購公司及新業務公司的業務管控。對于控股公司是否按照全資子公司或者分公司的管理模式進行管理？對于新并購公司的管理是否完全按照現行成熟公司的管理模式進行管理？當然，應做區別。

1、對于控股公司，應按照控股公司股東（大）會、董事會的議事規則進行治理，同時由于地域的差異性和信息傳遞的距離障礙，給予不同于其他內部企業的自主權。

2、對于新并購公司的管理也應區別于原內部企業，在尊重原有管理方式和企業文化的基礎上，逐步實現融合。

3、對于新業務公司，因為業務運作模式和作業技術不同于原有的業務類型，因此集團公司在業務操作上的管控應當相對于少一些。在經營靈活性增加的同時，財務監控應更加嚴格。

4、集團公司在制定相關管理制度時可能需要明確適用范圍，以明確對控股公司、新并購公司及新業務公司是否適用。

（四） 保持集團公司對下屬單位有效的管理控制能力

分權管理機制包括權力下放和管理控制兩個方面，分權管理的有效程度依賴于事后管理控制系統的有效程度。如果不能建立一個有效的管理控制系統，分權管理不但不能達到其預期的管理目的，反而將使企業的利益受損。分權不是絕對的，管控始終是必要的。一個組織內的分權與管控問題不能脫離具體情況而孤立存在，關系到整個集團重大影響的事項必須得到嚴格控制。因此，一方面，要切實發揮集團公司各條線的管控職能，做好各條線上重要信息的收集和報告，包括下屬公司關鍵經營指標完成情況、重要計劃完成情況和其他重大事項等，為下屬公司做好增值服務；另一方面，要切實發揮內部審計的監督職能，根據集團公司戰略重點和各業務板塊風險分析的結果，及時開展以內部控制評價為基礎的財務審計和管理審計，確保下屬公司經營行為受控，確保資產安全。

（陜西紅旗民爆集團股份有限公司審計部，陜西 寶雞 721013）

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作者簡介：李景梁，男，（1985—），陜西省興平市，碩士研究生，研究方向為：績效管理、內部控制、內部審計等。