公司以績效為導向的成本管控體系構建與探討

覃姣玲?陳新權?黃琳峰

面對汽車行業低迷的嚴峻挑戰，為提高公司市場競爭力，實現公司經營發展目標，適應公司轉型升級的發展，公司財務部和其他部門、生產工廠專業人員經過研討及論證后，確定通過以績效為導向成本管控模式，以提升公司經濟效益為目標，引領公司主動適應外部市場環境變化，實現產品的低成本競爭優勢，提高產品市場競爭力及占有率，提升企業經濟效益，規范的各項經營行為，防范、控制公司經營及財務風險。

一、引言

隨著內外部經營環境的變化以及自身轉型升級工作的推進，公司現行的成本管理模式已不能很好的滿足公司財務管理及整體發展的需要，從實際出發，構建以績效為導向的成本管控模式成為公司財務管理工作的首要任務，也是公司綜合管理工作的重中之重。本章具體介紹以公司BPD指標體系為基礎，構建績效為導向的成本管控模式。

二、公司以績效為導向的成本管控體系改進方案設計

（一） 實施以績效為導向成本管控模式的原因

1.實施以績效為導向成本管控模式的目的

面對汽車行業低迷的嚴峻挑戰，為提高公司市場競爭力，實現公司經營發展目標，公司財務部和其他部門、生產工廠專業人員經過研討，以及論證后，確定通過以績效為導向成本管控模式，以提升公司經濟效益為目標，引領公司主動適應外部市場環境變化，挖掘公司內部各種資源及管理要素的潛力，提升公司運行效率與管理效率，規范的各項經營行為，防范、控制公司經營及財務風險。

2.實施以績效為導向成本管控模式的必要性

開源節流是企業生存發展之道，在不斷拓展外部市場的同時，還需要苦練內功，進一步挖掘企業內部成本節約潛力。在企業生產過程中，往往以保產量、保質量為首要目標，并且員工的工資與產量掛鉤，因此生產過程中忽略了產品成本。實施以績效為導向成本管控，能有效提高員工成本管理意識，形成全員成本目標管理模式。

3.公司面臨的經營形勢

近年來，我國經濟增長緩慢，內需增長乏力，市場競爭加劇，外部環境不確定性加大，整車廠為提升性價比和轉移成本壓力，加大了對零部件供應商的成本管控力度，導致零部件供應商的降價壓力與日俱增。

公司自身業務主要為發動機、鑄件等汽車零部件，客戶集中在幾個主要市場，訂單嚴重依賴部分客戶，并且不斷要求售價降低。發動機零部件的采購成本，降本壓力很大，從上游供應商處獲得的采購成本降低有限，銷售利潤徘徊在微利的邊緣。因此，公司需要通過“以績效為導向的成本管控”走“低成本競爭戰略”發展之路獲得市場訂單、增加盈利。

（二）以績效為導向的成本管控體系改進方案設計

方案設計以確定績效目標值，是為了改善績效為導向，根據公司各職能單位所負責的業務特性及重要性，制定管理辦法，建立考核體系。公司經理人員年度績效合同考核結構設置為：年度績效分值=BPD指標考核（60%）+年度關鍵業務（30%）+黨建（10%）。其中 BPD指標按全部指標設置權重進行評分，且必須經過BPD管理部門和歸口部門組織的聯合評審確認，杜絕了人為選擇指標的弊端。部分部門的指標權重如下表：

（三） 公司BPD績效指標的實施和保障

在確立了績效指標后，要確保績效指標體系的順利運行，必須制定相應的控制手段，只有通過嚴格的制度和手段保障，才能使BPD績效指標與企業經營目標相吻合，才能實現降低成本，提高利潤的最終目的，才能實現績效指標體系的預期效果。

1. BPD績效指標動態管理

（1）BPD的運行數據管理

每月各部門、工廠收集數據，維護及更新部門BPD墻，并對未達標的指標進行原因分析，制定計劃實施措施、責任人以及措施完成時間，跟蹤實施效果，將數據報至各歸口管理部門，成本模塊報至財務部指定對接人。

每月歸口管理部門將各自負責的指標數據、未達標項指標、變異指標問題分析及對策報規劃部，并跟蹤實施效果。

規劃部負責更新公司級記分卡，并組織公司級BPD運行狀況的審核。檢查狀態更新：公司各級BPD狀況分別用三種狀態表示，并記錄在記分卡上。

綠色的“○” 表示達到或優于目標，或差距在1%內;

黃色的“Δ” 表示雖未實現目標，但低于目標在1%-5%內;

紅色的“X” 表示未實現目標，且低于目標在5%以上。

（2）BPD指標的調整

公司級BPD指標以三個月為一個考核周期，原則上年內不做調整，如出現必須調整指標的事項出現，由歸口管理部門提出，規劃部報經營班子會批準，方可執行。

二級BPD指標的調整，由部門內部根據BPD指標執行情況提出調整意見，經本部門領導簽字后交歸口管理部門，歸口管理部門組織BPD例會評估更改建議對公司及其它二級BPD指標的影響。按以下三種方式處理，一是，如果該項調整建議不影響公司及其它部門的BPD指標，則由歸口管理部門提交公司主管領導批準后，交規劃部備案。二是，如果該項調整建議不影響公司級目標，但是影響其它部門的BPD指標，則由歸口管理部門協調調整相關部門的指標，形成整體方案后由歸口管理部門的公司主管領導批準后，交規劃部備案。三是，如果該項調整建議造成公司級BPD指標調整，則由規劃部組織BPD例會評估影響結果，提出整體更改方案，報經營班子會批準。

三級及以下BPD指標的調整，由部門BPD協調員與部門經理協調進行。

2. BPD指標反饋及考核

自下而上定期反饋BPD指標，責任部門反饋至歸口管理部門，歸口管理部門反饋至規劃部，成本模塊指標由財務部反饋至規劃部。主管公司領導定期回顧部門級BPD實施狀況，公司經營班子定期回顧公司級BPD的實施狀況。

年末按照既定規則對各項指標完成情況進行評分評價，根據各項指標的分數和權重綜合得出部門BPD績效指標考評分數，將BPD績效指標考評分數完成情況運用到部門績效考核及責任人績效考核。通過績效考核指標，把公司成本與個人利益緊密結合起來，從而實現成本控制的效果，并將績效指標在企業成本控制體系中進行不斷地進行改進，使其能夠促進企業降低成本，實現效益的提高。

三、公司以績效為導向的成本管控改進方案的實施

以績效為導向的成本管控實施主要分以下步驟予以實施：年度經營目標分解、根據經營目標制定公司一級BPD指標及二級分解指標、制定BPD指標績效考核權重、實施過程中的管理、年度指標完成情況總結及分數評定、績效結果運用。

（一） 年度經營目標分解

公司根據經營目標分解各個業務模塊需要完成的任務，由公司的年度銷售目標、生產供應目標、財務目標、成本目標等構成，由規劃部在每年的年底（一般是11月份開始）組織公司各部門對公司的市場情況、公司內部經營情況、公司長期規劃目標情況、股東要求等進行評估評判后，提出綜合性的目標，主要體現在銷售收入目標、利潤目標、產值目標、資產運行效率等。

（二）制定公司各級BPD指標

各部門根據公司經營目標分解的任務，組織制定公司一級BPD指標。一級BPD指標按模塊分解為安環指標、質量指標、響應指標、組織發展指標、成本指標。財務部根據公司年度經營利潤目標，根據公司要求的資產經營效率分解各業務模塊的資產周轉效率指標、資產風險管控指標等。財務部分解的指標經過與各部門充分溝通后達成一致意見，提請公司經營班子同意。公司同意一級指標后，發布給各部門制定二級BPD指標（部門級指標）及三級指標（科室級指標）。

（三）確定指標考核權重及分數

此步驟為績效考核導向的關鍵步驟，確定各BPD指標在部門績效考核中的權重。財務部負責成本指標體系內的各項指標考核權重設置，根據部門性質不同、工作側重點不同，每個部門的成本管控BPD指標在部門績效考核中的權重不同。如工廠注重安全、質量、相應和成本指標，因此各指標體系在考核中的權重較為均衡，其中成本指標權重為20%;采購部除了均衡質量、響應指標外，重點工作是降低采購成本，因此成本指標在考核中的比重要達到30%;財務部作為公司成本指標體系的歸口部門和和成本管控組織部門，成本指標在考核中的比重占比最大，達到50%。

（四） BPD 指標年度實施過程中的管理

主要是指標實施過程中的定期匯報機制，包括指標完成情況的月度總結、指標完成情況中的偏離原因分析、指標承擔部門提出改善措施及計劃等。通過實施跟蹤及時發現異常情況，提出解決措施，及時糾正偏差，確保年度各項目標的達成。

（五）年度指標達成情況總結的考核分數評定及運用

年底根據各項指標完成情況開展總結工作，最只要的是為每一項BPD指標完成情況進行打分。打分的依據是實際完成情況及年初設定的各項指標的考核權重分數，分數評定經規劃部、人力資源部、各指標歸口部門評定后反饋給各指標承擔部門。如有指標值修正的則經各部門討論統一意見后進行修正。該分數結果確定后作為部門績效考核的結果，運用于部門的績效考核中，對部門員工特別是部門一級經理的年度績效產生直接影響。如下表：

四、結語

通過建立績效導向，將績效考核導入到各部門成本管控考核中，促使公司自上而下明確成本管控目標。將成本目標完成情況運營到績效考核中，使得業務模塊、各部門、各經理人員帶壓工作，在日常生產經營過程中更多關注各項業務的成本影響，更多精力投入到提出成本控制措施及其實施成效，從而推動成本管控目標的達成，促使公司經營目標的達成。

（作者單位：柳州五菱柳機動力有限公司）