基于戰略成本管理的企業財務管理探析

周建成

【摘 要】財務管理是企業內部管理工作的核心內容，財務管理水平的高低直接影響企業的經營狀況。而戰略成本管理是一種先進的戰略管理理論，其側重于對成本進行管理。因此，如何基于戰略成本管理的角度，科學有效地對企業的財務進行管控，是越來越多企業需要思考的問題。

【關鍵詞】戰略成本管理；企業；財務管理

一、引言

由于受到全球性的新型冠狀肺炎疫情的影響，世界各企業的經營管理越來越艱難，其營業收入不斷下降，因此提升企業的財務管理水平迫在眉睫。戰略成本管理作為一種先進的管理方式，其基于戰略視野，著眼于縮減企業成本，以求優化公司的各項制度。戰略成本管理相對于一般的成本管理來說，具有更強的全面性和綱領性，是基于戰略發展目標的定位、戰略發展分析和決策的過程。目前，我國很多企業在將戰略成本管理應用到企業財務管理的過程中，仍把財務成本停留在以往的戰術成本管理范圍內，這就使得公司的戰略發展目標聯系不緊密，管理模式較為單一，從而不利于公司的可持續發展和未來既定戰略發展目標的達成。對此，企業應以發展的目光看待財務管理，積極學習戰略成本管理理念，深入分析成本計劃和既定目標，并加強與成本相聯系。

二、戰略成本管理在企業財務管理應用現狀

（一）管理理念方面

企業的管理理念往往對管理成效起到決定性的作用。而基于戰略成本管理的財務管理，對企業來說具有較好的適應度和契合度。目前，部分企業的財務管理缺乏戰略成本管理理念，未能將戰略成本管理理念有效地融合到日常的財務管理工作當中，其一味追求縮減成本支出，而不是考慮將成本控制在最小化，久而久之，不利于公司財務管理水平的提高。

（二）信息有效性方面

戰略成本管理方式相對于普通的成本管理方式來說，需要收集和處理大量的、來源廣泛的信息數據，并且需對信息數據進行多維度的處理分析，而傳統的手工記賬模式不可能滿足這種要求。比如，在運用作業成本法時，應當以海量的成本動因為依據，來分配間接費用，倘若企業仍采用傳統的人工處理方式，則容易使公司的戰略成本管理和財務信息之間出現較大的差異，所以戰略成本管理的實施需要高效的財務信息管理系統的支撐。同時，信息有效性不足還體現在提供的公司財務信息和管理信息數量和質量不夠，在公司的財務管理過程中，未能有效地將戰略成本管理和公司的成本管理信息進行融合和對接，并且多樣化的分配手段使得公司財務管理人員在處理海量的信息數據時難以達到指定的標準，這使公司的信息有效性受到較大的不利影響。

（三）價值鏈分析

目前我國很多企業在應用戰略成本管理模式時，往往只對其中的部分價值鏈進行分析，而沒有全面地對整個企業價值鏈進行深入分析。同時企業僅僅對內部價值鏈的各項因素進行剖析，其忽視了對外部的行業價值鏈、競爭對手價值鏈、合作伙伴價值鏈等進行分析，這就使得考慮不深刻、不完全。例如有些國有企業僅重視摸索縮減產品生產成本的辦法，反而遺漏了對價值鏈成本的外延。還有些企業未能深入理解戰略成本管理觀念，以至于在實際應用時無法靈活通過重構的方式提升價值鏈的競爭水平，這造成了公司的戰略成本管理“空有其表”、“生搬硬套”，使得價值鏈的分析過于簡單、缺乏一定的全面性，無法真正意義上體現戰略成本管理的效用。

三、深化基于戰略成本管理的企業財務管理所采取的策略

（一）樹立現代的戰略成本管理理念

一方面，企業應主動轉變和更新成本管理理念和方式，樹立現代的戰略成本管理理念，其不僅需要重視公司的短期經濟效益，還要重視公司長遠的戰略發展動向，對此要充分結合公司的內部環境和外部市場環境，制定符合公司實際的長期和短期目標。縮減成本并不是單純代表降低產品成本的絕對值，對此應站在公司的遠景規劃發展的角度來看待問題，充分考慮貨幣和風險在市場經濟中產生的時間價值。除了樹立全面的企業管理理念、成本的系統管理觀念、企業成本的控制觀念等先進的理念外，還應當樹立市場觀念、競爭觀念、效益觀念、法制觀念，從而為公司的戰略成本管理營造一個優良的外部氛圍。其中，企業樹立市場觀念代表公司在開展新產品研究開發設計活動時，應起到堅定市場的導向作用，嚴格做好成本管控工作；企業樹立競爭觀念代表公司在開展價值鏈分析活動時，應當先調查清楚公司當前所處的行業地位和競爭對手所處的行業地位，有的放矢，發現和利用自身的競爭優勢；企業樹立效益觀念代表公司不能一味縮減生產成本，應該顧及提高產品成本的效益；企業樹立法制觀念代表公司在開展戰略成本管理活動時應當嚴格遵守國家相關的法律法規和政策制度。

另一方面，企業在開展財務管理工作時，應以提升成本的效率為基礎，及時拓展公司財務管理內容，將戰略成本管理理念潛移默化地滲透到各個財務管理環節和過程，包括產品的研發設計、生產制造、采購、流通銷售、售后等環節的財務管理活動，都應涵蓋戰略成本管理，進而拓展專利、商標、軟件著作權等無形資產成本，擴大戰略成本管理對象，實現公司全方位和全過程的戰略成本管理。

（二）豐富和健全信息化管理手段

隨著計算機技術和信息化技術在我國企業成本管理的廣泛應用，企業應當與時俱進，積極引進先進的新一代信息技術，豐富和健全信息化管理手段，充分調查市場信息，掌握公司所處的市場地位和不足之處，搜集外部的各項政策，使得公司的戰略成本管理獲得強大的信息技術保障，從而能夠全面凸顯公司、市場和政策的各項優勢，提升公司產品價值和服務價值，進而在日益激烈的市場環境中占據一片天地。

同時，為了保障信息的有效性，企業應建立完善的戰略成本信息系統，戰略成本管理中的成本信息既要能夠充分彰顯公司當前的實際運營活動，還要能夠對公司生產制造前后的業務活動的預期成本計算和分配，這能為企業發展奠定堅實的基礎。企業可把財務管理部門的員工細分為不同領域的成本管理主要負責人，提升財務管理人員的專業對口程度，以做到分工合理。即對于擅長采購的財務管理人員，可將其作為原材料成本管理的主要負責人；對于擅長勞動力選擇的財務管理人員，可將其作為員工工資成本管理的主要負責人；對于擅長生產工藝流程的財務管理人員，可將其作為生產成本管理的主要負責人。然后，原材料成本管理的主要負責人應當熟練掌握原材料成本管理的專業知識和技能，指導采購人員購置物美價廉的優質原材料進行生產制造；員工工資成本管理的主要負責人應當充分結合公司的生產特性，提前計算需要招聘的生產人員數量，明確需要招進的勞動力的學歷結構、經驗等。最佳的勞動力數量和質量配比，能夠顯著縮減公司的勞動成本，優化勞動力結構，最大限度地保證勞動力資源的最大化。

此外，為了提高公司戰略成本管理的信息化水平，企業還應盡可能拓展戰略成本信息的來源渠道，收集公司財務管控中應用戰略成本管理的外部競爭對手、上下游合作伙伴的成本信息，搭建全面化、網絡化的戰略成本信息管理系統。完善的戰略成本信息管理系統，應當是掙脫了服務于財務核算目的的成本分類體系的束縛。汲取了作業成本管理理念，積極發掘作業成本動因，能夠清晰劃分增值作業和非增值作業，優化增值作業，淘汰非增值作業。

（三）充分利用價值鏈的分析工具

通常來說，企業創造價值的方式是通過海量的相互聯系的增值作業而組成的，這些作業與作業之間由于具有一定的內在關聯性，從而形成了相應的鏈狀結構，即價值鏈。通過價值鏈分析，企業可獲取所在行業的價值鏈信息、公司所處的行業價值鏈位置、公司內部的價值鏈信息、競爭對手價值鏈信息等信息，從而能夠更加準確地制定戰略成本目標。全面對價值鏈的外延進行剖析，肯定上下游各方向的地位，能使價值鏈延伸至上游的供應商或者下游的經銷商、客戶等，是有助于戰略成本管理的。把虛擬的公司當作多個職能組織的價值鏈，以多個職能為中心進行企業的經營管理，取其精華，去其糟粕，能使產品的價值和產品的成本得到最佳的搭配，從而提升公司的核心競爭力。因此，企業需充分利用價值鏈的分析工具，明確公司是否需要運用縱向整合戰略，并加強分析自身價值鏈成本的外延，主動參與到上游的供應商或者下游的經銷商、客戶的價值鏈中，與上下游建立良好的戰略合作關系，調整控制成本動因，降低成本，贏得市場競爭優勢。

四、結語

隨著近些年戰略成本管理方式的普遍應用，其為企業帶來了新的機遇和挑戰。對此企業應抓住發展機遇，從戰略成本出發，以戰略成本管理理念為指導思想，樹立現代的戰略成本管理理念，從而將公司的財務管理和戰略成本管理有機地結合起來，持續創新和優化戰略成本管理，豐富和健全信息化管理手段，充分利用價值鏈的分析工具，做好價值鏈分析和成本動因分析，不斷創新財務管理方式，使戰略成本管理工作更加系統化和規范化，持續提升自身的財務管理水平，以適應日益復雜多變的外界環境，降低公司的經營成本，促進公司持久穩定發展。

（中天運會計師事務所（特殊普通合伙）山東分所，山東 臨沂 276002）

參考文獻：

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