作業標準成本管理在西北油田分公司的應用研究

【摘 要】本文結合油田企業的生產特點，對西北油田分公司作業標準成本管理的實施背景、目標、實施過程以及實施效果進行總結，分析其成功原因，以期能為其他企業更好應用管理會計提供經驗借鑒。

【關鍵詞】作業標準成本管理；管理會計；油田企業

國際油價的波動對油田企業的影響巨大，2014年國際油價總體呈“斷崖式”下跌，油田企業的盈利水平受到嚴重沖擊；自新冠肺炎疫情暴發以來，國際油價持續走低，油田企業盈利更加困難，此時非常有必要加強成本管理，靈活應對市場變化，提升企業應對能力。而西北油田實施的作業標準成本法的經驗可以為相關油田加強成本管理提供借鑒。

一、西北油田分公司簡介

西北油田分公司的前身是新星石油公司，2002年經改革整合后，成為西北油田分公司，油田的主體位置在新疆塔里木盆地，是中石化的上游油田企業之一，主要從事油氣田勘探、開發、生產與油氣銷售業務。隨著油田的快速發展，油田逐漸老化，油藏穩產難度及措施投入增大、噸油成本逐年上升，成本控制的形勢也更加嚴峻，加上油價的劇烈變動，如何提高油藏經營管理水平、減少成本投入、實現效益最大化的目標？降本增效成為日常管理的主題。作為成本管理工具的作業成本法、標準成本法等在西北油田得到了較好的應用，在此基礎上，西北油田分公司借鑒國內外成本管理實踐的最新成果，積極探索，創新的作業標準成本法和全員成本目標法等方法也都取得了比較好的效果。目前，西北油田分公司建立了具有多功能的作業標準成本管理體系，促使財務管理水平迅速提升。通過全面實施推廣全員作業標準成本管理，最大力度地降低了各種成本費用消耗，減少了日益上升的油田開采成本，在面臨國際油價波動時，也就能對沖油價劇烈波動帶來的沖擊。不僅如此，全員作業標準成本管理的應用還深化了全面預算管理，提高了管理效率和經濟效益等。

二、作業標準成本管理實施背景和目標

（一）作業標準成本管理實施背景

隨著油田不斷開采，開發成本上升較快，井下措施成本、運輸費、油田專業服務費快速上升，油田生產經營管理面臨著嚴峻的形勢。由于缺乏系統嚴謹的成本消耗標準，傳統的以單一成本要素為主的成本管理模式與油田生產作業工藝流程的銜接不夠緊密，加上對地質條件和油藏開發周期等因素對生產成本的影響規模認識不深，成本和費用的實際執行情況與油田制定的成本目標有較大差別，成本預算和成本分析無法實現精準對標，成本考核無法發揮評判效率的作用，阻礙了成本精細化管理水平的提升，全面預算管理的深化難以進行。為推進全員成本目標管理，突破成本管理缺少業務量消耗標準支撐的瓶頸，進一步提升成本精細化、集約化水平，西北油田分公司開展以作業成本管理和標準成本管理為主的成本管理方法創新，并積極探索二者有機結合的可行性。

（二）作業標準成本管理的目標

西北油田分公司引進標準成本管理和作業成本管理的先進做法，結合自身生產特點，將二者進行結合，探索建立了基于作業的標準成本管理體系，以期實現以下三個目標：一是實現預算科學化、精細化，二是實現全員成本目標管理，三是優化生產，提升成本管理水平，進而達到降本增效的目的。

三、作業標準成本管理的實施過程

（一）確立作業標準成本管理體系的整體架構

西北油田分公司作業標準成本管理體系的構建如圖1所示：首先是結合企業實際作業流程，根據成本動因劃分成本費用要素。然后，采用多種方法確定基于作業的標準成本，形成標準成本數據庫。最后將實際成本數據、預算成本數據、標準成本數據動態比較分析，將成本預算和各項成本標準指標與企業生產實際過程緊密結合，使成本在作業全過程根據可控，能夠及時調整，為企業成本管理優化指明方向。

（二）確定基于作業的標準成本

基于油田企業的特點和油田成本控制的需要，首先選定作業過程中的標準作業，形成標準成本項目，進而收集影響因素，明確成本費用項目對應的成本動因，然后采用歷史數據、技術測定、管理標準、資源配置、經驗評價和文件規范等方法計算標準成本項目的基準成本消耗標準，最后利用正態分布原理，確定“級差系數”對各類標準進行修正，最終確定各類作業消耗的每項成本要素數量和價格的標準值。

（三）構建作業標準成本管理的運行環境

1.建立專門的組織機構，全面推廣應用。西北油田分公司成立了專門的作業標準成本管理推廣項目組。項目組在單位內全面推廣，組織全體員工參與作業標準成本管理過程，使成本管理責任落實到每個員工。

2.開發完善信息管理平臺。西北油田開發完善了包含8大子系統的作業標準成本管理信息平臺，實現了生產、經營數據共享，為業財融合提供可能，提高了成本管理的效率。信息管理平臺為不同的管理層次提供不同的管理信息，滿足了管理層和操作層的不同要求，增強了全員作業標準成本管理實施的可能性。

3.建立標準庫，編制手冊。為推進作業標準成本管理的有效運行，西北油田分公司結合自身實際制定了符合生產經營需求的業務量消耗標準庫，通過調研、詢價建立了價格標準庫。為了規范各項業務臺賬的格式和內容并為員工提供便利，編制了系統操作手冊；同時為保障作業標準成本管理的順利運行，編制了運行管理手冊。

4.健全考評機制。作業標準成本管理的實施效果需要科學的考評機制來考量，在制定基于作業的標準成本時，研究制定配套的量化考核辦法，為作業標準成本管理有效運行提供保障。用規范和標準的考評機制對成本管理各項工作的執行情況進行考核，充分發揮績效考核的激勵作用。

四、作業標準成本管理的實施效果及經驗

（一）作業標準成本管理的實施效果

1.優化生產運行，提升成本控制效率。作業標準成本的實施，使各類作業有了運行標準。各級生產部門在生產時可以根據實際生產數據與標準成本數據的差異，及時對生產過程中產生的偏差進行調整，從而保證生產流程和設備運行保持最佳狀態，使成本控制更加有效。

2.降低成本費用，增加生產效率。通過動因分析及時發現了低效、無效作業，然后有針對性地消除無效作業、改進低效作業，提高生產效率，最大限度降低成本費用。

3.融合生產，提升預算水平。預算貫穿于作業標準成本管理全過程，基于作業的標準成本的確定使得預算更加精準、科學，作業標準成本管理也使預算與生產緊密結合，故而預算指標可以及時根據生產情況做出調整，更加貼合實際，預算管理水平也隨之提升，能夠更好地為生產、管理服務。

4.信息資源實現共享，提升管理效能。西北油田分公司作業標準成本管理的有效實施，由該企業財務管理一體化信息系統作為支撐，使得生產數據和管理數據互相關聯且在各部門間實時共享，企業管理層和生產部門均可以通過該系統實時了解成本發生情況和預算執行情況，及時發現問題、解決問題，提高了企業管理效能。

（二）經驗總結

西北油田分公司能夠成功應用作業標準成本管理，取得良好的應用效果，有以下幾點經驗值得借鑒。

1.領導重視是關鍵，行動、執行是保證。是否應用管理會計不具有法律強制性，很大程度上取決于企業管理層，該企業一把手非常重視管理會計的應用，使得作業標準成本管理的推廣實施順利開展。領導的大力支持需要企業各部門員工的行動、執行作為保證，該企業員工高度配合，實現了全員參與成本控制。

2.財務共享和管理信息化是基礎，管理會計人才是根本。要實現全員參與作業標準成本管理，財務共享和管理信息化是基礎，西北油田分公司的信息管理平臺實現了數據共享，為部門間實時獲取數據提供便利。西北油田分公司注重管理會計人才的引進和培訓，讓專業的人做專業的事，提升作業標準成本管理效率和效果。

3.管理轉型是支撐，PDCA循環為工具。西北油田分公司在戰略、業財融合、管理理念、管理方式、管理人員知識結構等全面轉型，為作業標準成本管理的有效實施做支撐。以PDCA循環作為管理工具，確保工作目標的達成，進而促使工作品質持續改善。

4.及時總結、可持續運行。組織人員開展研究式工作，撰寫案例、發表論文、參加會議，總結經驗、積極創新，使作業標準成本管理工作可持續運行。

總之，通過在實踐中不斷探索，西北油田分公司創建了符合自身實際的作業標準成本管理系統，并取得良好的應用效果。該企業能成功實施全員作業標準成本管理，得益于高層的大力推動、員工的積極配合，相關部門的積極探索、創新，并且有完善的信息管理系統提供支持。

（長江大學經濟與管理學院，湖北 荊州 434023）

參考文獻：

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[2]劉寶增.油氣田企業作業標準成本管理研究[J].會計之友，2013（14）.

[3]李玉華，王小龍，吳杰.中石化西北油田分公司全員作業標準成本管理實踐[J].財會月刊，2016（1）.

作者簡介：謝銀燕（1996—），女，長江大學經濟與管理學院碩士研究生在讀，研究方向為管理會計。