“契約化+內部市場化”管理模式的構建與應用

文/周建功 蔣玉璽 王小亮

契約化就是一個承包合同，而內部市場化就是實現這個合同目標的管理手段。通過推進契約化與內部市場化有機融合，完善經營管理機制，促進企業管理快速轉型升級

管理出效益。近年來，河南能源焦煤公司寶雨山煤礦為彌補管理“短板”，發掘管理潛力，提出通過更新理念和工作方式，以企業管理轉型升級發展為契機，大力推行契約化管理，推動礦井管理發生“脫胎換骨”變化的革新目標。通過全體管理人員積極探索，寶雨山煤礦創新實施了以契約化管理為綱領，以內部市場化管理為手段的融合管理模式，夯實了內部管理的制度化和規范化基礎，助推企業管理快速轉型升級，取得了明顯的管理成效。

一、創新內涵

1．以深化契約化管理為綱領，實現企業戰略目標的高效運轉

制定《寶雨山煤礦契約化生產經營目標管理辦法》，一方面科學設置了考核指標，通過和全面預算管理相結合，建立健全契約化綜合指標考核體系，一企一策，既有定量指標又有定性指標，既有安全指標又有經濟運行指標，同時兼顧眼前和長遠；通過和全面對標管理相結合，對標行業一流、集團內優秀企業，營造比學趕幫、爭先進位的氛圍，不斷提高企業的核心競爭力。另一方面，通過科學制定契約化目標，讓責任人“跳起來摘桃子”，同時確保契約化目標的嚴肅性，進一步明確各科室契約化生產經營承包目標和職責，對成本項目指標進行層層分解，確保每項指標項目都有人管，每月對科室承包目標進行嚴格考核，實現了契約化生產經營目標順利完成。

2．以內部市場化管理為手段，夯實管理基礎

堅持“改革創新、進中求優”的總基調，以推廣內部市場化管理實施手冊為重點，規范內部市場管理的運作，重心下移到區隊班組和崗位，進一步提高內部市場化運行效果。加強制度化和標準化建設，完善基礎定額，夯實市場化運作基礎；開展動態考核和全面預算管理，管理重心下移；完善生產經營目標責任體系和成本管控體系，落實管理責任；以深化四個層級建設為指導，提升內部市場化工作。

3．深入推行契約化與內部市場化管理的融合發展

契約化就是承包合同，內部市場化就是實現這個合同目標的管理手段。通過算賬實現企業的經營管理目標。把企業的所有投入、產出都與工資掛鉤，如果經營目標都完成就能實現好的效益，否則反之。最終實現全體員工用市場的思維、機制去實現契約化管理質量的提升，實現高質量發展目標。通過樹立算賬搞經營，算賬促生產，算賬保安全理念，悟透契約化管理的最終目標是通過全面算賬來實現企業效益的最大化。

二、實施過程

1.構建以契約化管理為綱領的管理體系

寶雨山煤礦根據礦井長遠發展需要，由礦長親自掛帥，2019年全面推行契約化經營管理，在推進深度和廣度上下功夫、求實效。

（1）統一制定契約化經營承包指標。按照寶雨山煤礦與焦煤公司簽訂的契約化經營協議書，結合寶雨山煤礦契約化生產經營目標管理辦法，與專業科室和區隊全面制定契約化經營承包指標，做到目標量化、細化，責權利具體、明晰，確保考核激勵約束明確、到位。

（2）科學設置目標考核指標。與全面預算管理結合起來，建立健全契約化綜合指標考核體系，一隊（科）一策，既有定量指標又有定性指標，既有安全指標又有經濟運行指標，同時兼顧眼前和長遠，通過契約化經營指標進行考核兌現。

（3）精確制定目標。科學制定契約化目標，讓責任人“跳起來摘桃子”，同時要確保契約化經營目標的嚴肅性，一經確定，嚴格執行。

（4）構建以契約化承包責任制為模式的材料管控體系。打破供應科從收、發、存到考核一家獨管，實際上卻無人管理的材料管控現狀，創新構建以契約化承包責任制為模式的分專業、分系統歸口管理的材料管控體系。契約化承包責任制材料管控體系實行多層次管理體系架構，從礦井層次（企管科、財務科）到材料綜合管理部門(物資供應科)，從綜合管理部門到材料管理職能部門(生產技術科、機電科、地測科、防突科、物資供應科、通訊科)，從職能部門到使用單位（區隊、地面單位），層層把關，責任到人，逐級考核，獎罰兌現。實施材料分類別管理考核，重新細分為20個管理類別，由六個職能部門分別承包指標管理，進行獨立考核。礦建立四級目標成本管控體系（科室層面分三級，區隊為第四級），管控范圍包括列支成本支出的所有項目，嚴格按照各責任科室分管指標的計劃和實際完成情況進行考核，或按照各區隊市場化結算結果進行核算兌現。對目標成本責任單位和責任人實行獎罰兌現。

（5）實施契約化全覆蓋管理。所有生產經營單位都要實行契約化管理，通過建立“科室定員契約化承包工資+區隊內部市場化結算工資”工資分配機制和“權責明晰、獎懲分明、特點突出、流動有序”的職工晉升渠道，讓有才華的員工有施展才華的平臺，激發員工的主動性、積極性、創造性，推動公司經營管理水平提檔升級。

2．構建以內部市場化管理為手段的考核體系

通過進一步深化內部市場化管理，切實增強全礦各單位人員經營管理意識，快速提升企業整體生產經營管理水平，確保全面完成礦井契約化生產經營目標。

（1）加強現場動態管理，重心下移到區隊、班組和崗位。根據《內部市場化手冊》的具體要求，規范內部市場化運作，將管理重心下移，實行動態考核。各責任科室根據各自分管業務，制定動態和靜態相結合的檢查和考核機制，加強對材料、設備等的現場檢查，完善對電力消耗、成本現場管理等的動態考核。將現場檢查和動態考核的結果與科室、區隊的績效考核掛鉤，加大獎罰力度，確保各項內部市場化制度真正落實到基層，提升內部市場化運行效果。

（2）優化指標分解，深化全面預算管理。按照“管安全、管生產、管業務，同時管經營”的原則，深化生產經營目標責任體系和成本管控體系建設，以年度計劃指標分解為依據，以全面預算管理為手段，以作業成本法開展為標準，嚴格成本管控，確保年度契約化經營指標的順利完成。將各項生產經營指標橫向分解到專業科室，縱向分解到區隊，向上分解到分管副職，向下落實到班組、崗位，完善目標責任管理體系，建立要素分解、落實責任、過程管控、獎罰兌現的成本管控體系。同時完善區隊層面的成本費用預算管理工作。要求區隊按照“全人員、全過程、全方位”的預算管理原則，將礦井下達的月度生產經營計劃分解到班組，通過明確預算指標、細化預算分解、嚴格預算考核、認真預算分析，構建“科學設定指標、加強過程控制、嚴格績效考核”三位一體的預算管理體系，不斷增強成本管控意識，落實各級管控成本主體責任。

（3）突出材料管理，嚴格成本管控。明確回收復用管理職能，完善回收臺賬，保證回收考核質量。完善內部修理加工市場結算管理，通過市場化機制調動積極性、擴大自修范圍。加強材料現場管理，明確周轉材料的使用周期，制定井下庫存材料的限量標準，加大對材料丟失、損壞、浪費、占用等現象的處罰力度。加大對長期閑置、積壓物資（設備）的調劑處理，提高材料周轉使用率。強化“技術經濟”意識，在采區規劃、巷道布置、支護設計、設備選型等方面，堅持“實用、夠用”的原則，從設計源頭進行優化，減少不必要投入。

（4）實施專業化管理，提升專業市場運行實效。為保證內部市場化工作的組織實施，按照內部市場化“各專業市場系統抓”的要求，礦設立安全市場、產品市場、人力資源市場、物資市場、租賃市場、資金市場、電力市場、科技市場、修理加工市場等專業管理小組，負責本專業市場內各項工作的實施。通過全方位、全要素構建專業市場考核、核算體系，有效將安全隱患、標準化考核、修舊利廢、回收復用、運輸租賃服務、科技成果轉化應用等全面納入內部市場化結算兌現，切實提升內部市場化各專業市場運行實效。

（5）強化開源節流，鼓勵管理創新。針對目前復雜經濟形勢，各職能科室采取有效措施，傳遞經營壓力，挖掘企業內部潛力，開源節流、減虧增盈。各單位進一步樹立長期“過緊日子”思想，繼續健全和完善物資修舊利廢、回收復用管理辦法，完善有償收購機制和復用廢舊材料的考核獎勵機制，嚴格考核兌現，調動全員節支降耗的積極性、主動性；建立掛牌競標機制，盤活內部修理加工、零星工程市場，讓有技術想干活、有時間想干活的人真正實現多勞多得，讓企業實現減員增效的目的。鼓勵各單位圍繞改進和提高生產經營管理水平、提高效率（效益）、節支降耗，在機制、方法（手段、措施）上進行創新，發揮市場機制的激勵導向作用，調結構、提效益、促轉型。

3.推進契約化與內部市場化管理的融合發展

借助多元化績效考核體系的實施，不斷促進契約化與內部市場化管理的深度融合，構建“契約化+內部市場化”管理新模式，合力促進企業轉型快速有效發展。在此過程中，重新構建績效考核體系，確保契約化經營指標落到實處，內部市場化管理考核有據可依。企業主要從以下幾方面進行完善提升。

（1）圍繞實現契約化各項經營目標，確定礦井各項考核指標。績效考核指標的設置根據各單位、科室主要職能進行核定，按照“需要什么考核什么，欠缺什么提升什么”的原則，圍繞礦井安全生產、經營管理、綜合服務等管理工作重心，對各單位、科室績效考核指標進行合理設置。

（2）將年度目標按月分解到責任區隊、科室，按照職責大小確定權重。各相關職能科室根據考核細則規定的各分管考核項目，補充和完善分管考核項目管理辦法，均實行百分制考核，考核辦法要及時報送企管科備案，考核標準要以“提高效率、提升效能”為核心，合理優化、完善考核管理辦法，確保各項考核結果滿足生產經營管理需要。

（3）完善制度體系，規范業務流程。通過標桿區隊建設、科室專業市場建設，從制度上進行完善，實現有據可依、有章可循；從流程上進行再梳理、再整改，實現高效作業；從考核上加強執行力管理，確保各項工作嚴格按照制度、流程操作，確保礦井管理水平提升。

（4）發揮績效激勵杠桿作用。為了更加有效地進行經營管理，充分增強各單位經營管理責任意識，發揮績效激勵杠桿作用，使得激勵向業績好的單位傾斜，向一線艱苦崗位傾斜，凝聚全體員工向心力，確保勁朝一處使，全力完成年度契約化經營指標。

三、經濟效益

寶雨山煤礦在實施契約化管理機制的基礎上，引入市場化管理理念，用《內部市場化手冊》內容和標準指導工作，通過在采煤二隊、掘進隊兩個單位首先引入“契約化+內部市場化”管理模式，逐步完善區隊內部規范管理，并把試點單位經驗做法及時推廣到礦井各基層單位，實現區隊管理水平顯著提升，礦井整體經營意識明顯增強，契約化生產經營目標順利完成。截至2019年底，煤炭產量完成計劃的109.06%；煤質發熱量累計完成較計劃增加280大卡；營業收入完成計劃的111.66%；單位完全成本完成較計劃降低22.97元/噸；利潤完成較計劃減虧1341.44萬元。