政策驅動視角下集團化辦園的困境與出路

鄭慶文 謝文瀾 何海波 干穎棟

集團化辦園是指將一定區域內多個幼兒園以資產鏈接、技術互助等形式整合成統一管理、共同建設、協同運作的學前教育發展共同體。集團化辦園模式出現于20世紀70年代，西方發達國家為了平衡“降低的經費投入”和“普及優質教育質量”兩者之間的關系，將學前教育引入市場，實現市場和教育資源間的雙重共享。到20世紀90年代，我國個別公辦園開始集團化辦學模式的實踐探索。開展集團化辦園有助于減少辦園成本，共享、拓展優質教育資源，因此受到了政府及相關部門的大力推進。2010年，國務院頒布的《關于當前發展學前教育的若干意見》中“鼓勵優質公辦幼兒園舉辦分園或合作辦園”。為了促進寧波市學前教育事業科學發展，寧波市政府印發了《寧波市發展學前教育第三輪行動計劃（2018-2020年）》，提出要深化優質園集團化（聯盟）辦園試點，“到2020年，各區縣（市）要建成一批‘規模合理、內涵優質、服務面廣、社會認可的集團化（聯盟）幼兒園”。在政策驅動下，集團化辦園迅速興起，以名園牽頭，帶動其他薄弱園、新建園一起組建幼教集團共同體，推進優質教育資源均衡發展，實現教育教學成果和市場信息資源的雙重共享。但過于依靠單一的外部政策驅動、快速擴張的集團化辦園也帶來一些問題。本文以寧波市集團化辦園為例，從辦園現狀、所面臨的困境，以及相應的解決措施進行概述。

一、政策驅動下的寧波市集團化辦園現狀

寧波市集團化辦園以政府政策為導向，優質示范幼兒園帶分園的模式，形成“資源共享、以強帶弱、共同發展”的學前教育集團。各集團下屬的分園建立共同章程、制訂統一規劃，并通過輻射先進辦園理念、流動骨干教師、共享教育教學資源、共建園本研修活動、共用部分設施設備等策略，進行優勢互補，實現組團發展。集團化辦園，主要有以下幾種模式，。公辦總園+異址園”模式：指在政府部門主導下，將新建或改建、擴建好的園舍交給當地公辦園開辦分園，分園的名稱在總園名后加上分園即可，如，寧波市實驗幼兒園尚院幼兒園；“公辦母園+子園”模式：指在地方政府倡導下，公辦幼兒園成立園務會或董事會，并作為出資方向社會租賃或獨立新建房舍，開辦子園，如寶韻高新皇冠分園；“公辦園+幫扶園”模式：指在政府政策主導下，優質公辦幼兒園利用自身教育資源方面的諸多優勢，無償與條件薄弱的幼兒園聯合辦園，如江北區廣庭幼兒園與莊橋中心幼兒園的合作。

在推動學前教育改革發展，實現學前教育均衡發展目標等方面，寧波市在學前教育體制改革方面進行一些借鑒性、卓越性的嘗試，也是探索集團化辦園模式以實現優質學前教育資源效益最大化的全國最早實踐地區之一。基于寧波市學前教育發展的基礎，學前教育發展長遠目標以及在國家學前教育體制改革框架中的定位需要，寧波市在探索集團化辦園模式、提升優質學前教育資源輻射效益的過程中，主要采用的是地方政府主導、外部政策驅動的發展模式，組建以一所省一級公辦園為主體，幾所薄弱園、新建或改擴建園為輔的幼教集團，如在公辦園第一幼兒園、寧波市第二幼兒園、寧波市聞裕順幼兒園以及寧波啟文幼兒園等四所省一級幼兒園的帶動下，成立了海曙區四大集團化幼兒園。

二、政策驅動下的寧波市集團化辦園面臨的困境

政策驅動下的集團化辦園通過整合教育資源，促進教育公平和優質學前教育資源效益最大等化方面，取得了較明顯的效果，但在發展過程中，也面臨著如下困境：

1.規模擴張快速化與教育質量薄弱化的困境

由于政策導向以及集團化辦園的優勢，集團化園區數量遞增較快，區域覆蓋率和辦學規模迅速擴張。但片面追求數量的增加，過多地采取“以一帶多”，讓一所優勢幼兒園和多所薄弱幼兒園組合的形式，一方面會導致優質學前教育資源被稀釋，降低教育質量，影響品牌效力，另一方面會給社會帶來薄弱幼兒園。被提升”的假象。但事實上，薄弱幼兒園可能還會面臨師資分配不均衡、師資力量薄弱等問題。此外，由于教育經費投入有限，擴大的集團化辦園所帶來的新增教育管理成本不足，都會降低教育質量。因此，如何在擴大規模的同時保證教育質量，是集團化辦園又好又快發展的關鍵。否則，學前教育的發展依然走的是另一種形式的“大規模，低質量”的老路，只不過蒙上一層“高質量、繁榮”的假象。

2.集團管理同質化與園區文化特色化的困境

集團化辦園強調統一管理，將集團內優勢園的辦學理念、管理方式實施在薄弱園上，薄弱園將直接采用先進的管理體制，提高辦學實力和管理水平。但集團內每個幼兒園的區域特色、成立背景、發展定位、文化特色均不同，過度地統一管理將會抹去每個幼兒園的特色，失去個性化、差異化發展的條件。在集團化辦園過程中，一些薄弱幼兒園都存在不同程度的主動或被動盲目吸收優質園的管理模式、辦學特色和辦學經驗的現象，忽略了自身特點，最終在集團化過程中被徹底同化，失去真正的自己。因此，如何在統一管理下走出不同園區自身特色也是集團化辦園所面臨的一大困境。

3.教育資源共享化與保障體制脆弱化的困境

在集團化辦園過程中，最重要的一項功能就是對資源的整合共享，擴大優質資源集團成員使用率、收益率，推動優質學前教育均衡發展。但是共享過程中，大家只關注“共享”，而忽視了。共享的過程”，即共享什么優質資源、怎么共享優質資源、共享優質資源后有什么效果等，特別是缺乏第三方關于集團化辦園績效評價的機制，這種相關管理、評價制度的缺失會導致優質資源對接不當、優質資源浪費，以及優質資源過度使用、集團化辦園績效只看園辦園所規模等現象。但目前并未有完善的體制來對優質資源共享這一環節進行規范管理，如集團化辦園基礎性的調研、集團化辦園過程中高校專業力量的參與、集團化辦園績效評價等。因此，教育資源共享化和其保障體制脆弱化是集團化面臨的又一困境。

三、政策驅動下寧波市集團化辦園建議

基于上述困境，我們提出如下建議：

1.完善政策支持。科學配備教師資源

首先，要形成正確的政府引導和政策支持，為集團化辦園營造良好的政策環境和政策扶持，有效開展統籌協調工作，特別是優質師資共享政策的制定與實施，如，參與交流優質教師的權利與義務、評價與晉升等。其次，需要完善集團化辦園的審批制度，在集團化辦園的數量和質量上嚴格把關；建立集團化辦園的督導評估制度，確保集團化辦園有序健康前進；健全集團化辦園管理運行機制，提升集團化辦園質量。再次，集團化辦園需要宏觀調控，將優質教育資源科學分配，將集團內的骨干教師、成熟教師、新手教師按需求分配到各個崗位；同時有計劃地開展分層教師培養工作，在輸出骨干教師，引進新手教師過程中不斷鏈子，循序漸進、有梯隊、有重點地制訂培養目標，開展培養工作，促進教師集體和個體專業成長，避免優質師資資源被“稀釋”，從而提升整個集團的辦學質量。最后，政府及相關部門要重點關注集團化辦園速度與質量關系，制定合理的辦園機制，有效控制辦園規模；制訂第三方參與的集團化辦園質量績效評價制度，明確不同參與主體的責任；定期召開相關研討活動、經驗交流會，促進交流，取長補短，持續推進集團化辦園機制的創新。

2.完善管理制度，共性與個性并重

集團化辦園若要健康發展，必須具備“求同存異”的管理理念。“求同”即建立學前教育發展的“共同體”，而不是辦園理念、辦園特色、辦園模式的“同一性”，優質園和薄弱園發展目標是一致的，但是管理方式和辦學風格等是可以“存異”的。優質園在帶動薄弱園發展過程中要把握“程度”，不可不顧實際地將自己的辦園模式、辦園理念等“強勢”硬加在薄弱園辦園；而薄弱園也不可以偷懶，缺乏“自我”意識，直接照搬照抄優質園模式、理念、特色、課程等。優質園對薄弱園引領、扶持到一定“程度”時，需要讓薄弱園自主辦園，形成自己的辦園個性。薄弱園要有效利用“自主權”和“選擇權”，在確定共性與個性發展目標的前提下，探索符合自身發展的辦園模式、辦園特色式，增強自身“造血”能力，走出“扶貧陷阱”，創新自身特色，豐富集團化辦園內涵。

3.完善保障制度。合理使用共享資源

優質資源共享是集團化辦園的一大優勢，薄弱園通過共享優質園資源快速發展。但是在這一過程中，優質資源過度使用，被浪費的現象存在明顯。因此，制訂優質資源保障制度極其重要。在這個過程中，不管是優質園還是薄弱園，首先要樹立“優質資源共享共建”的理念，特別是“共建”理念。在優質園向薄弱園提供優質教育資源支持時，薄弱園也可以分享自身在辦園教學過程中的好經驗，如薄弱園在共享共建過程中逐漸成長起來的骨干教師隊伍，在優質園幫助下并基于本園實際構建的特色、園本課程體系等。其次，要完善財政資助機制，現行財務政策中，集團化辦園的投入回報比不清晰，績效考核制度缺失或不合理，導致在集團化資源共享時會出現資金鏈短板，一方面挽留不住優質人才，另一方面打擊集團化辦園的積極性。再次，引入高校專業團隊，建立共享教學團隊，實現專業力量的引領。高校學前教育專業團隊進入集團化辦園一方面作為優質資源的補充，另一方面還可以提供專業建議進行優質資源整合，提高集團化辦園專業性。最后，充分利用互聯網資源，搭建優質資源共享平臺，集團內成員不僅可以分享集團內部的優質教育資源，還可以向集團外學習、拓展和創新。

綜上所述，集團化辦園是幼兒園辦園體制改革的成功探索，但在快速化、規模化發展過程中還存在著一些問題，這些問題的存在不利于學前教育的健康發展。因此，我們需要統籌思考，有一個理性的保質規劃，這樣才能在擴大辦園規模的同時，做到保質又保量。