“藥品與耗材改革”對醫院運營管理的影響及對策分析

榮曉霞，李宗琴，譚瑛

（四川綿陽四0 四醫院 運營管理科，四川 綿陽）

0 引言

公立醫院改革目前已進入深水區，本地區公立醫院相繼實施藥品與耗材零差價改革，公立醫院用于維持日常運行的收入來源相應減少。在此背景下，醫院在確保醫療質量的前提下，迫切需要提高運營效率和效能；效率是通過優化醫院科室的內部管理獲得，效能是通過發展醫院科室的外部經營獲得。醫院經營要擴張，要效能，而管理要收斂，要效率，通過高效率實現高效能，這就是醫院的運營機制[1]。

1 “藥品與耗材改革”實施給公立醫院帶來的變化

1.1 本地區“藥品與耗材改革”時間

2016 年12 月我省出臺了《四川省推進醫療服務價格改革實施方案的通知》(川發個改價格〔2016 〕580 號)，從 2016 年12月20 日起，本地區公立醫院執行藥品零差價相關政策[2]。2018年7 月我省出臺了《四川省發展和改革委員會等三部門關于四川省公立醫院取消醫用耗材加成的通知》（川發改價格〔2018〕328號），從2019 年7 月19 日起，本地區公立醫院執行耗材零差價相關政策；這是自2015 年開始的全國取消藥品加成的熱潮后，醫療改革的再度加碼，醫療機構告別“以藥（耗材）養醫”歷史。

1.2 “藥品與耗材改革”前后政策變化

1.2.1 “藥品與耗材改革”前相關政策

過去，按照相關政策，公立醫院在使用藥品時可以按進價的15%比例收取加成費用，在使用醫用耗材時可以按進價5%-10%不等的比例收取加成費用，是醫院主要資金來源之一。當實施之后，公立醫院將不再獲取藥品耗材銷售帶來的利潤，但醫院的開支并沒有減少，這對醫院是資金產生了無形的壓力。

1.2.2 “藥品與耗材改革”后相關政策

取消藥品加成后，國家按照“7：2：1”原則進行補償。即公立醫療機構實施藥品零差價后的合理減收收入的70%通過調整醫療服務價格來給予補償，其中重點偏向大型設備檢查、檢驗，透析、ICU 等涉及特殊群體治療項目；20% 通過財政補償；10% 通過醫院內部加強管理，降低成本自行消化。取消醫用耗材加成后，國家按照“9：1”原則進行補償。即公立醫院取消耗材加成合理減收收入的 90%，通過調整577 項醫療服務項目價格進行補償，其中手術類項目占559 項；余下的 10%，則通過醫院內部加強管理，降低成本自行消化。

1.3 “藥品與耗材改革”對公立醫院經濟的影響

據相關文獻調查研究顯示，2017 年四川省397 家公立醫院執行藥品零差價后，對藥品取消加成前(2016 年1 月-11 月) 和藥品取消加成后(2017 年1 月-11 月) 兩年數據進行對比分析得出，全面執行藥品零差價后調整醫療服務價格增收101248.04 萬元，政府補助34315.3 萬元，共135563.34 萬元， 減少收入201710.71元，缺口66147.37 萬元， 該研究顯示執行藥品零差價后調整醫療服務價格增加的收入和財政補助的金額不能彌補取消加成后減少的藥品收入[3]。有此可見，新醫改模式下藥品零差價實施對公立醫院經濟的巨大影響。然而，2019 年隨后實施的耗材零差價將會對醫院的經濟帶來更大的沖擊。

2 新形勢下公立醫院運營管理的幾點思考

2.1 加強醫療內涵品質建設，提升醫院總體水平

圍繞“做強優勢、發展特色、扶持一般”的原則，科學制定學科發展規劃，利用DRGs 等管理工具，對科室病種的結構、難度、三四級手術比例等進行全面分析，結合各專業目前的現狀和未來發展的目標，確定各專業及醫生的主攻方向。本著“院有重點，科有特色，人有專長”的建設思路，選擇在本地區、本省乃至全國范圍內較有影響的病種及學科，走差異化發展路線，打造具有特色的診療中心，進一步提升醫院、專業的整體水平，擴大醫院核心競爭力[4]。

2.2 優化醫療費用結構，提升運營效能

2016 年取消藥品加成后調整了大型設備檢查、檢驗，透析、ICU 等涉及特殊群體治療項目。2019 年取消醫用耗材加成后共調整醫療服務項目577 項，包括中醫、病理、精神、康復、手術等體現勞動價值的項目，其中手術類項目559 項，平均調整幅度控制在20%左右。由此可見，治療項目的開展是醫院非藥耗收入的重要來源之一，手術的量和手術技術難易程度是醫院下一步主功的方向，醫院勢必要進一步提高業務能力，優化醫療費用結構，增加非藥耗收入，提升運營效能，體現醫務人員技術價值。

2.3 利用DRG 進行成本核算，進一步加強成本管理

隨著醫保支付方式的改變，藥品與耗材的改革，公立醫院從此邁入了“成本時代”。醫院要想效益優化，必須進行成本核算，醫院健全成本核算相關制度，并在醫院文化建設中充分體現成本管控的重要性；財務部門調整績效方案，將科室成本與績效緊密連接；科室建立成本管控相關獎懲規定，將考核結果與個人的績效掛鉤，讓成本觀念深入全院每一位職工的頭腦中；由具備醫學背景且對分析對象充分了解的人員負責成本項目的核算工作，實時監測成本項目，將異常結果及時反饋給相關專業及專業負責人。通過DRG 管理工具的應用，實現全過程的成本管理，找到盈虧的平衡點，有效的指導科室如何達到成本管理目標，真正實現業財融合。

2.4 藥品耗材物流化，提升醫務水平、降低醫療成本

“藥品耗材零差價”后在醫院更多的體現了它們的公益性，而不再產生直接的經濟價值。在這樣的背景下，公立醫院可以嘗試通過與第三方社會化資源合作，采取SPD 物流模式、藥品耗材托管模式、第三方物流模式等合作方式，對其流轉過程、數量、存貨量進行實時監控。采用科學先進的物流運營模式，解決庫存積壓帶來的損失，讓醫院有更多的時間和精力用于提升醫療服務水平，降低醫療成本，實現醫院、患者的供贏。

2.5 做好科室運營分析，助力實施精細化管理，提高運營效率

醫院是由不同的科室構成，各自有其相應疾病構成特點和專業發展的階段，醫院需要做精細化分析、合理分解配置。用精確的數據來分析指導工作，從數據中縱觀全局、判斷趨勢、查找問題。按月、季度、年度對醫院各專業通過比較分析法與同期數據、同行業數據進行對比分析，找到差距，擬定下一步發展方向；通過結構分析法分析科室收入結構、疾病收治的權重，了解科室收入結構的明細以及核心業務的具體情況，幫助和指導科室提升核心競爭力；通過因素分析法，幫助科室找到差異形成的原因，從而針對原因進行有效的改進；通過本量利分析法，對科室加強業務量、醫療服務價格、成本、結余等數據建立數學模型，計算項醫療服務的保本點、保本額，為科室設備購置的可行性、科室運營決策提供有用 信息[5]。通過對各學科的深度分析調查，把學科迫切需要醫院協助及解決的問題帶到醫院管理層，向醫院提供有價值的信息，做好科室與醫院之間的橋梁，全面提升醫院精細化管理水平，從而提高醫院運營效率。

3 結束語

總之，在醫療改革快速推進的今天，公立醫院需要積極發揮“藥品耗材零差價”的公益效應，同時健全成本核算相關制度，加強成本管控；利用DRG 等管理工具，分析科室運營效率，優化醫療費用結構，提升科室核心競爭力；嘗試新的藥耗流轉模式，降低醫療成本，助力醫院精細化管理，最終促進醫院的健康可持續發展。