新能源電站生產(chǎn)運營集中管控研究

蘇波

摘要：隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，人們生活水平和各行業(yè)生產(chǎn)能力提高的同時，能源短缺的問題也逐步顯現(xiàn)出來。為了應對能源危機，我國大力發(fā)展新能源發(fā)電方式，主要應用的新能源發(fā)電方式為風力發(fā)電和光伏發(fā)電，但新能源發(fā)電方式對環(huán)境條件都有較高要求，需要采用生產(chǎn)運營集中管控的方式來提高新能源電站的穩(wěn)定性。基于此，本文結(jié)合集團公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略實際對新能源電站生產(chǎn)運營集中管控現(xiàn)狀進行分析，提出集中運營和專業(yè)化管理的工作建議方案。

關(guān)鍵詞：新能源電站;生產(chǎn)運營;集中管控

引言：如今，我國供電網(wǎng)絡(luò)中越來越多地運用了新能源電力。新能源電力能夠極大地節(jié)省能源資源，相較于傳統(tǒng)的火力發(fā)電模式具有更強的可持續(xù)發(fā)展性，有效地緩解了能源危機下的供電壓力。雖然新能源電站已經(jīng)被廣泛建設(shè)并投入使用，但目前新能源發(fā)電的技術(shù)還不夠成熟，電站在運行過程中仍會出現(xiàn)問題，需要采用集中管控的模式。而如何建立集中管控模式，實現(xiàn)新能源項目集群化、規(guī)模化的發(fā)展，需要我們進行深入的探究思考。

1.新能源電站集中管控建設(shè)

新能源電站集中管控建設(shè)工作包括集控中心建設(shè)、電站標準化建設(shè)以及遠程智能化管理系統(tǒng)開發(fā)等方面。其中，在建設(shè)集控中心前，要明確集控系統(tǒng)的設(shè)計原則，保證集控系統(tǒng)具備安全性、可靠性、開放性和規(guī)范性，并且在進行工程建設(shè)時還要注重機房建設(shè)、電力通信專線建設(shè)、系統(tǒng)硬件集成建設(shè)以及電站數(shù)據(jù)采集等方面的工作。電站標準化建設(shè)主要包括制度修編、指標體系、作業(yè)規(guī)范以及現(xiàn)場可視化建設(shè)，使集中管控更加精細。遠程智能化管理系統(tǒng)的開發(fā)則是能夠進一步促進集中管控工作的開展，使集控中心實現(xiàn)對電站的道閘操作、風機啟停、光伏方陣并解網(wǎng)操作等，從而實現(xiàn)電站生產(chǎn)的全過程管理[1]。

2.工作模式改革策略

目前，作者所在企業(yè)所屬集團公司，近年來，著力于新能源項目投資開發(fā)運營工作，迄今在手新能源項目合計近20項，裝機總?cè)萘恳淹黄?000MW，但由于缺乏前期經(jīng)營規(guī)劃，除個別項目統(tǒng)一歸口集團所屬新能源公司管控外，大多數(shù)項目場站分散在各二級單位手中進行具體管控，導致新能源項目管理松散、標準不一、經(jīng)濟效益和對外溝通協(xié)調(diào)落地等困難;生產(chǎn)運營標準化、規(guī)范化、規(guī)模化發(fā)展方面制約逐步凸顯。為此，集團公司決策層決定“按照股權(quán)多元化的形式整合新能源項目資產(chǎn)，實施集中運營和專業(yè)化管理，加快新能源項目集群化、規(guī)模化發(fā)展;做大新能源公司資產(chǎn)總量，實現(xiàn)自我融資、自我發(fā)展的良性循環(huán)”。

為此，針對在手新能源項目配合集團公司整合工作提出以下工作建議方案。

2.1股權(quán)資產(chǎn)運維等整體劃撥模式

股權(quán)資產(chǎn)運維等整體劃撥模式是指各二級單位所屬新能源項目整體劃撥歸建到集團新能源公司的模式，則：

2.1.1股權(quán)與資產(chǎn)劃撥，2.1.2人員劃撥

2.2股權(quán)資產(chǎn)不劃撥、生產(chǎn)運維集中管理模式

股權(quán)資產(chǎn)不劃撥、生產(chǎn)運維集中管理模式是指股權(quán)資產(chǎn)仍歸屬各二級單位，只將新能源項目生產(chǎn)運維集中管控模式，則：

2.2.1不存在股權(quán)與資產(chǎn)劃撥問題，相應債務債權(quán)也不存在劃撥和明確等問題。

2.2.2部門職能和人員安置

（1）場站所屬單位可考慮保留或?qū)⑵涫Ｓ嗟男履茉赐顿Y管控及股權(quán)資產(chǎn)管理職能分別納入到企業(yè)其他相應管理部門中。（2）場站所屬單位管理層人員根據(jù)“雙向選擇、尊重自愿”的原則確定人員歸屬;現(xiàn)場生產(chǎn)運維管理人員建議可整建制劃撥到集團新能源公司，股權(quán)管理和資產(chǎn)管理方面人員建議留用并隨相應職能歸屬確定人員歸屬。（3）全資控股已投運場站和運維人員建議可整建制劃撥到集團新能源公司;（4）參股已投運場站和運維人員建議仍由控股方負責運維管理，不參與此次集中管控;（5）在建項目建成后根據(jù)參控股情況再行確定是否納入到集團新能源公司集中運營管理。

2.2.3各方職責劃分

（1）集團新能源公司與各項目所屬單位屬于被委托和委托關(guān)系，需要與各項目所屬單位簽訂委托運營協(xié)議，核定各年度生產(chǎn)費用、有關(guān)生產(chǎn)指標及委托運營費用。（2）各項目所屬單位對所有移交集團新能源公司集中運營的場站要定期跟蹤效益情況，落實財務并表和年終分紅事宜，相關(guān)管理職責和負責人員應在相應部門明確。（3）各項目管理層存在與否，有待進一步論證必要性，可考慮在企業(yè)本部統(tǒng)一管理，不設(shè)各項目公司管理層[2]。

3.優(yōu)化集中管控的運管體制

無論采用哪種集中管控的工作模式，都需要對現(xiàn)有的運管體制進行優(yōu)化，即需要加強機構(gòu)設(shè)置、工作流程以及人員權(quán)限方面的管理。

3.1機構(gòu)設(shè)置

機構(gòu)設(shè)置要考慮集團公司集中管控的現(xiàn)狀，充分結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和生產(chǎn)經(jīng)營需要，對現(xiàn)有的組織機構(gòu)進行整合、重組。在進行機構(gòu)設(shè)置是，要遵循精簡高效和權(quán)責一致的原則，各級組織機構(gòu)要在統(tǒng)一的領(lǐng)導下完成各項管控工作，使得技術(shù)人員可以合理分配到各個部門，做好集中管控的各項設(shè)計工作，主要包括各級部門人員的職責設(shè)計、集控中心與各級部門間信息傳遞方式的設(shè)計、各級組織機構(gòu)的運行機制設(shè)計以及管理幅度和管理層次的設(shè)計。

3.2流程管理

對于集中管控的工作流程也要予以明確。集中管控要求把集團公司的制度、人力資源、生產(chǎn)經(jīng)營目標以及工作計劃進行有機融合。一方面，集團公司的制度體系要根據(jù)工作任務進行靈活調(diào)整，采用流程化管理模式，工作標準和管理制度要滲透至業(yè)務流程的每一個環(huán)節(jié);另一方面，還需要根據(jù)集團公司業(yè)務的流程特點，明確核心業(yè)務流程，并與日常工作合理銜接，業(yè)務的開展需要經(jīng)過計劃、執(zhí)行、反饋、改進等多項環(huán)節(jié)，缺一不可，并且，還要積極應用先進的信息技術(shù)，實現(xiàn)信息化集中管控，提高管控效率。

3.3管理權(quán)限

另外，在加強機構(gòu)設(shè)置和流程管理的同時，還需要對管理權(quán)限進行明確劃分。集團公司到各二級單位以及新能源場站應分屬不同的管理層級，享有從高到低的管理權(quán)限。集團公司作為集中管控的核心，負責制定集中管控的策略、規(guī)劃整體項目的發(fā)展方向;集控中心負責發(fā)布各項集中管控的計劃，并制定設(shè)備的檢修計劃，還需要及時上報二級單位在實際生產(chǎn)工作中遇到的問題，配合二級單位開展管控工作;二級單位則負責標準化檢修質(zhì)量檢驗標準，并提供技術(shù)平臺支持等。明確管理權(quán)限可以使得各級部門的生產(chǎn)管理工作更加職能化和專業(yè)化，有利于集中管理力量，使集中管控的效率得到進一步提升[3]。

總結(jié)：隨著科技水平的不斷提高，新能源電站會成為未來主流的發(fā)電模式。面對即將到來的挑戰(zhàn)和機遇，應加大力度建設(shè)新能源電站集中管控機制，改革工作模式，采取股權(quán)資產(chǎn)運維等整體劃撥模式或者股權(quán)資產(chǎn)不劃撥、生產(chǎn)運維集中管理模式，并不斷優(yōu)化集中管控的運管體制，達到降本增效的效果，實現(xiàn)新能源項目集群化、規(guī)模化的發(fā)展的目標。

參考文獻：

[1]汪楊俊，黃德文，楊宇.區(qū)域能源智能管控系統(tǒng)研究[J].電力需求側(cè)管理，2020，22（03）：80-84.

[2]王貴才.深化管理變革? 提升發(fā)電集團競爭力[J].中國電力企業(yè)管理，2020（13）：74-76.

[3]郭天斌.新能源電站生產(chǎn)運營集中管控分析[J].河北電力技術(shù)，2018，37（02）：8-10.