農村信用社網點智能轉型路徑探索

李耀濤

摘? ?要：隨著“以客戶為中心”理念的不斷深入，如何在不斷發展變化的外部環境和持續增長的客戶需求中，有效發揮網點和人員數量上的優勢，通過網點設計、科技賦能、流程再造，實現銀行整體運作在成本、質量、服務、效率上的提升是農村信用社面臨的重大課題。本文立足于新疆農村信用社實際情況，尋找一條適合自身的轉型發展之路，從而推動其服務客戶效能的提升，為未來持續發展助力。

關鍵詞：農村信用社;網點轉型;智慧銀行

中圖分類號：F831? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：B? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1674-0017-2020（7）-0087-04

一、引言

隨著近年來移動互聯網的發展和金融創新的趨勢，客戶的行為模式和意識發生了顯著變化，營業網點作為銀行與客戶正面聯系的基本陣地和直接觸點，也隨之掀起了轉型的浪潮。

網點轉型。所謂網點轉型即指銀行的網點轉換運營模式，實現網點業務由核算交易主導型向營銷服務主導型的轉變。具體來說，就是用統一的標準規范網點的服務營銷模式，實現服務標準化和客戶體驗的一致性，以提高產品銷售能力，提升客戶滿意度。

智慧銀行。智慧銀行是網點轉型和創新科技協同發展的時代產物，是傳統銀行、網絡銀行的高階階段，是銀行企業以智慧化手段和新的思維模式來審視自身需求，并利用創新科技塑造新服務、新產品、新的運營和業務模式，實現規模經濟，提升效率和降低成本，達到有效的客戶管理和高效的營銷績效的目的。

二、農村信用社網點智能轉型的理論基礎

上世紀八十年代，伴隨著電子信息技術的發展，通過電子渠道辦理銀行業務開始成為可能。近年來，經濟的不斷發展，科學技術向金融領域的不斷延伸，監管要求的不斷變化和客戶需求的不斷提升，推動傳統網點向智能化方向轉型的研究走向深入，也由此誕生了一系列理論基礎。

銀行渠道管理理論指出，銀行作為以經營貨幣為主的特殊企業，在為客戶提供產品和服務的渠道選擇上，除了有物理網點、自助終端，還包含網上銀行、手機銀行等。而銀行渠道管理的本質就是對為客戶提供產品和服務的多種渠道進行管理。

2003年“新網點主義”理論進入我國，該理論將先進的網絡技術和網絡應用與國內金融業現狀相融合，提出了全新的服務理念。其主要內容包含了四個方面：一是網點的功能將從“柜臺結算型”向“產品銷售型”轉變，通過提升對網點銷售和服務職能的重視，將網點大量賬務處理和管理職能剝離至后臺，推動前臺人員精力集中于產品銷售和客戶服務，提升經營效益;二是提倡組織結構扁平化，摒棄傳統銀行組織中，支行具有綜合經營職能，下屬網點可能經營功能單一的模式;三是提出多種交易渠道，并指出不同交易渠道之間經營成本的顯著差異;四是網點布局發生了較大變化，該理論認為網點應按自助區、瀏覽區、柜員區等多個功能部分進行明確分區。

美國IBM作為世界上最早引入“網點轉型”思想的公司，指出銀行應當“隨著顧客的需求做出實時調整”，即用“以顧客服務為中心”代替“以存取款加結算”的服務模式。當下，面對客戶行為和經營環境的不斷變化，銀行也以實際行動從網點擴張悄然轉變為網點轉型。通過網點的科學布局、設施智能化提升、增強人性化體驗、歸一性一體化服務等，優化運營效率，減少人工成本，提升客戶體驗，從而增加收益，成為銀行新的競爭方向。

隨著網點轉型的深化發展，大型商業銀行紛紛開啟“智慧銀行”建設步伐，通過科技和業務的深度融合，加強風險控制能力，提升業務規范化水平，降低金融成本，更好服務于普惠金融，成為銀行發展的新趨勢和新陣地。

三、農村信用社網點智能轉型的必要性分析

無論是順應外部環境變化的需要，還是內部經營理念的要求，或是為了適應競爭對手的變化，提升自身品牌形象，農村信用社的網點轉型均勢在必行，具體分析有以下幾點：

（一）網點轉型是落實“以客戶為中心、以深耕本地市場為基礎”的經營理念的需要

農村信用社堅持“以客戶為中心、以深耕本地市場為基礎”的經營理念。落實這一理念就要求從客戶需求角度出發，對其市場環境深入分析，通過量身定制，為客戶提供智能化、智慧化的產品與服務，切實優化網點功能，加快形成“網點分類、功能分區、客戶分層、業務分流”的新型服務模式。

（二）網點轉型是順應外部環境變化的需要

外部環境的不斷變化從三個方面推動銀行加快網點轉型的步伐。一方面外部經濟形勢的深刻變化，逆轉了銀行業整體高景氣高增長的態勢，迫使銀行進行網點轉型;同時，利率市場化的不斷加快，弱化了銀行傳統存貸業務的優勢，要求銀行通過網點轉型，打造多元收入來源;另外金融脫媒的不斷深化，對銀行業提高金融服務能力提出了更高的要求，導致銀行需要通過網點轉型不斷提升服務質量和水平。

（三）網點轉型是響應政策要求變化的需要

近年來，金融監管的不斷加強與銀行規范化管理的推進，要求銀行業務發展嚴格遵循政策法規。如何在堅持合規經營、杜絕風險隱患的前提下，通過流程優化，確保和提升服務效率和客戶服務質量，對于商業銀行而言，尤其是中小商業銀行而言，是一個現實而嚴峻的挑戰，通過推動網點業務轉型，強化風險管理成為了順應趨勢、積極求變的必經之路。

（四）網點轉型是不斷提升自身競爭力的必然要求

從銀行業競爭格局的變化看，當前同業競爭日益激烈，各商業銀行都面臨調整優化收入結構、開拓新的利潤來源的共同課題。縱觀其他商業銀行的業務發展，推進網點轉型、打造智慧銀行均已進入較高的發展水平，農村信用社與其差距不斷擴大，成為了影響業務發展的短板。從自身發展規律出發，在互聯網時代，客戶足不出戶辦理金融業務日益普及，物理網點訪問量和盈利能力不斷降低，在此情況下，提高網點轉型速度，提升網點智慧化水平，通過將網點從“交易核算”向“營銷服務”轉型，打通線上線下渠道，提升客戶體驗，激發網點陣地的價值，是新形勢下提高競爭力的重要手段。

四、新疆農村信用社基本情況及存在問題分析

（一）基本情況

1.行社組織結構情況。新疆農村信用社轄內共有83家行社，網點數量合計為1200余家。網點分布主要集中于農牧團場等地，城區機構分布占比較低，在網點轉型工作的實施工作中，城區網點對轉型需求相對迫切，農區網點則更需注重轉型過程中客戶習慣的培育。

2.業務開展情況。各行社在自治區聯社的引領下開展具體業務，目前受理業務的主要渠道分為柜面、網上銀行、電話銀行、自助設備（含ATM、CRM、STM）、微信銀行、現金管理平臺等。開辦的業務種類主要有存貸款業務、匯兌業務、票據類業務、財政類業務、中間業務等。隨著電子銀行業務的不斷發展，電子銀行業務筆數、金額逐年大幅攀升，2019年對柜面的替代率達到67%，但線上業務種類較為單一，多渠道整合的效果有待加強。

（二）存在的主要問題

近幾年，面對市場競爭環境的變化和行社的需求，新疆農村信用社不斷優化完善網上銀行，夯實科技基礎設施，推出智慧柜員機設備并完善其功能、進行集中授權業務推廣，鼓勵行社先行先試，作出網點轉型的初步探索，但轉型工作仍面臨基礎薄弱、目標模糊、缺少統籌規劃、管理較為松散等問題，具體體現在以下方面：

1.缺少自上而下的整體規劃設計。新疆農村信用社提出了支付結算業務發展過程中應當樹立“移動優先”的戰略理念，并指出營業網點智慧化轉型工作應當統一規劃、統籌部署。但就目前工作開展情況來看，系統科學的整體規劃尚未形成，各行社對于網點轉型工作仍停留在初步認知階段，對網點轉型具體要實現的目標、需要落實的準備工作缺少清晰的認識。

2.基礎設施相對薄弱。主要體現在目前科技基礎設施較為薄弱，對現有業務的支撐能力已顯不足，已建設系統間的標準未能完全統一、系統間信息交互能力差，對于提升自動化水平，推動營業網點向智慧型、服務型轉型均是瓶頸。

3.人員素質水平整體不高，缺少網點轉型的實施和推進的人才隊伍。目前的人員配備中缺少具有網點轉型實踐經驗的人才，兼具技術能力和業務水平的人才更顯匱乏?；鶎有猩缬绕涫瞧h地區行社的員工業務水平偏低，內部培訓工作任務繁重，轉型推進過程中對客戶習慣的再培育存在困難，轉型后適應新崗位職責的能力水平也顯不足。

五、農村信用社網點轉型發展建議

營業網點的智能化轉型，其最終要達到的目標是在控制風險的前提下，強化管理、降低成本、提升效率，優化用戶和客戶的雙重體驗。轉型之路絕非新技術的簡單應用或數字設備的物理堆砌，而是要立足市場環境和客戶需求，從大局出發，著眼于長遠發展，借助科技力量對網點資源和業務流程進行深度整合優化，構建線上線下一體化服務模式，打造各機構、各系統協同作業的生態服務模式，真正形成“以客戶為中心”的智能化、便捷化、高效化服務模式。

（一）對網點轉型工作做統一設計

網點轉型工作應當作為農村信用社戰略發展任務之一，在深入調查研究的基礎上進行統一規劃設計，明確網點轉型的總體要求、主要目標、主要任務以及工作實施過程中的職責分工。

網點轉型工作的推進要兼顧多個目標的平衡，不可顧此失彼。一是考慮效能的提升，通過整合網點資源，增強網點核心競爭力和價值創造力;二是考慮效率的提高，通過加快數字化和線上化發展，不斷提升網點作業效率;三是不斷優化體驗，順應金融服務移動化趨勢，優化運營制度流程，實現復雜業務的線上線下聯動;四是做到成本壓降，以智能設備代替人工操作，降低網點建設、運維和人力成本;五是進一步控制風險，通過加強流程管理，再造業務流程，精簡人工操作，實現對風險的全流程控制。

為了實現上述目標，可以將網點轉型工作分解為網點智能化轉型、網點功能轉型、運營流程轉型、服務模式轉型、人員崗位轉型、服務模式轉型、網點風控轉型七個方面的任務。具體來說：網點智能化轉型就是實現柜面業務電子化，線上線下一體化、業務模式智能化;網點功能轉型主要通過引入專業設計，統一網點標準，進一步結合網點定位，調整網點結構布局，實現功能分區，改善客戶體驗;網點運營流程轉型，即實現端到端服務，減少或取消授權，強化線下渠道準入管理，通過流程的優化，降低運營成本，提升運營效率;網點運營服務模式轉型，可以通過加強后臺中心支持，完善網點配送保障體系統籌網點設備管理;網點人員崗位轉型則是根據轉型需要，增強營銷力量，明確管理職責、優化勞動組合;網點營銷服務轉型，是在崗位轉型的基礎上進一步明晰人員定位補位、優化客戶引導分流;網點風控轉型需要在現有風險控制的基礎上進一步加強事前防控、完善事中控制、改進事后監督、強化現場管理。

（二）多方聯動，打造跨地區、跨部門的網點轉型工作團隊

網點轉型工作的開展，從規劃、實施到推廣應用，均需要專業化素質水平較高的人才支持。規劃階段可以考慮引入外部咨詢，提升規劃方案的科學性、先進性和完整性，為后期工作開展奠定基礎。實施及試點階段，應建立以各部門負責人、業務骨干、試點行社人員為主的工作團隊，通過聯合外部專家顧問，制定切實可行的實施方案，并按照方案有序開展工作。推廣應用階段，為了確保網點轉型成果的有效應用，應加強對各行社人員素質的培訓，實現網點轉型中人才轉型的平滑過渡，通過人力資源的統籌規劃，確保網點轉型工作有始有終，各項目標落到實處。

（三）加強基礎設施建設，提升科技支撐能力

網點轉型工作是一個長期而復雜的過程，在整體規劃前或規劃過程中，可在充分評估的前提下，對部分基礎功能或緊迫需求優先考慮。以新疆農村信用社為例，現階段可以從幾個方面入手，夯實轉型基礎：

1.持續提升柜面業務的離柜率，釋放營業網點資源。通過不斷梳理，持續推進業務和產品的線上遷移，落實“移動優先”的戰略理念，豐富客戶通過線上渠道辦理金融業務的種類。同時，繼續加大STM的業務遷移工作力度，將STM的優化完善作為一項重點工作進行落實，通過持續梳理柜面業務進行遷移，靈活配置授權模式提高客戶體驗，實現對私非現金業務離柜率達到80%，對公標準化業務離柜率達到20%，真正為網點減負。

2.推進前后臺分離，有效控制風險的同時，進行資源整合，提升業務處理效率。就目前工作而言，可以進一步加強集中授權的推廣工作，通過開展集中授權，在保障業務辦理效率的同時，將風險控制向行社級上收，同時將主管會計從授權工作中解脫出來，集中精力做好會計輔導、培訓，內控管理或客戶引導、分流等。另外加快事中預警和事后監督系統的建設上線，在實現電子檔案的基礎上，建設事后監督及風險預警系統，通過建立預警及監督模型，完善風險體系建設，加強風險的識別和控制能力，提高業務質量。

3.推進柜面無紙化的應用。在充分考慮合規性的前提下，梳理并整合現有憑證，將客戶填單、電子憑證生成、歸檔、調閱、審核等通盤考慮，實現無紙化在效率提升、風險控制、成本壓降等多方面效果。

（四）不斷優化服務，持續提升客戶體驗

客戶服務的提供要始終圍繞提升客戶體驗進行，通過真誠、周到的服務，讓客戶滿意，增強客戶粘性，提升網點轉型的價值發揮。服務的優化要從物理環境優化和服務品質優化兩個方面著手，物理環境上應當在統一規劃、合理布局、功能分區的技術上，注重環境衛生、便民服務設置配備等細節事項，打造舒適的營業場所環境;服務品質方面，要進一步加強優質服務培訓考核力度，做好微笑服務，營造積極正面的人文環境。同時，注重員工業務和營銷能力的不斷提升，使其具備為客戶提供優質服務的能力，在獲得客戶認同感的基礎上，做好客戶信息登記、完善，后期通過大數據等手段，持續跟進、維護客戶，將服務從物理網點不斷延伸，提升在客戶群體中的影響力和認同感。

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責任編輯、校對：李美嬋