多元化戰略視角下集團管控模式優化策略研究

樊碩

【摘 要】企業為了獲取新的盈利點，提升綜合競爭實力，往往通過多元化擴張的戰略進行市場開拓，而集團管控模式的優劣是決定著企業多元化擴張戰略成敗的關鍵要素之一。本文通過分析企業實施多元化戰略過程中的關鍵要素，試圖為企業實施多元化戰略過程中集團管控模式的優化策略提出思路建議。

【關鍵詞】多元化戰略；集團管控模式；價值鏈

如今，中國經濟正從“高速增長”向“高質量發展”轉變，新舊動能轉化趨勢不斷強化，已有產業結構與產業鏈正在加速優化與重構。產業鏈的優化與重構，為企業的轉型發展既帶來了重要機遇也帶來了巨大挑戰，許多大型集團企業紛紛通過多元化擴張的戰略進行市場開拓，比如海爾集團由單一冰箱制造拓展到全部家電行業的相關多元化戰略，比亞迪、格力等汽車生產商、空調制造商跨界生產口罩的無關多元化戰略等。一方面，多元化經營能夠幫助企業拓展市場，增加多元化的盈利點；但是另一方面，企業的多元化戰略可能會導致內部資源運用效率與管理效率降低，影響企業整體績效。集團管控模式是企業進行整體資源統籌配置與管理控制的重要手段，企業選取恰當的集團管控模式，對于多元化戰略的成敗至關重要。

一、影響企業多元化戰略的關鍵要素分析

（一）內部資源運用效率問題

企業的內部資源比如人力資源、技術資源、銷售渠道資源等都是有限的，通過多元化戰略進入到一個新的業務領域后，會導致企業內部資源利用分散，影響資源的運用效率。

（二）管理效率與效果的問題

當企業通過多元化戰略進入一個新業務領域后，企業原有的管理流程、業務流程可能并不適應新的業務，并且多樣化戰略會使得企業的橫向管理幅度加大，縱向管理層次增多，導致企業整體管理效率降低，效果變差。

（三）新進入行業壁壘問題

企業通過多元化戰略進入一個新的業務領域，需要掌握該業務領域的關鍵技術、業務流程與專業人才，這些關鍵要素的獲取往往比較困難，企業可以通過購買專利、生產線、引進相關專業人才的方式獲取這些生產要素，但是企業原有管理者可能對新進入業務領域并不熟悉，這樣企業原有管理者還需要足夠的時間和精力熟悉新進入的業務領域以便進行管理與決策。

二、集團管控模式設計的核心邏輯

集團化發展是企業追求規模化經營的重要途徑，也是企業追求更低成本和更高利益的必然選擇，集團管控是確保企業實施集團化管理的重要手段。運用恰當的集團管控模式，可以最大化集聚、整合集團內部各類資源，通過管控頂層設計實現內部各級企業之間的業務協同、優勢互補，提升集團整體競爭力。反之，錯誤和不適合的集團管控模式則可能會導致集團整體運營效率低下，最終影響集團的發展，甚至導致集團走向衰退和滅亡。一般而言，集團管控模式按照管控力度由強到弱，可以分為：操作型管控、戰略型管控與財務型管控三種模式。影響集團管控模式選擇與設計的核心邏輯可以分為兩個維度：

（一）在中觀產業價值鏈維度——資源統籌調配中心

集團管控設計的核心是要充分發揮集團價值鏈優化整合中心的作用，通過價值鏈資源的統籌調配與優化整合，實現價值最大化。一方面，集團可以通過不斷強化與各業務板塊的縱向價值鏈聯系，確保上下游業務的銜接順暢；另一方面，集團要協調各業務板塊的橫向合作聯系，實現優勢資源共享與業務協同。

（二）在微觀企業管理維度——“權責利”的均衡

集團管控設計的核心是要通過構筑均衡的“責權利”管控體系，進而提升母公司與各級分子公司的管理效率與運營效率。作為集團管控設計的核心邏輯之一，“責權利”的平衡首先體現在治理結構設置上，對于與集團戰略方向一致的子公司，集團可以通過絕對控股或相對控股的方式增強控制力。第二，集團需要通過恰當的管控模式平衡各級分子公司的權力、責任與利益，在風險可控的基礎上，激發各級經營主體的積極性，提升集團整體競爭力。

三、多元化戰略視角下集團管控模式的優化策略

企業實施多元化戰略，勢必要求對企業原有的集團管控模式進行調整優化，下面將以管控模式的設計流程作為切入點，提出多元化視角下企業集團管控模式的優化策略。

（一）多元化戰略視角下集團管控模式的設計流程

集團在進行多元化戰略的時候，需要依次對內部資源能力、外部發展環境、價值鏈與核心競爭優勢3個維度進行統籌考量，確保集團管控模式能夠為多元化戰略提供支撐。

1、內部資源能力分析。內部資源能力分析主要是對集團目前的關鍵資源與核心能力進行深入剖析，找出目前制約企業進行多元化拓張的瓶頸問題。主要包括經營情況分析與管理情況分析，經營情況分析主要涉及企業所處行業地位、業務板塊、現金流情況及其他財務指標等；管理情況分析主要涉及企業集團管控、組織架構、管理機制、人員結構、企業文化等。通過內部資源能力分析，集團可以對自身的發展現狀以及進行多元化拓張戰略可能存在的問題具有準確的認識。

2、外部發展環境分析。企業在進行多元化多張前要對兩個維度的外部環境進行深入分析：一是，產業環境分析與發展趨勢分析，企業要對擬進行多元化擴張的增量產業發展趨勢進行綜合分析；二是，標桿企業與潛在競爭對手分析，企業要針對多元化業務領域的標桿企業或潛在競爭對手的競爭優勢成因進行深入解析。通過外部環境研究，企業要進一步明確多元化業務拓張的發展目標與定位。

3、價值鏈與核心競爭優勢分析。競爭優勢是由企業在生產經營過程中內部各種價值創造活動如設計、研發、生產、銷售、管理等與外部產業鏈共同決定的。價值鏈與核心競爭優勢分析主要包括以下幾個維度：第一，企業需要考慮通過何種方式進行多元化業務擴張，比如直接并購一家企業還是自己的子公司通過流程再造的途徑進入到增量業務。第二，企業要考慮擬拓展的多元化業務能給企業帶來什么樣的內部資源與機制，以至于可以最大化激發企業各項價值創造活動的潛力。第三，企業需要考慮擬拓展的業務能夠帶來何種外部資源增量，促使企業所處的外部產業鏈能夠更為完善、更具競爭力，在市場拓展方面更為迅速。

（二）針對不同類型多元化戰略集團管控模式的優化策略

按照企業新進入業務領域與原有業務領域的關聯度，多元化戰略可以分為相關多元化戰略與無關多元化戰略兩類。

1、相關多元化戰略視角下集團管控模式優化策略。企業實施相關多元化戰略的過程中，新進入的業務領域與集團原有業務領域關聯度較高，但是由于新進入的業務板塊管理團隊與資源能力需要與原有業務板塊盡快建立協同效應，所以可以考慮先采用操作型的管控模式，對新業務板塊進行強力管控，促使新業務板塊與原有業務板塊在管理流程與業務流程方面的標準化。待新業務板塊與原業務板塊協同性提升后，集團可以考慮采取戰略型管控模式，適當降低對該板塊的管控力，提升該板塊的自主決策權限。

2、無關多元化戰略視角下集團管控模式優化策略。企業實施無關多元化戰略的過程中，新進入的是嶄新的業務領域，與集團原有業務領域關聯度較低，且集團對新業務領域的管理流程、業務流程等生產要素都不十分熟悉，所以集團可以首先采取財務型管控模式，將對新業務板塊的管控重點放在盈利水平與現金流考核上，降低對新業務板塊的管控力，提升新業務板塊自主發展活力。待集團總部積累了一定有關新業務領域的管理經驗后，根據集團整體戰略發展方向需要，可以考慮將新業務板塊的管控模式調整為戰略管控模式。當然，在調整集團管控模式的過程中，由于新業務領域的管理流程、業務流程與集團已有的管理流程、業務流程存在沖突，集團要特別關注整體管理流程與業務流程再造的問題。

（天津津聯投資控股有限公司，天津300050）

參考文獻：

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