商業銀行轉型開放者贏

薛洪言

對于金融科技類公司面臨的強監管，不少銀行從業者表現出早知如此的“后見之明”：對金融缺乏敬畏，遲早要出問題，這不，時候到了。

過去幾年，金融產品一度變成互聯網平臺流量變現的工具，在有金融信仰的人看來，這是不可接受的：不尊重金融，也不敬畏風險，真是無知者無畏。互聯網公司的一些做法的確不妥，但路徑策略有問題，不代表目標方向是錯的。

金融數字化、場景化是大勢所趨，與場景的融合、與金融科技公司的合作只會越來越緊密，這是未來行業演化的大邏輯。因此，保持開放心態，積極擁抱場景、擁抱科技公司，依舊是銀行業轉型的主旋律。

共同進化

線上與線下最大的不同，是連接觸點和頻次的增多。用戶去網點辦業務，一周一次就算頻繁了，一般還只辦一項業務；登錄手機銀行APP，一天十幾次都不嫌多，支付、查詢、轉賬、留言，觸點要多得多。

頻次和觸點的成倍增加，關聯度大大提高，會帶來復雜度的指數級上升，從而對原有的管理模式、業務流程提出挑戰。舉例來說，人和芥菜的基因數量差不多，都受2.5萬個基因控制，但人的復雜度遠遠高于芥菜，因為重要的不是基因數量，而是基因之間的彼此關聯。

從這個角度看，線下時代，銀行的業務側經營面對的是芥菜，簡單、可預測，適用于線性思維、控制邏輯；線上時代，從芥菜變成了人，復雜度急劇提升，經營邏輯、策略都必須做出改變。

在新的形勢下，銀行和用戶間的聯系愈發緊密，要求雙方互為對方的背景與環境，以實現共同進化：銀行業務流程影響用戶行為，用戶行為又會產生即時反饋，幫助銀行優化業務流程，雙方開啟一段無止境的共同進化之路。

所以，互聯網時代的用戶，不僅僅是產品使用者，也是產品締造者。在過去，銀行模仿同業即可追趕潮流，使得產品同質化成為行業一大“特色”；現在和未來，銀行需要向用戶學習，與用戶共同進化，不同銀行之間有望產生真正的差異。

從共同進化的視角看，如果銀行不注重從用戶行為中吸收反饋信號，那么即便坐擁千萬線上用戶，依舊不能算進入了互聯網時代。同樣，如果銀行尚未感受到經營環境的復雜性，以及經營邏輯、運營策略轉變的緊迫性，那也表明該銀行尚未真正踏入互聯網時代。

網絡效應

互聯網的威力，一部分在于網絡效應。網絡效應，體現的是非線性的威力。

電話市場就是典型的網絡經濟，增加10%的用戶可能帶來30%的網絡價值，因為用戶之間的對話是呈指數增長的。舉例來說，如果全世界只有一部電話機，那么其價值為0，因為不知道應該打給誰；此時再增加一部電話，這兩部電話的價值就能實現從0到1的躍升。

網絡效應，是很多互聯網公司的壁壘，如社交平臺的用戶聯系人網絡，電商平臺的用戶-商戶雙邊網絡，支付公司的用戶交易網絡等等。網絡效應的存在，使得用戶數量的增長會帶來網絡價值的指數級增長，所以，早期補貼拓客、追求用戶規模就成了互聯網公司慣用必殺技。

但在消費貸款、理財資管領域，用戶之間、用戶與平臺之間都不存在典型的網絡效應，所以一味補貼拓客、追求用戶規模并不可行。那么，是否意味著消費金融領域就沒有網絡效應呢？

并非如此。雖然用戶之間不存在典型的網絡，但在產業鏈層面，是存在網絡效應的。流量（場景）平臺、資金方、數據服務方等等，隨著平臺式合作的機構增多，借由同類型機構間的競爭，能顯著提升資源配置效率，在獲客成本、資金成本、風控成本等方面產生非線性的降本提效作用。

這兩年，一些互聯網平臺借助聯合貸款、助貸等模式，整合產業鏈資源，快速崛起為頭部公司。這種非線性增長，靠的便是網絡效應。

開放者贏

網絡效應背后，對應的是開放心態。

對于華為的開放策略，任正非曾做如下判斷：

“沒有開放合作，我們擔負不起為人類信息社會服務的責任，所以，我們要像3GPP一樣開放，像蘋果、谷歌一樣鏈接數十萬合作伙伴，持續建設和諧的商業生態環境。以自己為中心遲早是要滅亡的。”

進入21世紀，以比爾·蓋茨為代表的科技圈名人多次斷言銀行業的衰落。這些大佬判斷的依據，并非僅僅憂慮銀行跟不上科技的浪潮，更多是擔心銀行業無法實現從工業時代流水線邏輯到互聯網時代網絡思維的轉變。

銀行從工業大生產時代一路走來，流水線思維深入骨髓。流水線強調的是精準、可控，追求的是低成本、標準化，銀行業內部盛行的流程再造、信貸工廠就是流水線思維的具象化體現，對應的是自上而下的層層審批、管控。

互聯網環境下，復雜度指數級提升，越來越多的事情變得無從控制。如用戶喜歡什么樣的界面，需要什么樣的場景，青睞怎樣的互動等等，總行的某一個人或一個團隊又怎能知道呢？

當千面一律不再適用，自上而下的控制自然不再奏效。當銀行、場景、用戶構成一個生態，每一個參與者都是創造者，此時，控制必須讓位于靈活性，依賴自下而上的創新驅動，需要激勵而非約束，需要授權而非收權。

同時，生態系統的強健以個體的優勝劣汰為前提。當銀行APP化身一個大生態，就必須引入盡可能多的商業伙伴參與其中，借由個體間的競爭確保生態本身不斷進化，這也要求你必須開放，因為封閉不具備優勝劣汰的土壤，不可能產生健康的生態。

從這個角度看開放，開放的本質應是戰略性舍棄：聚焦自己的核心競爭力，把更多環節留給生態伙伴。如果仍是強調事事控制，便只是假開放，并非真開放。

機制變革

環境變了，機制流程也要變，否則流程本身就會變成組織發展的障礙，如德魯克所說：“機制或許能夠繼續發揮作用，但是，當初設計它們時的假設卻早已經過時，不復存在了。于是，理性成為胡言，恩惠變成磨難。”

在定位理論創始人艾·里斯和杰克·特勞特看來，科學管理時代，價值的創造主要在于多快好省地制造產品，因此競爭的重心在工廠，工廠同時也是經濟鏈中的權力中心；但隨著價值的創造體現為更好地滿足顧客的需求，競爭重心便由工廠轉移到市場，離顧客更近的渠道商就成了經濟鏈中的權力掌握者。

從組織結構上看，隨著權力從制造到市場的轉移，組織內部開始強調讓聽得到炮火的人來決策。此時，要求建設一個強大的中臺來賦能一線，如任正非所說，

“公司管控目標要逐步從中央集權式轉向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權；后方組織賦能及監管。這種組織模式，必須建立在一個有效的管理平臺上，包括流程、數據、信息、權力等。”

在自上而下的控制體系中，一線為了解決特定問題，通常需要花費過半精力向上爭取資源，此時一線的靈活性、快速響應自然不能奢望。因此，為適應新情況，必須要求向下授權——有中臺支撐的授權，這對銀行的層級制度、組織靈活性、激勵機制、一線人才素質等均提出了新的要求。

他山之石，可以攻玉，一定程度上，線下零售業的轉型可資借鑒。

過去幾年，不少頭部零售商以股權分紅為紐帶試行事業合伙人制度，實現利益共享和利益捆綁，并在此基礎上實現權力下放，以激活線下門店的創造性和靈活性，取得了很好的效果。對銀行來講，雖很難在股權層面試行合伙人計劃，但探索更為合理、彈性的激勵制度已勢在必行。

當前，不少銀行基層業績靠KPI壓力傳導，注重的是產品銷售而非用戶服務，各種銷售亂象難以禁絕。同時，以銷售為導向，難以避免零和博弈的視角，導致短期主義盛行，不愿意做長期有益但當期不見成效的事情，結果必然是越來越難，基層生態越來越差。

銀行業的優勢依舊在線下，若線下受阻，又何談成功轉型？

從解決具體問題開始

為表示對互聯網轉型的重視，不少銀行在個人金融部之外，增設網絡金融部，從組織架構上看更重視互聯網轉型，但從內部資源配置視角看，增設一個新部門，在實踐中又帶來新舊部門的協調難題。

所以，增設部門，只能是開始，也是過渡，最終的目標應該是走向融合。但融合之路該怎么走呢？可能需要走一步看一步。

機構轉型，千頭萬緒，意圖制定詳盡的轉型藍圖并不現實，倒不如從直面問題、解決問題開始。問題解決了，轉型也就前進了。相反，若眼里只有宏大的互聯網思維和組織變革，不直面具體的問題，也只是紙上談兵罷了。

所以，銀行轉型應該樹立開放意識、轉型意識，但也沒必要言必稱開放、言必講轉型，還是要聚焦具體問題。2014年，互聯網風頭一時無兩，面對內部的互聯網焦慮，任正非是這么說的：

“別光羨慕別人的風光，別那么互聯網沖動。有互聯網沖動的員工，應該踏踏實實地用互聯網的方式，優化內部供應交易的電子化，提高效率，及時、準確地運行。”

戰略遠望與腳踏實地，二者缺一不可。