論茶廠人力資源的培訓與開發

王 娟

（包頭輕工職業技術學院，內蒙古包頭 014030）

1 茶廠人力資源的培訓與開發的現狀

中國茶文化淵源流傳，我們的祖先在3000多年前就已經開始種植和飲用茶葉，并一度成為茶馬古道的一道別樣風景。隨著2020年熱播電視劇《三十而已》劇情的不斷深入，顧佳和茶廠的故事也進入了我們的視野。茶廠的人力資源相關問題，也成為劇中的一大焦點。

對茶廠人力資源的培訓開發，是指提升茶廠從業者的技能，保持人才可持續發展。人力資源培訓開發是一項復雜的系統工程。人既是培訓開發的主體，又是被培訓開發的客體。同時培訓開發過程既受到主觀因素的影響，又受到客觀因素的影響。人力資源培訓開發活動是無止境的。

茶廠是我國南方相當一部分地區的支柱企業，隨著社會節奏的加快，機械化自動化的發展，人們浮躁情緒的產生，茶廠的生存面臨著很大的問題。茶廠作為勞動密集型行業，其競爭的激烈性和復雜性對從業人員的素質要求越來越高。培訓作為人力資源開發、管理的有效手段，在全面提高茶廠從業人員素質、提高其執行能力、推動茶廠戰略目標實現等方面，發揮著越來越重要的作用。

茶廠在我國國民經濟中處于十分重要的位置。茶廠的深化改革，要把工作做細致、做專業，要突出特色，要走向世界，與國際接軌，迎接國際挑戰。這就需要我們培養一大批技能精湛，能力精良的專業人才。

茶廠培訓開發的對象呈現出多層次性的特點，他們中間有高層次的管理人員，有創意銷售人員，也有基層的密集型勞動從業者，對于高層次的管理人員，我們培訓開發的重點應該放在管理能力的提升上，即用好員工，讓管理人員的潛力無限發展；對于基層的密集型勞動從業者，我們培訓開發的重點應該放在對工作的滿意度和對企業的組織承諾上，即核心是留住員工。這也增加了培訓開發組織工作的復雜性和難度。

2 茶廠人力資源的培訓與開發的內容

2.1 培訓與開發的決策分析

2.1.1 員工培訓的成本-收益分析

培訓費用也是企業的支出成本之一，茶廠在進行培訓投資決策前，必要要考慮三個方面的因素即培訓與開發的支出（C），員工參加培訓給茶廠帶來的收益（B）和培訓后茶廠支付給員工的加薪（S）。

一般情況下，只有當員工參加培訓給茶廠帶來的收益減去培訓后茶廠支付給員工的加薪的值大于前期所花費的培訓開發支出時，即B-S＞C時，我們才會認為這是培訓是有價值的，是會提高茶廠的收益的。

但是如果B＞C，會有兩種極端情況需要考慮：

第一情情況：茶廠支付給員工的加薪為零，即S=0。這個時候茶廠愿意支付員工培訓和開發的相關費用，但受訓的人員并沒有得到實質的加薪，這會導致員工的培訓積極性不高的情況的出現，這個時候，茶廠需要給予受訓員工精神或者其他方面的補償，否則這種情況下員工會沒有培訓的積極性也不愿意支付培訓的費用。

第二種情況：茶廠支付給員工的加薪和員工參加培訓給茶廠帶來的收益相等，即S=B。這個時候，雖然員工得到了收益，從員工角度講他們是很樂意去參加培訓的，但是茶廠因為沒有實際獲益，茶廠不愿意支付培訓和開發的費用，因為員工得到了收益，所以我們可以讓員工愿意自己去支付部分或者全部的培訓費用。

在現實生活中，大部分茶廠的組織培訓決策會處在這兩種極端的情況中間。

2.1.2 以下內容會影響到培訓與開發的利潤。

受訓員工可能為茶廠服務年數，即我們組織行為學中談到的的組織承諾，當茶廠對員工進行培訓之后，未來員工為企業服務的年數越長，對于企業來說越受益。

受訓員工技能可能提高的程度，這也是茶廠在對管理人員和銷售人員進行培訓是為什么會偏向于學歷層次更高的員工的原因，因為一般企業認為，學歷層次越高的員工，他的學習能力也會越強，技能提升的程度也會越高。

受訓員工的努力程度，即員工在接受完培訓之后，有沒有去努力的工作。

受訓員工對組織的忠誠度。即受過培訓的員工是否有跳槽的可能性。

2.1.3 培訓與開發決策制定的誤區

在實際的工作中，由于人們的主觀認識，茶廠管理者往往會把企業的物質成本放在成本計算的首位，認為物質成本比智力成本更重要。

一般領導者認為人力資源的投資回報比較難以量化，所以會被領導者去忽視掉這方面的培訓。

培訓與開發的效果評估有滯后性的因素，即培訓完之后，受主客觀因素的影響，很多培訓不會有立竿見影的效果。

茶廠一般不會把培訓開發當做是一種對于企業的意向投資，而是把培訓開發當做一種開支或者員工的福利。

需要注意的是，我國、世界市場瞬息萬變，我們的培訓內容也要緊跟時代特色，符合時代要求。對于培訓的內容要注重趣味性，因為這兩部分內容比較枯燥，培訓人員要深入淺出，通過一些互動教學、視頻教學、翻轉課堂的教學方式，變枯燥為神奇。注意準確和精準的傳達，因為后續我們的從業人員要把這部分內容直接應用，所以，這內容培訓的精準性要放在首位，同時專業技術的培訓應該融入忠誠度的相關內容，一般包括員工對組織的承諾、價值觀等，培訓的過程中也應該注意了解員工的實際面臨的工作難題，通過培訓，不僅提升專業技能、管理知識，同時也可以提升員工對工作的滿意度。培訓內容要與時俱進，務必做到最新，最全，最實用。

2.2 培訓開發的組織管理

2.2.1 培訓開發的組織體系

我們在這里需要注意的是在不同的茶廠規模下，我們的培訓與開發的部門應該如何去設計。

在中小型茶廠中，培訓與開發工作通常隸屬于人力資源部，是人力資源部下設的一個部門。這種情況下，因為在同一部門內，所以在培訓開發計劃的協調性、統一性、執行力方面都有很好的幫助。但隸屬于人力資源部，從根本上無法體現培訓與開發的戰略地位，地位得不到保障，就難以保證培訓與開發的執行力和是否能連續開展的問題。

在大型茶廠中，會設置專門的培訓與開發機構，與人力資源部并列，是一個獨立的部門。當他作為獨立部門時，在組織中的地位和作用都是不同的。這種情況下培訓與開發在組織中的戰略地位得到了極充分的體現，保證了戰略地位，就能保證培訓與開發的執行力和是否能連續開展的問題，就不受到其他工作的影響。但是兩個部門分設并且并列，就難免會發生沖突，這就需要茶廠根據自己的實際情況，在兩個部門之上設置一個共同的領導來統一組織、全面協調。

2.2.2 培訓與開發的組織管理

茶廠的培訓與開發部門的工作一共有十個方面，即制定支持企業戰略的培訓開發戰略，分析各級各類人員的培訓與開發需求，形成滿足這些需求的建議和計劃，制定年度培訓與開發計劃的預算，確定茶廠內外部的培訓與開發的資源，具體安排各種培訓與開發的課程，幫助和指導員工個人的職業發展計劃，管理好員工培訓與開發的檔案，維護培訓與開發的場地和設施。

特別需要企業注意的是，培訓不但是人力資源部門的事，作為員工的直接領導，也有需要承擔的相關責任。

管理層的工作不僅體現在監督管理上，同時要關注考慮下屬員工的成長，幫助他們識別和利用機會，并給他們提供利于他們發展的機會，同時還要鼓勵員工不斷地學習，增加自己的的知識、技能儲備。也就是說，上級領導要關心并幫助下屬的職業發展，是領導，更是員工職業發展的導師、榜樣。

在操作層面上，企業領導也會充當員工崗前培訓的培訓師，尤其是在茶廠，當涉及到一些基礎性的技術性的工作時候，領導，有嫻熟技能的老員工，都可以充當培訓導師。而人力資源部一般做的是新員工的培訓，了解的是整個公司的規章制度，企業文化，歷史背景文化價值觀等等。

2.2.3 培訓與開發的效果評估

一項培訓工作的結束其實并不是真正意義上的此項工作的結束，領導者往往想知道，相關的培訓成本支付了，時間也用了，這個培訓是否有效果呢？這是領導非常關心的問題，那效果怎么樣才能知道？這就需要做培訓與開發的效果評估，通過效果評估，看看培訓是否產生了效果。這樣整個培訓才形成一個完美的閉環。

培訓效果評估是培訓與開發體系中最難實現的一個環節，培訓與開發效果評估中應用最廣泛的是層次評估模型，通過評估看看所在茶廠的培訓處在哪個層級。

反映評估處在模型的最底層，是評估受訓人員對培訓與開發的主觀感受和看法，一般包括培訓的內容、方法、形式、培訓師、設施的滿意度等。主觀感受看法就是一節課上完后對這節課的內容理解了嗎？老師講的怎么樣等問題，根據受訓人的主管感受去說明。問卷調查的應用是最廣泛的，尤其是當受訓人數比較多時，一般采用問卷調查法。

學習評估在金字塔的倒數第二層，是測定受訓者的學習獲得的程度，即一節課講完后，第二節課把上一節課的內容做成問卷下發，看看受訓者的掌握程度。看看受訓人“學的怎么樣”“學到了哪些知識技能”。評估的的方法一般情況下涉及到知識的，一般用筆試；涉及到技能的，企業一般用實際操作的方法；涉及到員工態度的，一般采用自我評價的態度量化的形式。

工作行為評估是評價培訓與開發給受訓人帶來的行為上的改變以及把所學運用到工作上的程度。即通過培訓后，是不是能把新學的方法只是應用到工作中去。這也是高層管理人員特別關注的問題。行為評價量表是我們茶廠培訓開發效果評估中最常用到的。

結果評估的是評估受訓人員工作行為改變對其所服務的部門的績效的影響作用。只有當績效結果發生了改變和提高，才說明培訓和開發真正起作用了。這也是高層領導最關心的問題。理論上是先有行為改變，后有結果改變。結果評估包括硬指標和軟指標，硬指標指的是容易轉換為貨幣價值的指標，例如經過培訓后產出的變化，這個指標是比較剛性的指標，評估也是更加的客觀。軟指標指的是那些難以被量化的指標，也難以轉化為貨幣價值，例如經過培訓后員工工作滿意度是否得到提升，這類指標評估過程帶有主觀性。

投資收益評估就是對比投入產出比，實際工作中，茶廠是很少進行投資收益分析的，因為這個過程困難而昂貴。

培訓時要多引入現實案例，可以邀請行業內的業務精英根據自己的實際工作經歷進行案例導入式培訓，但在案例導入前，要先進行方法培訓，每一模塊培訓完成后要進行操作方法的總結。

對于一些操作性強的內容，例如給一個銷售經理培訓“尋找客戶的方法”這一知識點的培訓，第一步要告訴受訓者從哪些地方或者通過哪些方式可以找到客戶（即闡述逐戶訪問法、會議尋找法、關系網尋找法、資料查詢法、客戶介紹法、電話訪問法、網絡搜尋法、合作開發法的使用方法）第二步，培訓者要給受訓者講清楚以上的八種尋找客戶的方法，分別適用在哪些情況下，不同的情況選擇不同的方法，哪個方法在此種情景在效率最高選擇哪個，同時需要注意的是，一定要配以案例說明，增加實操性。這部分內容的培訓“實操性”是核心。選取的案例一定要貼合行業，貼合崗位，同時，時效性也必須要強，要選取最新的最好的案例，最好是成功的案例。

3 結語

茶廠的員工流失率是屬于比較高的，面對招聘難的問題，如果控制這種高的流失率就是企業面臨的重大問題。為員工進行合理的職業生涯設計，幫助員工擁有正確的職業價值觀顯得尤為重要。

茶廠屬于勞動密集型生產企業，加之現在招聘難的問題，人力資源的培訓和開發一定要融入提升員工滿意度和組織承諾度的內容，只有滿足了上述兩個內容，才能做到留住人。

工作滿意度是員工對自己的工作是否滿意的態度，是對自己工作的喜歡或者不喜歡的情緒體現，一般情況下，高工作滿意度的員工工作的積極性也高。我們要根據員工的特點，給予員工相關培訓的同時，給予他們有挑戰性的工作，公平的待遇，良好的工作環境和工作保障等等。

組織承諾是員工認同組織，并愿意繼續積極參與其中的程度，也成為組織忠誠度。組織承諾是衡量員工未來是否愿意留在企業的一個重要指標，組織承諾高的員工也會表現出高的工作效率和積極行為。