旅游企業(yè)成長型戰(zhàn)略研究

張偉

摘要：站在企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都要經(jīng)歷長短不一的成長型戰(zhàn)略實施期。本文以全球旅游行業(yè)排名第一、第二的大型集團德國途易、日本JTB為例，解析企業(yè)成長型戰(zhàn)略中外延式發(fā)展模式和內(nèi)涵式發(fā)展模式的異同，并提出了建設性意見。

關(guān)鍵詞：成長型戰(zhàn)略;外延式發(fā)展模式;內(nèi)涵式發(fā)展模式

企業(yè)戰(zhàn)略是一個長期性、整體性的規(guī)劃過程，一般可分為總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）、職能戰(zhàn)略三個層面。其中，總體戰(zhàn)略可分為成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。從發(fā)展的本質(zhì)上來說，企業(yè)只有實施成長型戰(zhàn)略，才能不斷擴大規(guī)模，才能進一步提升市場競爭力，才能更好地實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

在企業(yè)經(jīng)營實踐中，成長型戰(zhàn)略可分為兩類：一種是外延式發(fā)展模式，另一種是內(nèi)涵式發(fā)展模式。作為全球旅游行業(yè)排名第一的德國途易（TUI），所實施的就是以外延式發(fā)展模式為主的成長型戰(zhàn)略;而位居第二的日本JTB，則是內(nèi)涵式發(fā)展模式的典型代表。通過對這兩家企業(yè)的成長歷程的探析，進一步總結(jié)企業(yè)實施成長型戰(zhàn)略的要義，可以為同類企業(yè)在發(fā)展過程中的戰(zhàn)略選擇，提供借鑒。

發(fā)展歷程分析

德國途易：外延式發(fā)展歷程

目前，德國途易是世界上最大的旅游服務企業(yè)，2019財年營業(yè)收入達189億歐元（約合人民幣1475.2億元），2017年世界500強排名第499名，在全球擁有7萬名員工。

途易的成長走的是一條外延式的發(fā)展道路。外延式發(fā)展模式是指企業(yè)通過合并、收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，來實現(xiàn)業(yè)務的增長。按照不同的發(fā)展階段，途易采取的并購戰(zhàn)略各有側(cè)重：

成立初期以合并、合作戰(zhàn)略為主。

在20世紀60年代，伴隨德國經(jīng)濟的崛起，德國4家旅游企業(yè)（Touropa、Scharnow-Reisen、HummelReisen和Dr.Tigges）簽訂了股東協(xié)議，正式合并成立新公司途易。此后，德國AirtoursInterna-tional、TransEu-ropa-Reisen先后加盟。1976年，Touropa、Scharnow-Reisen、HummelReisen、Dr.Tigges和TransEuropa轉(zhuǎn)成變?yōu)橥疽椎淖庸荆晖疽资召徚说聡硪患翌I(lǐng)先旅游經(jīng)營商NURTouristik;1998年，途易收購英國托馬斯·庫克24.9%的股份，進軍英國旅游市場。

從20世紀60年代到20世紀90年代，途易通過合并、股份收購逐漸成為德國乃至歐洲最大的旅游企業(yè)之一。

成長時期以收購、兼并戰(zhàn)略為主。

2000年，德國普路賽格公司正式入主途易。在普路賽格公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和資本支持的推動下，途易走上了快速擴張的并購之路。同年，途易轉(zhuǎn)持英國湯姆森旅行集團95.8%的股份，正式擴張成為世界上最大的一體化旅游集團。

從2000年開始，途易先后收購奧地利Gulet Touropa Touristik公司、Nouvelles Frontiere公司、羅馬利亞Constanta公司、英格蘭Coventry航空公司、意大利Acampora TravelS.r.l旅行社。

2003年，途易更是與中國中旅總社合資組建中旅途易旅游有限公司，占75%股權(quán)，進軍中國市場;2005年，途易在印度合作成立Le Passage to India Ltd占50%股份，進入印度這一巨大潛力的發(fā)展市場。

通過這一系列并購，途易進一步鞏固了世界上最大的一體化旅游集團的市場地位。

日本JTB：內(nèi)涵式發(fā)展歷程

日本JTB集團是世界排名第二的旅游集團。2016年，JTB營業(yè)收入達12965.38億日元（約合人民幣780億元）。作為全球性的旅游業(yè)巨頭，JTB分支機構(gòu)遍及世界187個國家和地區(qū)，員工逾25000名。

日本JTB是企業(yè)內(nèi)涵式發(fā)展模式的典型代表。內(nèi)涵式發(fā)展模式是指企業(yè)以自身的內(nèi)部條件作為動力和資源，實現(xiàn)高速發(fā)展。JTB發(fā)展歷程可分為三個階段：

第一階段：政府支持，橫向發(fā)展（20世紀60年代-80年代）。

JTB集團創(chuàng)立于1963年，其前身為成立于1912年的日本觀光局。作為日本政府對外接待機構(gòu)的代表，JTB在日本市場據(jù)壟斷地位。公司化后，JTB通過發(fā)展入境游、出境游以及國內(nèi)游，進行多品牌獨立發(fā)展，并通過建立和完善批零、接待網(wǎng)絡，成為日本最大的旅游服務集團。

第二階段：模式制勝，多元發(fā)展（20世紀80年代-90年代末）。經(jīng)過20世紀六七十年代的摸

索，JTB集團“準專賣店批零一體化”的模式在八九十年代取得了巨大的成功。通過模式復制，JTB網(wǎng)點數(shù)量、業(yè)務范圍不斷擴展。特別是80年代末期，日本出境游隨著日元升值而發(fā)展迅速，JTB公司加快多元化發(fā)展步伐，大力發(fā)展信用卡、海外旅游保險、旅行支票以及旅游貸款等相關(guān)業(yè)務，進一步擴大了企業(yè)規(guī)模。

第三階段：產(chǎn)業(yè)提升，理念轉(zhuǎn)型（21世紀初-現(xiàn)在）。

進入21世紀，JTB提出從“綜合性旅游產(chǎn)業(yè)”提升為“交流文化產(chǎn)業(yè)”，以“人與人的交流”為主旨提供旅游服務。2011年，JTB推出新的集團品牌理念，制定“The JTB Way”，確定了“行隨感動”的品牌口號，以前沿的發(fā)展理念，成為旅游行業(yè)的引領(lǐng)者。

核心能力比較

通過兩種截然不同的發(fā)展模式，德國途易和日本JTB成為了世界排名前列的旅游集團。在核心能力上，兩家企業(yè)也有著明顯的不同。

德國途易：由大變強

德國途易的核心能力主要體現(xiàn)在以下三方面：

第一，突出的企業(yè)并購能力。途易源于4家企業(yè)的合并，并購理念堅定、并購經(jīng)驗豐富，具有先天的并購發(fā)展基因和優(yōu)勢。

在人才能力方面，途易有著40多年的國際管理培訓經(jīng)驗，儲備了一批具有國際化思維和并購管理的高素質(zhì)人才;在財務能力方面，普路賽格公司入主途易后，途易資本實力大幅提升，特別是在既往并購項目中，還建立了獨特的并購財務管理體制，完善了并購財務分析與決策工具，健全了并購財務關(guān)系網(wǎng)絡;在并購管理能力方面，途易的管理層在處理收購過程中的戰(zhàn)略、法律、財務、運營和整合等方面問題，具有豐富的經(jīng)驗和管理能力。

第二，卓越的資源整合能力。途易以旅游產(chǎn)業(yè)鏈為主線，按照資本市場規(guī)則對旗下資源進行了系統(tǒng)整合。

在航空領(lǐng)域，整合旗下資源，控股6家航空子公司，運營145條中途和長途航線;在酒店領(lǐng)域，以品牌運作為手段，整合旗下資源，形成以特許經(jīng)營權(quán)和管理服務的輕資產(chǎn)模式為主，自有酒店的重資產(chǎn)模式為輔的結(jié)構(gòu);在地接社和目的地服務方面，途易傾向于以自建為主，但注重借助所在國企業(yè)的優(yōu)勢，如在中國、印度、俄羅斯等都建立了合資公司，配合其業(yè)務發(fā)展。

第三，高效的業(yè)務協(xié)同能力。途易的業(yè)務板塊涵蓋旅行社、航空、酒店、郵輪、旅游分銷等旅游產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)間具有極強的協(xié)同效應。

消費者在預定度假產(chǎn)品、乘坐航班、人住酒店或者度假村等旅行的整個過程，都能享受到途易提供的一站式服務。途易業(yè)務鏈條各個環(huán)節(jié)通過分工合作、信息共享，實現(xiàn)了工作效率提高，交易成本降低。這種全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)態(tài)，為其運營帶來了成本優(yōu)勢。

日本JTB：由強變大

日本JTB的核心能力主要體現(xiàn)在以下三方面：

第一，優(yōu)質(zhì)的客戶服務能力。JTB將服務作為其核心競爭力，專門制定了《JTB服務綱領(lǐng)》：“為了讓客人說‘這就是JTB，我們以真摯的笑臉迎接客人;為了讓客人感受到‘不愧是JTB，我們用豐富的知識和信息為客人提供專業(yè)的服務;為了讓客人說‘下次還要利用JTB，我們站在客人的立場上，為客人提供誠心誠意的服務。”團結(jié)、勤勞、守紀、求精的服務理念，使JTB的服務水平高居整個行業(yè)前列。

第二，強大的產(chǎn)品設計能力。JTB高度重視旅游產(chǎn)品的研發(fā)工作，產(chǎn)品研發(fā)被視為集團立足之本。經(jīng)過多年探索和嘗試，JTB已成功構(gòu)建起調(diào)研、設計、執(zhí)行、修正、再執(zhí)行的“產(chǎn)品動態(tài)修正設計模式”。

產(chǎn)品研發(fā)部門在細致調(diào)研基礎上設計產(chǎn)品;銷售團隊會將不同的產(chǎn)品精準的銷售給目標客戶群，并將銷售信息實時反饋;產(chǎn)品研發(fā)部門實時跟蹤各類產(chǎn)品的市場銷售情況及客戶滿意度，明確改進細節(jié)，并進行二次研發(fā)修正。這一模式顯著提升了旅游產(chǎn)品研發(fā)成功率，有效地滿足了客戶需求。

第四，優(yōu)秀的品牌管理能力。JTB以用戶需求為出發(fā)點，采取基于客戶細分的多品牌發(fā)展策略，以

“主品牌+子品牌”方式，先后推出了“ACE”“Look JTB”“Sunrise Tours”“TRS”四大業(yè)務主品牌。

在四大品牌的基礎上，JTB還依據(jù)國內(nèi)游、出境游、入境游等具體市場的需求，增設具體業(yè)務子品牌。如JTB的出境游“LookJTB”細分為“Look JTB ROYAL”（豪華型）和“Look JTB SLIM”（大眾型），以供游客選擇。精確的品牌定位與多層次的品牌管理，鑄就了JTB成功的品牌管理經(jīng)典。

模式應用思考

管理是一門藝術(shù)，經(jīng)營是一門哲學。對于企業(yè)經(jīng)營來說，沒有放之四海皆準的管理理論，但從成功的企業(yè)身上，可以獲得一些好經(jīng)驗，摸索出一些規(guī)律。

思考之一：一般來說，實行成長型戰(zhàn)略的企業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的側(cè)重點。

對于小型企業(yè)而言，成長型戰(zhàn)略首重內(nèi)涵式發(fā)展，要塑造自身的競爭優(yōu)勢，形成成熟的商業(yè)模式，要在市場中驗證、修訂、完善，要堅實發(fā)展的基礎、培育發(fā)展的能力。

對于中型企業(yè)而言，成長型戰(zhàn)略可側(cè)重外延式發(fā)展，特別是對于成熟的商業(yè)模式而言，通過并購快速復制，占領(lǐng)市場、擴大市場占有率，這是中型企業(yè)的戰(zhàn)略重點。如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)間的并購就是典型案例。

對于大型集團而言，回歸內(nèi)涵式發(fā)展模式，注重創(chuàng)新、承擔責任，為用戶提供優(yōu)質(zhì)高效的產(chǎn)品和服務，是戰(zhàn)略中的重點。

思考之二：企業(yè)外延式發(fā)展不具有可持續(xù)性。

一是，受限于政策法規(guī)。企業(yè)成長到一定規(guī)模后，并購行為的發(fā)起，往往受到反壟斷法的法律制約，以及公眾的道德風險擔憂（如滴滴和優(yōu)步的合并）。

二是，規(guī)模企業(yè)并購風險較高。在以并購為特征的外延式發(fā)展模式中，企業(yè)規(guī)模越大，不確定因素越多，不合理的決策、協(xié)商、整合、兼并和組織結(jié)構(gòu)，會導致許多并購以失敗告終。

三是并購績效提升難達預期。經(jīng)驗表明，參與并購的企業(yè)在并購次年業(yè)績顯著上升，但以后幾年就會持續(xù)下滑，并不具有可持續(xù)性。

思考之三：內(nèi)涵式發(fā)展是企業(yè)升級發(fā)展的關(guān)鍵。

外延式發(fā)展的主要特征是通過并購重組，整合企業(yè)資源和擴大企業(yè)規(guī)模，通過規(guī)模經(jīng)濟與協(xié)同優(yōu)勢來提高企業(yè)的競爭力，更多的是一種管理效應。

內(nèi)涵式發(fā)展則依賴于企業(yè)自身的資源，通過研究開發(fā)和不斷創(chuàng)新，以形成企業(yè)的核心競爭力，追求的是變革和引領(lǐng)效應。

企業(yè)可以通過并購同行業(yè)企業(yè)擴大規(guī)模，也可以通過并購其他行業(yè)企業(yè)，實現(xiàn)多元化發(fā)展或業(yè)務轉(zhuǎn)型。但行業(yè)變革、產(chǎn)業(yè)升級，還是要以內(nèi)涵式發(fā)展為主，特別是創(chuàng)新型企業(yè)，如微軟、Google、蘋果、華為等技術(shù)引領(lǐng)型企業(yè)，內(nèi)涵式發(fā)展是其主要的發(fā)展模式。

思考之四：成長型戰(zhàn)略要重視機遇把握能力。

德國途易和日本JTB的快速發(fā)展，都是抓住了本國經(jīng)濟崛起和旅游行業(yè)大發(fā)展的機遇。企業(yè)實行成長型戰(zhàn)略，首要是順應行業(yè)發(fā)展趨勢，順勢而為。

當前，處在不同領(lǐng)域的企業(yè)，都面臨來自于互聯(lián)網(wǎng)、金融資本方面的新挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)對不同產(chǎn)業(yè)的滲透正在不斷加強，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的涵義已從“互聯(lián)網(wǎng)”產(chǎn)業(yè)本身深入到“互聯(lián)網(wǎng)+實體經(jīng)濟”，使商業(yè)貿(mào)易、交通出行、即時通訊等領(lǐng)域產(chǎn)生了深刻變革，并且還在不斷向其他領(lǐng)域延伸。

企業(yè)集團在達到一定規(guī)模時，集團的金融化也不可避免。企業(yè)不僅要有意識地培育發(fā)展金融業(yè)務，更要在集團層面提升金融能力，加強金融與產(chǎn)業(yè)的協(xié)同，增強企業(yè)抗風險和盈利能力。

編輯/晨光

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