國企管理提升行動攻略

戎文華 馬曉雨

關鍵之年，特殊當口，“十三五”收官，“十四五”啟幕，“國企改革三年行動”“對標世界一流管理提升行動”全面推開，國企改革發(fā)展進入全新歷史階段。

要成為一流的企業(yè)，既要有一流的產品、一流的技術、一流的服務，最基本的是要有一流的管理。

國務院國資委關于開展對標世界一流管理提升行動的通知進一步明確，加強管理是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，是企業(yè)實現基業(yè)長青的重要保障。

如何從先進的管理中要質量、要效益、要增長？

對標世界一流管理提升行動

整體概覽

從2012年的“活動”到今年的“行動”，從“捂好錢袋子”到“對標世界一流”，從涉及十幾個方面，到現在涵蓋8大管理領域、34個核心工作模塊，國企管理體系和管理能力建設，組織更加有力、目標更加明確、需求更加迫切。

行動背景：

近年來，國有企業(yè)不斷夯實管理基礎，強化管理創(chuàng)新，企業(yè)管理工作取得積極成效，但與世界一流企業(yè)相比，仍存在管理制度不完備、體系不健全、機制不完善、執(zhí)行不到位等問題，一定程度上影響了企業(yè)發(fā)展的質量和效益。

特別是當前，受全球疫情沖擊，世界經濟增長低迷，產業(yè)鏈供應鏈循環(huán)受阻，不確定不穩(wěn)定因素增多，我國經濟形勢面臨的下行壓力持續(xù)加大，國有企業(yè)必須通過立足自身苦練內功，從先進的管理中要質量、要效益、要增長，才能在日益復雜激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地，才能不斷增強國有經濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風險能力。

頂層設計：

2012年，《關于中央企業(yè)開展管理提升活動的指導意見》，提出用2年時間全面開展管理提升活動。

2013年，《中央企業(yè)做強做優(yōu)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)要素指引》，對如何確定對標的內容，明確了12項核心管理要素和1項績效要素。

2020年，《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》，對加強管理體系和管理能力建設作出了更進一步的部署安排。

特點1：廣泛性

本次對標強調在更為廣泛的領域開展。比如企業(yè)財務管理的對標，是2013年指引沒有涉及的，對于企業(yè)運營管理的對標，2013年指引提到了自主品牌，在本次對標管理提升要求中，這個內容只是運營管理四大核心工作模塊其中一項“營銷與服務對標”中的一個部分。

特點2：時代性

本次對標充分體現正在進行的國有企業(yè)改革內容，以及強化解決近幾年國企發(fā)展中的突出問題。

導向1：問題導向

對標不是擺擺架子、寫寫本子，更不是以PPT好壞論英雄，寫報告應付，它需要解決國有企業(yè)面對的實際問題，最終要以問題攻克為衡量標準，這一原則在文件中特別突出。每項內容都從解決實際問題入手，原則、方向都有明確的指向性。比如，對于投資管理，文件直指要解決“投資決策不科學”的問題。

導向2：改革導向

國企改革從集團公司的授權放權、治理優(yōu)化，到干部任期制和契約化管理、三項制度改革，都是未來三年的關鍵性改革工程。這些內容都成為本次對標世界一流管理提升行動的必要組成部分。

視角1：立體的視角

世界一流并不指某一家企業(yè)，有的企業(yè)可能是世界一流，有一些做法我們要看很多家企業(yè)。

視角2：綜合的視角

對標世界一流，并不是說僅僅把收入、利潤等財務指標和世界第一企業(yè)的數據進行比較，而應該在管理、質量、結構、最佳實踐、行動這些方面進行統(tǒng)一的比較。最佳管理才是最終的標尺。

視角3：歷史的視角

以GE為例，經過100多年的發(fā)展，已成為一個多元業(yè)務的巨無霸企業(yè)。以此為參照進行比較，就要看其發(fā)展歷程，在成長環(huán)境、歷史特點和決策進程相似的狀態(tài)下作比較，而不能只盯著某一個歷史階段，或單向的跟今天的GE來做比較。

時間節(jié)點：

研究部署階段（2020年6-9月）

組織落實階段（2020年10月-2022年7月）

評估深化階段（2022年8-12月）

總體要求：

到2022年，國有重點企業(yè)基本形成系統(tǒng)完備、科學規(guī)范、運行高效的中國特色現代國有企業(yè)管理體系，總體管理能力明顯增強，部分企業(yè)管理達到或接近世界一流水平。

重點任務：

解決國有企業(yè)存在的管理制度不完備、管理體系不健全、管理機制不完善、管理執(zhí)行不到位等核心問題。

實施路徑：

共涉及8大管理領域、34個核心工作模塊。其中8大領域包括戰(zhàn)略管理、組織管理、運營管理、財務管理、科技創(chuàng)新管理、風險管理、人力資源管理和信息化管理。

八大重點：

加強戰(zhàn)略管理，提升戰(zhàn)略引領能力;

加強組織管理，提升科學管控能力;

加強運營管理，提升精益運營能力;

加強財務管理，提升價值創(chuàng)造能力;

加強科技管理，提升自主創(chuàng)新能力;

加強風險管理，提升合規(guī)經營能力;

加強人力資源管理，提升科學選人用人能力;

加強信息化管理，提升系統(tǒng)集成能力。

目的意義：

開展對標提升行動是增強企業(yè)核心競爭力、加快培育世界一流企業(yè)的重要支撐，是有效應對新形勢新挑戰(zhàn)、主動融入“雙循環(huán)”新發(fā)展格局、提高企業(yè)發(fā)展質量效益的重要抓手，是盡快補齊短板弱項、夯實高質量發(fā)展基礎的內在需要。

強化目標引領，強化精準對標，強化能力建設，強化體系建設，盡快補齊短板和弱項，有效增強競爭實力，促進國有資產保值增值，推動國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大。

對標世界一流管理提升行動八大重點之“加強戰(zhàn)略管理，提升戰(zhàn)略引領能力”

戰(zhàn)略引領

面對“百年未有之大變局”，要想更好地適應市場巨變，搶占發(fā)展機遇，國有企業(yè)必須注重謀篇布局，提升戰(zhàn)略引領能力。

針對什么？戰(zhàn)略管理意識不強、投資決策不科學、主責主業(yè)不突出、國際化經營水平不高等問題。

內涵：

進一步強化戰(zhàn)略管理意識，緊緊圍繞落實國家戰(zhàn)略和提升企業(yè)核心競爭力的要求，科學謀劃戰(zhàn)略定位、主攻方向和業(yè)務結構，切實強化戰(zhàn)略規(guī)劃的剛性約束和有效落實。

路徑：

強化投資管理，健全完善戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計劃、投資決策、項目實施、考核評價等緊密銜接的管理體系，實施投資全周期管理，提高投資的科學性和有效性;

強化主業(yè)管理，推動各類資源要素向主責主業(yè)集中，嚴控非主業(yè)投資，加快剝離非主業(yè)非優(yōu)勢業(yè)務，清理處置低效無效資產;

強化國際化經營，積極穩(wěn)妥實施“走出去”，構建更加適應國際化經營需要的管理機制，有序融人世界產業(yè)鏈和創(chuàng)新生態(tài)圈，不斷增強全球話語權和影響力。

釋義：

“戰(zhàn)略管理”一詞最早由美國管理學家伊戈爾，安索夫提出。

企業(yè)戰(zhàn)略管理，是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。

戰(zhàn)略管理是企業(yè)長遠性、全局性戰(zhàn)略規(guī)劃手段，對形成企業(yè)核心競爭力，占領市場和獲取最大利潤有著不可替代的引領作用。

案例一：

中車唐山——以打造世界一流為目標的戰(zhàn)略管控體系建設

背景：“十二五”之前，包括中車唐山機車車輛有限公司在內的國內軌道交通裝備制造企業(yè)受計劃經濟體制影響還比較深，普遍缺乏戰(zhàn)略層面的謀劃，戰(zhàn)略管控也基本上處于探索階段。

“十三五”以來，國內外軌道交通行業(yè)進入快速發(fā)展期，中車唐山公司也迎來了歷史上重要的發(fā)展“黃金期”。

舉措：為適應外部環(huán)境變化，優(yōu)化企業(yè)內部資源，促進企業(yè)的良性發(fā)展，中車唐山公司在充分分析所面臨的外部環(huán)境和內部發(fā)展條件的基礎上，明確“打造國際一流的綠色智能人文一體化交通解決方案提供商”戰(zhàn)略定位，大力實施以打造世界一流為目標的戰(zhàn)略管控體系建設。

首先，中車唐山公司從戰(zhàn)略起點、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略支撐四大關鍵點入手，編制戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。其次，為保證戰(zhàn)略有效落地，公司從戰(zhàn)略引導、計劃承接、績效驅動

三個層面進行推動。

成效：通過企業(yè)戰(zhàn)略管控的創(chuàng)新與實踐，促進了戰(zhàn)略目標的實現。中車唐山公司效益大幅提高，成為200億元企業(yè)，同時凈利潤持續(xù)保持行業(yè)先進水平。

案例二：

國家電投——搶抓“一帶一路”機遇，實施國際化戰(zhàn)略

背景：2015年12月17日，國家電力投資集團公司成功收購太平洋水電公司，使國家電投第一次在發(fā)達國家擁有了大規(guī)模優(yōu)質清潔能源、綠地項目和儲備容量。

為深度融入“一帶一路”，進一步打開國外市場，國家電投以收購太平洋水電公司為契機，制定并實施了符合企業(yè)實際的國際化發(fā)展戰(zhàn)略。

舉措：首先，根據集團公司的戰(zhàn)略部署，充分發(fā)揮國家電投的協(xié)同優(yōu)勢和太平洋水電自身的平臺作用，快速發(fā)展綠地項目，攤薄并購溢價和度電成本。

其次，太平洋水電公司總部財務部門成員定期前往中國以增強兩地之間的溝通，通過持續(xù)不斷的團隊會議與中方同事保持密切聯系，同時針對不同的業(yè)務分別設立工作小組，高效務實地開展工作。

同時，公司還注重保障當地社區(qū)利益。在建設蓬塔風電項目時，太平洋水電智利公司加強了與該地區(qū)民眾的合作，成功應用了智利能源部頒發(fā)的參與指導方針。

最后，加快文化融合，建立了良好互信關系。

成效：國家電投實現澳洲、巴西、智利三個市場的同時開拓，擁有了清潔能源海外業(yè)務發(fā)展的優(yōu)良平臺，為進一步開拓海外市場奠定了更加堅實的基礎。太平洋水電公司總部財務部獲評集團公司先進集體稱號，智利公司榮獲“Carlos Vial Espantoso”最佳勞工實踐獎。

案例三：

中電建海投——海外投資項目科學管控

背景：“一帶一路”倡議為中國企業(yè)海外投資業(yè)務發(fā)展提供了重大機遇。中國電建集團海外投資有限公司海外電力投資涉及規(guī)劃設計、投融資、建設、運營等諸多環(huán)節(jié)，為了避免各環(huán)節(jié)彼此孤立、相互消耗，客觀上要求企業(yè)必須對項目進行科學管控。

舉措：如何實現對海外投資項目的科學管控？作為投資主體，中電建海外投資公司在集團的委托與授權下，以全生命周期規(guī)劃為出發(fā)點，全面統(tǒng)籌、協(xié)調項目開發(fā)工作，著力開展海外電力投資產業(yè)鏈一體化應用創(chuàng)新。

一方面，分散單一工程承包業(yè)務風險，爭取投資業(yè)務的高收益回報。

另一方面，業(yè)主、設計、施工、運營單位，同為中國電建內部參與人企業(yè)。通過系統(tǒng)內指揮與協(xié)調，產生“協(xié)同效應”，確保資源配置及時、有效、到位。有效解決委托代理問題，降低交易成本，減少整條產業(yè)鏈內耗，帶動集團內部設計、施工、制造、監(jiān)理等業(yè)務的海外拓展和整體升級發(fā)展，實現利益相關方效益最大化和均衡化。

成效：通過實施產業(yè)鏈一體化創(chuàng)新，項目方案得到持續(xù)優(yōu)化，投資收益全面提升;公司核心競爭力得到加強，經濟效益穩(wěn)步提升。公司主要經濟指標連續(xù)3年實現兩位數以上增長，全面超額完成生產經營任務目標。2014、2015、2016年實現營業(yè)收入、利潤總額、資產總額分別為27.63/31.51/46.56億元、2.86/3.73/4.10億元、152/195.49/273.2億元。有效推動中國電建全球發(fā)展戰(zhàn)略落地實施。電建海投帶領集團參與人企業(yè)

“編隊出海”，實現差異化、互補型協(xié)同發(fā)展，實現價值創(chuàng)造最大化，形成持續(xù)穩(wěn)定的回報資產，提升集團的國際競爭力，促進產業(yè)鏈向價值鏈升級。

創(chuàng)新點：健全海外電力投資產業(yè)鏈一體化管理體系;梳理集團內部資源，將最適合的優(yōu)質資源配置到項目中;科學統(tǒng)籌協(xié)調，使投資項目全面受控。

案例四：

中材建設——以全球競爭力為基礎的國際市場屬地化經營模式

背景：近年來，世界經濟波動加劇，國際基建投資增長乏力，國際承包工程市場整體表現低迷，國際水泥工程項目呈現碎片化和競爭白熱化的新態(tài)勢。中材建設作為在國際水泥建設總承包領域充分市場化的專業(yè)工程公司，公司的國際化發(fā)展面臨著嚴峻的考驗。

舉措：中材建設有限公司認真分析經濟全球化帶來的機遇和挑戰(zhàn)，結合集團戰(zhàn)略、市場環(huán)境變化、企業(yè)自身轉型發(fā)展需要，全面落實國際化發(fā)展戰(zhàn)略，形成了獨具特色的、以全球競爭力為基礎的國際市場屬地化經營模式。

在阿爾及利亞等有條件、有市場的國家，中材建設將項目公司就地轉型，以分（子）公司為載體，以既有工程項目為支撐，深耕傳統(tǒng)水泥市場，積極拓展多元業(yè)務市場，優(yōu)化產業(yè)發(fā)展布局，夯實市場基礎，打造出具有造血功能的獨立經濟體。

管理屬地化：以發(fā)展為中心，大力推進組織精健化;

市場屬地化：以客戶為中心，全面推進經營精益化;

資源屬地化：以區(qū)域為中心，持續(xù)推進管理精細化;

文化屬地化：深度交流融合，塑造公司美譽形象。

成效：中材建設在阿爾及利亞實施屬地化經營戰(zhàn)略以來，累計簽訂項目10個，有效簽約合同額超過15億美元。

阿爾及利亞區(qū)域通過3年的屬地化發(fā)展，項目成本管理水平不斷提升，區(qū)域內項目平均毛利率超過25%，達到國內同行業(yè)先進水平，與歐洲主要競爭對手基本接近。區(qū)域屬地化經營取得的豐碩成果和良好的經濟效益，支撐了中材建設近幾年的高速轉型發(fā)展。

案例五：

北大荒集團——綠水青山就是金山銀山

背景：2018年9月，習近平總書記視察北大荒集團時強調，“人無遠慮必有近憂，北大荒的土質要不斷優(yōu)化，不能退化;綠色發(fā)展要有可持續(xù)性，農業(yè)生產不能竭澤而漁。”

2019年，習近平總書記在全國兩會上再次強調，“要打好污染防治攻堅戰(zhàn)”“探索以生態(tài)優(yōu)先、綠色發(fā)展為導向的高質量發(fā)展新路子”。

全面加強生態(tài)文明建設，不斷提升綠色發(fā)展水平，用綠色發(fā)展提高集團活力和市場競爭力，成為北大荒集團可持續(xù)發(fā)展必須面對的歷史命題。

舉措：北大荒集團牢固樹立“綠水青山就是金山銀山”的戰(zhàn)略思想，深化農業(yè)供給側結構性改革，推動農業(yè)由增產導向轉向提質導向。

堅持生態(tài)保護建設，筑牢農業(yè)綠色發(fā)展根基;

堅持污染治理環(huán)境整治，推動農業(yè)循環(huán)經濟發(fā)展;

實施現代農機裝備工程，促進降耗增效綠色發(fā)展;

強化農業(yè)科技創(chuàng)新應用，實現綠色發(fā)展技術引領;

堅持農業(yè)標準化建設，促進綠色食品產業(yè)發(fā)展;

構建綠色全產業(yè)鏈模式，努力培育新型國際糧商。

成效：北大荒集團通過推進農業(yè)綠色發(fā)展實踐，探索出一條獨具特色的國有農業(yè)企業(yè)綠色發(fā)展之路，初步實現了資源節(jié)約、循環(huán)利用、節(jié)能減排、降本增效的目標，履行了國有企業(yè)保障國家農產品供給安全、食品質量安全和農業(yè)生態(tài)安全的社會責任，促進了集團經濟持續(xù)穩(wěn)定協(xié)調發(fā)展，取得了良好的經濟效益、社會效益和生態(tài)效益。

案例六：

中國十七冶——沿著價值鏈尋找企業(yè)發(fā)展新動力

背景：當前，從供給側入手的結構性改革已經全面展開，通過創(chuàng)新供給結構引導需求結構調整與升級已經進行，企業(yè)面臨著營商環(huán)境變化和戰(zhàn)略轉型升級雙重挑戰(zhàn)。基于對經濟形勢、企業(yè)未來發(fā)展趨勢和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢的深刻分析與解讀，中國十七冶集團進一步明確了戰(zhàn)略思路：貫徹中國特色社會主義進入新時代總體布局，順應中國經濟由高速增長階段轉向高質量發(fā)展階段，推進供給側改革，打好防范化解重大風險、精準脫貧、污染防治三大攻堅戰(zhàn)的總趨勢，再出發(fā)再發(fā)力再創(chuàng)業(yè)。

舉措：以“做冶金建設的國家隊，基本建設的主力軍，新興產業(yè)的領跑者，長期堅持走高技術高質量發(fā)展之路”為戰(zhàn)略引領，通過內生變革力沿著價值鏈從供給和需求雙向抓住增量發(fā)展機會，深度融入“一帶一路”建設、長江經濟帶發(fā)展、京津翼一體化、環(huán)渤海灣經濟圈、江浙滬大灣區(qū)、粵港澳大灣區(qū)區(qū)域;

以19個國家級新區(qū)為核心設立區(qū)域分公司，形成19個覆蓋周邊的環(huán)形市場;沿著基礎設施與公共產品、房建與開發(fā)、新型能源、冶金與鋼構四條價值鏈，實現四輪驅動，抓住增量謀發(fā)展;

按照窗口型分公司、區(qū)域市場公司和大區(qū)管理公司三級區(qū)域市場戰(zhàn)略，以區(qū)域市場覆蓋的增量帶動經濟增長的增量。

理清企業(yè)優(yōu)勢劣勢，打造新產業(yè)集群，推進動力變革，形成發(fā)展新動能，夯實持續(xù)發(fā)展“底板”。

成效：通過連續(xù)幾年基于戰(zhàn)略目標的滾動式調整和深化改革，中國十七冶集團在加速轉型方面做出了成效：由單一冶建施工企業(yè)成長為集房屋建筑工程、冶金工程、路橋交通工程、市政公用工程、風力與太陽能發(fā)電工程、環(huán)境保護、境外工程等EPC工程總承包、裝備制造等為一體的大型綜合性企業(yè);形成了“一體兩翼（一體：安徽總部，兩翼：西南、西北）、挺進中原、布局雄安、國內海外、協(xié)同發(fā)展”格局。

對標世界一流管理提升行動八大重點之“加強組織管理，提升科學管控能力”

科學管控

跨產業(yè)、跨區(qū)域、跨層級......如何讓組織管理更簡單、更高效？科學管控，勢在必行。

針對什么？總部定位不清晰、機構設置不匹配、授權放權不充分、流程運轉不順暢、管理方式不合理等問題。

內涵：

進一步明確總部職能定位，科學設置組織架構，探索推行“扁平化”“大部門制”“項目制”管理，建立健全目標明確、邊界清晰、權責對等、精簡高效的組織體系。

路徑：

分類開展授權放權，綜合考慮所出資企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)特點、治理能力、管理基礎等因素，給予不同范圍、不同程度的授權放權，全面激發(fā)企業(yè)活力;

完善組織運行機制，進一步壓縮管理鏈條、優(yōu)化工作流程，確保組織高效運轉、快速響應;

轉變行政化管理方式，依據股權關系，通過法人治理結構，依法履職行權，提升企業(yè)管理市場化、法治化水平;

加強組織文化建設，著力培育傳承國有企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)、體現時代特征的企業(yè)文化，積極履行社會責任，塑造良好企業(yè)形象，不斷增強企業(yè)凝聚力、向心力和軟實力。

釋義：

組織管理理論產生于19世紀末20世紀初，其代表人物有美國的F·W·泰勒、法國的H·法約爾和德國的M·韋伯等人。

企業(yè)組織管理是對企業(yè)管理中建立健全管理機構，合理配備人員，制訂各項規(guī)章制度等工作的總稱。

案例一：

華潤燃氣——無邊界管理新模式

背景：在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程中，不可避免要面臨總部管理幅度過大的問題，傳統(tǒng)做法一般采用增加管理層級來解決這一管理難題，但這也可能帶來組織機構臃腫、人浮于事、管理效率低下等問題，削弱企業(yè)的整體競爭力。華潤燃氣（集團）有限公司在快速發(fā)展的過程中不可避免地遇到同樣問題。

舉措：圍繞“效率、活力、成本”，華潤燃氣進行組織變革：吸收無邊界管理模式的精華，結合企業(yè)實際進行深化和延展，創(chuàng)新探索實踐無邊界管理模式。

引入虛擬大區(qū)這個管理層級，虛擬大區(qū)設大區(qū)總經理、職能助理和職能專員三個角色，其中對應總部九部一室設立10名專業(yè)兼職助理，各職能板塊視工作內容劃分相應專業(yè)小組并設置職能專員，與大區(qū)內各成員企業(yè)職能條線同事一起通過項目小組方式開展工作。

虛擬大區(qū)的組織架構和組織形式職能精簡，提升了專業(yè)化程度，滿足了管理幅度大的階段性需求，同時加強總部對大區(qū)、成員企業(yè)的管控，有效發(fā)揮內部協(xié)同作用，使資源得到最大化利用。

成效：通過8年時間的實踐，華潤燃氣探索出了相對穩(wěn)定的無邊界組織形式，確立了“高效率、有活力、低成本”的管理目標，實現了經營規(guī)模和盈利能力的跨越式高質量發(fā)展。

案例二：

中電建國際——三維矩陣式組織的構建與管理

背景：2015年底，中國電建整合集團內部國際業(yè)務優(yōu)勢資源，大力推動國際業(yè)務集團化，將集團海外事業(yè)部、中國水電建設集團國際工程有限公司、中國水電顧問集團國際工程有限公司重組整合成立電建國際公司。

電建國際公司成立之初，運營管理面臨諸多問題：公司管理5大洲100多個國別市場、外部市場環(huán)境相對復雜和不確定;在建項目超過1000個，主營業(yè)務從水電、火電，到交通、房建等等，行業(yè)跨度大、專業(yè)性高;公司從投融資到咨詢設計到工程建設再到運營管理全產業(yè)鏈，業(yè)務種類多，管理復雜度高。

如何發(fā)揮好新的國際經營體系的機制優(yōu)勢，按階段建立健全適應性組織架構，制定更為有力有效的政策措施，不斷提升國際業(yè)務的領先優(yōu)勢，強化國際業(yè)務的核心競爭力，成為公司重組整合后亟待解決的重要問題。

舉措：電建國際公司為解決開展國際業(yè)務面臨的管理幅度大、行業(yè)跨度大、專業(yè)化程度高等管理難題，積極開展跨多法人主體、跨區(qū)域高效協(xié)調集團內部資源的管理創(chuàng)新實踐，圍繞區(qū)域線、業(yè)務線和職能線組織資源，實施前臺（區(qū)域）、中臺（專業(yè)）、后臺（職能）相互協(xié)同的三維立體矩陣式組織管理

模式。將區(qū)域總部定位為主線，實現公司功能

定位、職責使命在海外區(qū)域市場的延伸和前移;專業(yè)部門作為支撐點，歸口管理專業(yè)技術，統(tǒng)一調配專業(yè)資源，為區(qū)域總部提供專業(yè)支持，與區(qū)域總部協(xié)同配合，實現專業(yè)資源調配;職能部門為基礎，實施“戰(zhàn)略+關鍵經營要素”管控，為集團化管控模式打造堅實的保障體系。

通過優(yōu)化制度體系和業(yè)務流程梳理、改革考核激勵機制、組建大項目開發(fā)團隊等舉措，打破部門間壁壘，建立適應矩陣式組織架構的管理體系和體制機制。

成效：中國電建探索出適用于大型建筑企業(yè)國際化發(fā)展的矩陣式管理模式，經過兩年運行磨合，三維矩陣式管理架構的優(yōu)勢逐步顯現，六大區(qū)域總部順暢運行，和專業(yè)部門實現了密切配合、高效合作，規(guī)避了傳統(tǒng)組織模式的弊端，配套建立了考核評價激勵體系，打造了國際業(yè)務一流團隊，使公司各項工作全面推進。

案例三：

福清核電——綠色“華龍一號”示范工程建設管理模式

背景：“華龍一號”不僅是我國具有自主知識產權的三代核電技術，更是中國核電“走出去”的主打品牌和先鋒品牌。科學、高效的工程管理能力在“華龍出海”及實現中國核電大國向核電強國轉變的戰(zhàn)略任務中至關重要。

福建福清核電有限公司采用新技術和先進管理工具，創(chuàng)新實施綠色“華龍一號”示范工程建設管理模式，打造國際樣板精品工程，進一步提升“華龍一號”國際影響力。

舉措：“華龍一號”示范工程充分借鑒核電行業(yè)工程建設和管理經驗，以“遵守法規(guī)、防治結合、清潔能源、持續(xù)改進”為方針，明確綠色施工管理組織，制定綠色施工推廣方案，實現“四節(jié)一環(huán)保”全面覆蓋。在充分借鑒核電行業(yè)工程建設和管理經驗的基礎上，經過多次討論、推演，創(chuàng)新采用“業(yè)主負責下的工程總承包模式”。以綠色發(fā)展規(guī)劃為引領，逐步打造國標綠色施工示范標桿;責權明晰、主動監(jiān)管，業(yè)主發(fā)揮引領作用;采用TOP10管理和沙盤推演“雙引擎”助推風險管控;行政領導與合同管理雙管齊下、多級協(xié)調體系有效運作;各領域同

心協(xié)力，多維度管理提升。

成效：在業(yè)主負責下的工程總承包模式下，“華龍一號”示范工程項目管理形成了一整套有效的項目管理體系，實現了針對總承包模式工程建設、調試、運行等立體交叉的綜合性管控，為后續(xù)核電工程建設提供了可參照的范本，樹立了行業(yè)標桿。

“華龍一號”示范工程總投資將近400億元人民幣，項目的按期投產對工程成本至關重要。在項目建設過程中，通過應用新的工程管理模式，消除了安注箱滯后5個月對關鍵路徑的影響，按照收益進行測算，消除了項目9個億的潛在損失風險。

案例四：

京能集團——重組企業(yè)融合改革發(fā)展實踐

背景：京能集團是由六個市管一級企業(yè)組成，產業(yè)融合存在“管理不平衡，授權不充分，融合不徹底”的情況。

火力發(fā)電和清潔能源發(fā)電企業(yè)，由集團總部直管，從企業(yè)戰(zhàn)略到生產運營實行全過程管理;后重組整合過來的熱力集團和京煤集團，基本上采取的是財務管控型，不參與企業(yè)的生產運營，在戰(zhàn)略上也未達到高度統(tǒng)一。

這種情況下，只有突破傳統(tǒng)管控模式的障礙，對重組企業(yè)管理關系進行科學、合理的優(yōu)化和調整，建立平衡管控機制、理順干部職級序列、構建與集團產業(yè)發(fā)展相適應的組織結構和管理模式，減少不必要的內耗和不同利益主體之間的矛盾沖突，才能實現京能集團管理水平和規(guī)模效益的雙提高。

舉措：京能集團自2017年起，經過充分調研、科學論證和周密部署，在北京市屬國企中率先開展基于提升內生動力的融合改革發(fā)展實踐工作，激發(fā)企業(yè)內生動力和體制機制活力。一、確定京能集團管控目標。明確戰(zhàn)略，專門成立改革領導小組和八個工作小組以及一個融合改革發(fā)展領導小組辦公室，抽調骨干人員廣泛開展調研工作，同時聘請國際知名咨詢機構提供相關服務，制定融合改革發(fā)展總體方案。

二、優(yōu)化集團總部和平臺總部組織機構。建立精簡高效組織結構，重塑管控模式，理順管理關系，提升管理效率，優(yōu)化資源配置，激發(fā)企業(yè)活力，實現業(yè)態(tài)、資產、人員的融合。

三、建立健全授權清單，明晰總部和產業(yè)平臺、二級企業(yè)管理界面。京能集團的二級產業(yè)平臺定位為專業(yè)化的運營平臺，是獨立的市場經營主體，是公司的利潤創(chuàng)造中心，負責運營業(yè)務的日常管理，負責提升專業(yè)化管理水平。

四、統(tǒng)一績效評價，建立上下聯動的考核體系。以“建立科學分類管理機制，完善分層責任傳導機制，搭建市場化、專業(yè)化對標機制，完善長效激勵約束機制”為核心，構建了“一企一策”的分類考核工作體系，推動了京能集團提質增效和持續(xù)發(fā)展。

五、以信息化為支撐，加強管理流程的整合融合京能集團建立了三級管控體系。

六、加強監(jiān)管，建立京能集團統(tǒng)一的監(jiān)管體系。

七、體制機制實現新突破，釋放改革紅利。

成效：通過基于提升內生動力的國有大型企業(yè)融合改革發(fā)展實踐，京能集團從根本上解決了經多次重組而形成的管控模式與發(fā)展需求不適應問題，一些困擾企業(yè)長期發(fā)展的問題也得以解決，管控模式、管控水平的大幅提升，管控效率大為增長，體制機制活力明顯增強，為京能集團持續(xù)健康發(fā)展打下了良好基礎。

案例五：

中船重工——加快動力產業(yè)專業(yè)化整合

背景：動力產業(yè)是典型的技術密集型、資本密集型行業(yè)，持續(xù)發(fā)展離不開大規(guī)模資金的長期持續(xù)投入。為提高動力產業(yè)的發(fā)展質量和經濟效益，中船重工進行了重大資產重組，加快動力產業(yè)專業(yè)化整合。

舉措：中船重工創(chuàng)造性地籌劃了借助風帆股份上市平臺，組建全球動力領域專業(yè)覆蓋面最全、國內自主創(chuàng)新能力最強、“國內龍頭、國際一流”的動力公司。重組完成后，以專業(yè)、高效為原則，通

過統(tǒng)籌業(yè)務布局、強化研發(fā)生產實力、加強產學研合作，精簡管理層級等舉措，對內部所屬七大動力板塊進行二次梳理，率先推進低速柴油機業(yè)務整合重組，并積極推進化學動力整合重組，加強產學研合作。

與此同時，借助混改，充分發(fā)揮杠桿作用出資20.22億元，吸引募集各種外部資本114.40億元，共為中船重工募集配套資金134.82億元，社會資本占比近85%，加大了混改力度，優(yōu)化了資本結構。

成效：通過資產重組，中船重工形成了涵蓋燃氣動力、蒸汽動力、熱氣機動力、化學動力、全電動力、民用核動力、柴油機動力等七大動力業(yè)務板塊。

重組募集的配套資金中84.15億元用于軍民融合項目建設，包括船舶動力配套件生產能力及軍民融合產業(yè)化園區(qū)建設、建設艦船綜合電力推進系統(tǒng)及關鍵設備、艦船燃氣輪機、艦船汽輪機及推廣應用、船用特種發(fā)電機及柴油機特種配套、艦船傳動及應用推廣等12個項目。

案例六：

葛洲壩三公司——重組企業(yè)特質文化塑造

背景：中國葛洲壩集團第三工程有限公司歷經過多輪重組，是由原葛洲壩新疆工程局和中國葛洲壩集團股份有限公司西北分公司重組而成。

就重組前的單位載體而言，因其所處的外圍環(huán)境、養(yǎng)成的組織風格、擁有的個體特征不同，必然會存在巨大的企業(yè)文化差異。若不加以引導、融合，則會產生文化沖突，對基礎薄弱、包袱沉重、前進乏力的公司而言，無疑是雪上加霜。

企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律是由“人治”向“制度治企”蛻變，再由“制度治企”向“文化治企”蝶變。公司亟需在文化沖突中求同存異、在共謀發(fā)展中文化融合，將企業(yè)治理推向更高層次。

舉措：面對巨大的文化差異，以誰的文化為主導進行文化融合？對于弱弱聯合的公司，很難從自身找到答案。中國葛洲壩集團第三工程有限公司管理層，在深入研究的基礎上，探索構建重組企業(yè)特質文化體系。

溯本求源尋求動力。回顧各企業(yè)在重組前的歷史，在歷史中挖掘精神力量、尋找發(fā)展動力。

挖掘同質文化基因。公司發(fā)源于清江的國際戰(zhàn)隊、三峽的西北戰(zhàn)隊、邊疆的新疆戰(zhàn)隊，三支戰(zhàn)隊因水而生、因水而興、因水而困。公司挖掘出其與生俱來擁有明顯水質特征的“海納百川”“百折不撓”“厚德載物”文化基因。

系統(tǒng)推進文化融合。公司用發(fā)展的眼光、系統(tǒng)的思維，從方向、基礎、動力3個維度推進文化融合。

確立共同價值追求。在遵循歷史性、人本性、復雜性、動態(tài)性、有機性原則，在繼承弘揚和廣泛征集的基礎上，公司經總結、整合、提煉，公司與全體職工共同訂立了“開放包容、嚴謹規(guī)范、誠信卓越”的特質文化。

成效：消除了文化差異，牢固樹立了“合作共贏”理念，追求健康可持續(xù)發(fā)展成為共識，生產經營和運行管理系統(tǒng)推進。特別是通過對特質文化的遵守、踐行和塑造，公司豐富了精神文化的載體，由“制度治企”向“文化治企”蝶變。

對標世界一流管理提升行動八大重點之“加強運營管理，提升精益運營能力”

精益運營

精益已成為國有企業(yè)管理工作的重點。越來越多的國有企業(yè)運營精益理念，精簡經營領域，正朝著“精益企業(yè)”的方向前進。

內涵：

進一步樹立全員參與、協(xié)同高效、持續(xù)改善的精益管理理念，將精益管理運用到研發(fā)設計、生產制造、供應鏈管理、營銷服務等全流程全鏈條，以最小資源投入，創(chuàng)造更多更大價值。

路徑：

加強現場管理，對生產現場各要素進行合理有效的計劃、組織、協(xié)調、控制，實現生產的安全、優(yōu)質、高效、環(huán)保、低耗和均衡;

著力優(yōu)化供應鏈管理，持續(xù)提升采購的集約化、規(guī)范化、信息化、協(xié)同化水平，實現采購優(yōu)質優(yōu)價和全生命周期總成本最低;

完善營銷管理和用戶服務體系，科學制訂營銷策略，創(chuàng)新服務模式，不斷提升服務質量和品牌形象，提高客戶忠誠度和滿意度。

釋義：

精益生產的管理方式，稱精益管理。

精益生產最早是由美國麻省理工學院提出，他們在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中，通過大量調查對比發(fā)現，豐田的生產組織、管理方式是最適合現代制造業(yè)的生產方式，稱之為精益生產。

隨著精益生產拓展到整個產品價值流，精益管理也不再限于生產管理，而是拓展到研發(fā)、設計、技術、供應、設備、銷售等各個層面。

案例一：

中核集團——全產業(yè)鏈成本精益管理體系建設

背景：當前，我國經濟由高速度發(fā)展階段轉向高質量發(fā)展階段，人工智能、大數據、云計算等新技術正在深刻影響和改造著制造、能源、材料等產業(yè)。

國際核電市場在深刻調整中復蘇乏力，風電、光電等新能源規(guī)模迅速擴大、技術瓶頸不斷突破，核能發(fā)展面臨激烈市場競爭;核電產業(yè)發(fā)展存在不平衡不充分的矛盾，在發(fā)展方式、結構優(yōu)化和動力轉換上面臨挑戰(zhàn)，產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調還有待進一步加強。

在新環(huán)境、新形勢下，中核集團需要練好“內功”，向管理要效益，向成本要空間，積極開展成本管理，提升市場競爭力和以保持快速度、高質量的發(fā)展。

舉措：近年來，中核集團高度重視成本管理工作，充分利用全產業(yè)鏈上下游管控優(yōu)勢，不斷創(chuàng)新管理理念，營造成本節(jié)約文化，完善管理體系，強化“兩金”管控，著力降杠桿、減負債，嚴格項目成本管控，強化成本考核激勵，積累了一定的成本管理實踐經驗。具體有八個方面措施：樹立成本管控文化;健全成本管理制度;完善成本管理體系;嚴格生產成本管控;提升資產盈利能力;控制管理費用支出;降低集團財務費用;強化成本考核激勵等。

成效：目前，中核集團成本管理工作取得初步成效，天然鈾成本，鈾轉化、分離功、核燃料元件成本和核電單位售電成本持續(xù)下降，精益管理文化深入人心，成本管控隊伍逐漸完善，為全面提升核工業(yè)核心競爭力奠定了堅實的基礎。

案例二：

內蒙古一機——劃小核算單元的精益成本管理體系

背景：隨著軍品價格改革的不斷深入，提升科研目標價格的測算和產品成本核算、控制工作，成為內蒙古第一機械集團有限公司的一項重點。當前，全球經濟仍然處于國際金融危機后的深度調整期，一機集團主動進行供給側結構性改革，是促進公司持續(xù)高效優(yōu)質發(fā)展的需要，是提升公司發(fā)展的動力，使得公司發(fā)展更加符合市場的要求。

舉措：內蒙古一機集團從制度建設、指標分解、過程檢查、亮點推廣、考核反饋等具體方面，開展劃小核算單元工作，并確立了“三年打基礎，兩年上水平”的目標，即2014年在6家單位試點推行，2015年全面推廣，2016年完善提高，2017-2018年提質增效。

各分子公司通過劃小核算單元工作，各公司將成本細分到作業(yè)，實現扭虧為盈;將刀具費用核算到個人，節(jié)約成本百萬元以上;設備管理信息化，修理費連續(xù)10年不增長;將精益成本融入生產線建設，生產效率提高一倍以上;總裝單位進行單臺成本歸集，實現了業(yè)務管理與財務核算的有效結合。

集團公司持續(xù)開展劃小核算單元管理專項工作，初步構建了基于數據共享的價值型管理會計體系，財務創(chuàng)造價值效果突顯。

成效：內蒙古一機集團通過劃小核算單元1212個，使精益成本高效融入生產線，效率效益得到快速提升。集團累積增加經濟效益1億元以上，各核算單元節(jié)約成本上百萬元，實現扭虧為盈。

案例三：寶石機械——黨建引領精益企業(yè)建設

背景：針對重生產經營輕黨建，黨建工作形式單一、流于形式，黨務干部抓工作缺乏方法，主動性創(chuàng)新性不強，寶雞石油機械有限責任公司黨委進一步加強黨建工作，以高質量黨建引領精益企業(yè)建設。

舉措：寶石機械公司黨委發(fā)揮黨委領導核心和政治核心作用，把提高企業(yè)效益、增強企業(yè)競爭實力、實現國有資產保值增值作為黨組織工作的出發(fā)點和落腳點，以企業(yè)改革發(fā)展成果檢驗黨組織的工作和戰(zhàn)斗力，將精益管理作為實現升級轉型的戰(zhàn)略工程，堅定不移推進精益企業(yè)建設。

發(fā)揮基層黨組織的組織優(yōu)勢、組織功能、組織力量，實施精準獎懲，激發(fā)基層改善潛能，筑牢精益改善群眾基礎，培育持續(xù)改善文化，形成了公司、基層單位、員工微改善“三級改善”機制，匯聚起打造精益企業(yè)的強大合力。

聚焦思想、組織、隊伍、制度建設精準發(fā)力，營造輿論氛圍，提供資源保障，為精益企業(yè)建設奠定了堅強基礎。

深入落實制造強國戰(zhàn)略，堅持黨建工作圍繞精益企業(yè)精準發(fā)力，推動技術、人才、資金等資源向精益管理集中，把黨建工作轉化為推動精益管理上水平的力量源泉，強化推動主業(yè)發(fā)展、推動自創(chuàng)新、推動結構調整、推動深化改革能力，公司盈利能力和市場競爭實力不斷增強。

成效：兩年多以來，寶石機械實施各類改善1486項，主導產品制造周期縮短11.7%，設備故障率下降11.4%，在制品占用降低14%，總成本同比下降5%，直接降本增效8622萬元。

案例四：

黑龍江移動——全員參與的降本增效閉環(huán)管理體系

背景：在移動用戶高普及率、“提速降費”、行業(yè)同質競爭、收入增長乏力但資本開支需求居高不下的背景下，通訊企業(yè)的經營壓力和利潤壓力凸顯。中國移動黑龍江公司立足“一切成本皆可控”的原則，聚焦“轉方式、調結構、精管理”，堅持“有保有壓有控”，創(chuàng)新機制，構建分線條管理、全員參與的降本增效閉環(huán)管理體系。

舉措：以“一切成本皆可控”“倒逼運營模式轉型”為導向，通過五個明確，統(tǒng)籌推進降本增效落地實施。

明確組織、權責利對等，建立降本增效組織機構;明確方向，堅持有保有壓有控;明確路徑，以“降本是手段、增效是目的”為基礎;全員參與、明確基礎;階段復盤、明確成效、閉環(huán)激勵。

成效：2019年1-5月，通過“轉方式”“調結構”“精管理”等各項措施，公司付現成本（市場費用、網絡成本和行政管理費用）較2018年同期下降3.9億元，完成全年壓降目標的47%，超過時間進度5.6PP。在推進降本增效的基礎上，公司網絡質量和滿意度還保持不斷提升的良好態(tài)勢。

創(chuàng)新點：降本增效“目標”“手段”的創(chuàng)新;創(chuàng)新性地提出了“四本聯動”的概念并應用到實踐中;首創(chuàng)“效益評估模型”并固化到OA流程中;創(chuàng)新性地將員工“金點子”論壇與公司降本增效工作結合起來;建立了降本增效的“目標、方案、過程監(jiān)控、結果激勵”的閉環(huán)管理體系。

案例五：

東方日立——基于精益生產的管理體系創(chuàng)新

背景：“十三五”以來，經濟下行壓力加大，電力、鋼鐵、水泥等工業(yè)行業(yè)受到嚴重沖擊。為了應對市場沖擊，2018年，東方電氣集團下發(fā)《精益管理推進行動方案》，要求所屬各企業(yè)扎實開展精益管理，夯實筑牢集團公司實現“兩化融合”和高質量發(fā)展的精益管理基礎，推動發(fā)展質量、效率、動力三大變革。

舉措：東方日立以提升質量效益為主線，大力推進深化改革，扎實推進精益生產工作，多措并舉提質增效。

一、打破機制障礙，加強組織領導建立以項目管理為核心的管理機構。公司以項目管理為核心，圍繞價值創(chuàng)造流程，對組織機構進行系統(tǒng)性重建，打造了“三部三中心”的精干化組織機構，機構數量由10個減少到6個。二、文化先行，統(tǒng)一思想，建立精益文

化基礎。精益管理強調的是一種思維模式，東方日立在精益生產推行的過程中，努力營造濃厚的文化氛圍。

三、整合業(yè)務流程，建立以企業(yè)價值鏈為依托的精益平臺。

四、以“JIT（準時化生產）”和“識別消除不增值工序”為思路，精準發(fā)力，有效開展工作。

五、以人為本，遵循“S>Q>D>C”安全第一原則，實現5S標準化成效。

成效：通過實施精益化生產管理，東方日立在外部環(huán)境復雜多變，行業(yè)形勢普遍下滑的大背景下，順利實現“訂單、收入、利潤”的持續(xù)增長。2019年1-9月，公司新增訂單同比增長41.59%，營業(yè)收入同比增長15.63%，利潤總額同比增長247.04%，工業(yè)總產值同比增長48%。

案例六：

白銀有色——單元成本分析精細化管理

背景：完成破產重組和引進中信戰(zhàn)略投資后，白銀有色邁開了大規(guī)模投資改造的步伐，進入到跨越轉型的關鍵時刻。

面對全球經濟低迷和有色金屬價格下跌帶來的市場危機和風險挑戰(zhàn)，公司以往松散的原有的成本核算體系、傳統(tǒng)的成本觀念、粗放式成本管理方法己經不能適應公司轉型發(fā)展的需要。特別是隨著公司自有礦產資源枯竭、采選成本增加、生產組織難度增大，同時固定成本增加，水電、汽價格的政策性上調給企業(yè)降低成本增加了難度。

舉措：基于低成本領先戰(zhàn)略、全價值鏈管理尋求新的經濟增長點和全要素挖潛降本的需要，白銀有色集團股份有限公司探索和完善單元成本分析法，建立起一套具有自身特色的單元成本分析精細化管理模式。

以構建體制機制保障、價值鏈流程優(yōu)化再造、搭建網絡信息化平臺、改善計量設施等為前置條件，將成本核算的核心集中在價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)，通過對每個作業(yè)單元成本制定標準，開展核算分析，并圍繞發(fā)現和消除作業(yè)鏈上的不增值作業(yè)單元，從源頭上控制成本。

通過建立預測、計劃、控制、核算、分析一條龍的單元成本管理模式，將各分子公司成本管理由以往的總額控制轉變?yōu)閱卧刂疲瑢崿F了責任成本由事后發(fā)現到過程發(fā)現，成本控制由事后核算轉變?yōu)檫^程控制。

通過健全單元成本考核激勵機制和持續(xù)改進機制，確保單元成本分析法有效推進，為加強企業(yè)基礎管理工作、提升企業(yè)綜合競爭力和提高盈利能力做出新的探索。

成效：“單元成本分析法”的應用，讓企業(yè)管理者對生產各環(huán)節(jié)的實際耗用有了準確的認識，并且找準了成本管理的控制點、漏點、難點和薄弱環(huán)節(jié)。通過加大投入、軟硬件建設，創(chuàng)新思路、方法和措施，以及逐項有針對性的管理和改善，使成本管理工作得到加強，公司生產經營能力持續(xù)提升。

對標世界一流管理提升行動八大重點之“加強財務管理，提升價值創(chuàng)造能力”

價值創(chuàng)造

隨著國企改革不斷向縱深推進，許多行業(yè)都需要重新構筑一種更適合現代企業(yè)發(fā)展的全新的財務管理體系——價值創(chuàng)造型財務管理體系。不同性質的企業(yè)面臨的

財務價值創(chuàng)造管理的核心并不相同。

針對什么？集團財務管控薄弱、“兩金”規(guī)模較大、資金使用效率不高、資本運營能力不足等問題。

內涵：

進一步構建一體化財務管控體系，深入推進資金集中統(tǒng)一管理，完善全面預算管理和財務信息化建設，實現財務信息貫通和管控落地。

路徑：

充分挖掘和有效利用財務資源，持續(xù)優(yōu)化資本結構、強化“兩金”管控、加強成本費用控制，不新提高資源配置效率;

建立健全資本管理體系，有效利用多層次資本市場，通過股權運作、并購重組、基金投資、培育孵化等方式，提高資本的流動性和回報率，促進國有資本保值增值;

加強市值管理，依托上市公司平臺有效整合資源、盤活存量資產，提高上市公司透明度，不斷提升價值創(chuàng)造能力。

釋義：

財務管理是企業(yè)管理的核心內容。管理的核心是決策，而資源、信息和管控手段是決策的基礎。

“大數據”理念、大數據處理技術以及大數據管理三者共同締造的大數據時代，不僅變革了傳統(tǒng)財務管理的理念，改變了企業(yè)中財務管理職能的定位，多樣化了財務管控路徑和模式，也將意味著未來的3到5年，將是中國企業(yè)在財務管理變革上的一個高速調整期——“創(chuàng)造價值、維護價值”。

案例一：

中國石油——綜合性國際能源公司外匯資金集中管理體系

背景：近年來，中國石油圍繞“一帶一路”重點布局，海外業(yè)務得到飛速發(fā)展。然而，受國際油價激蕩，資源國政治經濟環(huán)境不穩(wěn)定和金融法律體系不健全的影響，貨幣貶值等風險凸顯。

中國石油面臨的外匯資金管理復雜度遠大于其它國際石油公司：上游投資業(yè)務合同模式多樣，產品分成合同、礦稅制合同、回購合同、服務合同等;全資、控股、參股以及50：50等不同股權形式共存，股權層級多;經營地與注冊地分離，業(yè)務鏈條長，上游油氣投資項目拉動中下游煉化、管道、貿易、銷售終端等業(yè)務，甚至還有后勤保障業(yè)務。

原有的外匯資金集中管理模式受到挑戰(zhàn)，

也沒有其他現成可參考使用的模式。

舉措：中國石油自行研究探索，在原有外匯資金集中管理基礎上，創(chuàng)新集中模式，形成了以一個平臺、三個集中、八個統(tǒng)一和N種模式為特色的、符合中國石油海外業(yè)務實際的外匯資金集中管理體系。

構建外匯資金集中管運體系過程中，中國石油分別在北京、香港、迪拜、新加坡等地設立資金池，初步實現了境內外、本外幣資金統(tǒng)籌調配。

成效：集團整體外匯資金集中度逐年上升，2019年已達到90%以上。

案例二：

中國煤科——價值創(chuàng)造型財務管理實踐

背景：價值創(chuàng)造型財務是傳統(tǒng)財務工作向現代財務轉型的重要方向，是適應財務管理國際新趨勢的順勢之選。同時，隨著信息化技術的廣泛應用，為財務轉型提供了技術支撐。

做法：基于對財務價值創(chuàng)造的全新認識，中國煤科從財務管理理念的提升入手，創(chuàng)新財務管理方式，在財務人員轉型和財務管理變革上，嘗試推進價值創(chuàng)造型財務管理體系。

通過向財務人員灌輸價值創(chuàng)造理念，加強培訓教育，為財務人員指明轉型方向，為構建價值創(chuàng)造型財務管理提供動力。

通過構建財務支持服務決策的機制，明確了價值創(chuàng)造型財務的工作著力點。

通過規(guī)范數據生產和處理工作，提高了數據標準化程度，為提供高質量的財務數據信息奠定了基礎。

通過深入分析各項經營活動的價值驅動因素，不斷挖掘各業(yè)務環(huán)節(jié)價值增值的潛能，提高財務管理的附加值。

通過提供高質量的財務分析報告，為管理者的決策活動提供了有力的支撐。

成效：通過價值創(chuàng)造型財務管理實踐，中國煤科財務部門充分發(fā)揮財務管理對業(yè)務發(fā)展的服務保障能力，以及對決策的支撐能力，更好地推動企業(yè)價值創(chuàng)造;較好地化解了投資、融資、擔保以及其他高風險業(yè)務中激增的風險;對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實現，提供支持和保障。

案例三：

中車時代電氣——以戰(zhàn)略目標為導向的全面預算管理體系建設

背景：隨著國際市場競爭日益激烈，株洲中車時代電氣股份有限公司以往的全面預算管理從管理理念、控制策略到信息系統(tǒng)功能等方面，都已經無法滿足戰(zhàn)略落地、資源平衡、精細管控的要求。

舉措：公司圍繞“組織高效化、經營全球化”的發(fā)展目標，在經營管理理念、組織架構、管控模式等方面進行變革與提升，探索實施以戰(zhàn)略目標為導向的全面預算管理體系建設。

公司從頂層設計牽引業(yè)務活動開展，打通了“戰(zhàn)略規(guī)劃—目標舉措—項目活動—計劃預算—資源平衡—到執(zhí)行監(jiān)控與分析—績效考核—規(guī)劃目標調整優(yōu)化”的全流程管理主線。

通過整合公司各項業(yè)務、信息以及資金，對資源進行有效配置，打通了職能管理壁壘，使得各個部門之間高度協(xié)同，更加有效地貫徹落實戰(zhàn)略目標，達到降本增效、管理提升、促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目的。

成效：通過全面預算管理體系建設，公司進一步提升了市場競爭能力與價值創(chuàng)造能力。既有市場得到鞏固，城軌產品獲得了30個城市的173個國內批量應用項目，2017-2018年城軌牽引系統(tǒng)市場占有量穩(wěn)居國內第一。同時，新獲美國、澳大利亞、新加坡、土耳其、馬拉西亞、尼日利亞等近20個海外項目訂單。

案例四：

中交二公院——基于價值創(chuàng)造的智能化業(yè)財融合體系建設

背景：中交集團“十三五”總體發(fā)展規(guī)劃提出要全面推進財務信息化建設，加強財務管控，強化管理會計應用，引導企業(yè)實現管理升級，增強價值創(chuàng)造力，提高決策能力和管理效率。中交第二公路勘察設計研究院有

限公司在推進業(yè)財一體化工作上的探索，提高了公司財務管理水平，但是離公司財務發(fā)展戰(zhàn)略目標仍有差距，尤其是隨著公司多元化和規(guī)模化發(fā)展，管理層對財務部門提供數據分析和決策支持等價值創(chuàng)造的能力要求越來越高，傳統(tǒng)的財務組織架構和管理模式逐漸凸顯不足。

舉措：中交二公院提出要建立“經營生產”和“發(fā)展管理”兩大責任體系，強化戰(zhàn)略管控能力，樹立“價值創(chuàng)造”理念，不斷提高管理水平。針對發(fā)展管理責任體系，中交二公院進一步提出要推動“市場”和“管理”兩個協(xié)同，強調管理部門與生產部門的協(xié)同，并通過信息化平臺支撐進一步推動管理會計建設，實現

業(yè)財融合發(fā)展。對財務組織架構進行重構設計，

成立財務共享中心和財務管理中心，將會計核算與財務管理職能分離，解放更多財務人員從事高附加值工作，向業(yè)務財務甚至戰(zhàn)略財務轉型。通過建設具有勘察設計企業(yè)鮮明

特色的財務共享中心，建立標準化、流程化的核算中心和財務信息化平臺，提高會計核算標準化和規(guī)范化水平。

同時，以搭建財務共享中心為契機，結合“低影響、高效率”的數據處理原則，將組織-部門-人員、往來單位、工程項目、收款確認、分包付款、保證金管理、資產管理等七大業(yè)務數據進行集成對接，并滿足用戶單點登錄與移動審批方式，打通業(yè)務和財務系統(tǒng)，實現了數據共享。

成效：一方面，提升了財務管控能力，強化了財務管理職能;另一方面，通過數字化轉型推動服務創(chuàng)新，使財務工作向業(yè)務端融合，實現了價值創(chuàng)造，更好地支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略。

創(chuàng)新點：貼合勘察設計企業(yè)特色的管理方案;“低影響、高效率”的數據處理方案;創(chuàng)新運用管理會計工具，嵌入業(yè)財兩大系統(tǒng)集成方案;重視知識產權的保護，形成11項計算機軟件著作權。

案例五：

國網浙江電力——以提升“四大服務能力”為導向的智能財務監(jiān)督體系

背景：在電力市場化改革不斷深化、國資國企監(jiān)管趨嚴趨緊、行業(yè)轉型升級的大背景下，電網企業(yè)面臨著由外到內的壓力和動力，財務監(jiān)督是企業(yè)經營管理中最直接、最緊密、最有效的自我監(jiān)督、自我診斷、自我規(guī)范、自我提升的手段，但傳統(tǒng)財務監(jiān)督仍然存在與企業(yè)戰(zhàn)略管理融合不足、決策支撐能力受限、業(yè)財協(xié)同缺乏抓手、監(jiān)督方式方法落后等問題。

舉措：面對新形勢，財務部門如何轉變傳統(tǒng)理念，結合新興技術，創(chuàng)新監(jiān)督手段，強化監(jiān)督和風險管控職責，打造更專業(yè)、更智能、更規(guī)范的財務監(jiān)督體系，從而增強適應監(jiān)管與服務戰(zhàn)略能力，努力平衡效率風險，促進公司管理和價值提升，成為迫在眉睫的問題。

國網浙江省電力通過構建監(jiān)督規(guī)則新體系、引入在線監(jiān)督新方法、搭建智能稽核新平臺、創(chuàng)新監(jiān)督工作新機制，圍繞提升財務“服務戰(zhàn)略、服務管理、服務業(yè)務、服務監(jiān)管”四大能力，實現風控監(jiān)督由“價值守護”向“價值創(chuàng)造”轉變，由“多維管控”向“聚力賦能”轉變，由“合規(guī)引領”向“融合共進”轉變，由“事后監(jiān)督”向“智能先見”轉變，逐步推動企業(yè)風險管理從“精準風控”邁入

“智慧風控”時代。

成效：截至2019年9月，國網浙江電力常態(tài)化應用智能稽核平臺在線監(jiān)督檢查并進行閉環(huán)整改，共計避免損失約3520萬元，杜絕低效無效投資約3.8億元。

智能財務監(jiān)督推動業(yè)務前端優(yōu)化內部控制流程67處，發(fā)現整改問題38類、7563個，其作為風險管理的強有力工具，在深化內部控制建設的同時從本質上提升了公司管理水平和管理效益。

案例六：

紫金礦業(yè)——依托“一帶一路”構建全球資金管理體系

背景：近年來，隨著紫金礦業(yè)集團的穩(wěn)定發(fā)展及國際化戰(zhàn)略的快速推進，下屬權屬企業(yè)不斷增多、地域分布向全球延伸，資金管理難度持續(xù)提升，資金統(tǒng)籌管理的需求變得愈加迫切。

做法：紫金礦業(yè)集團結合實際，以盤活集團內資金、滿足全球融資需求、加強資金風險防控為主要內容，創(chuàng)新地構建起“一個中心、兩個通道、三個平臺”的全球資金管理體系。

通過授權平臺實施資金管理及以計劃財務部為集團主管部門開展監(jiān)督、考核及對重大事項的決策，實現了集團對資金整體把控與提高資金管理積極性、專業(yè)性的統(tǒng)一，集權與分權管理得到結合，兩者優(yōu)勢充分發(fā)揮。

資金集中管理體系的輻射帶動作用也持續(xù)發(fā)揮，規(guī)范性增強、信用風險防控效果改善、系統(tǒng)操作風險減少、“一帶一路”資金管控顯初步成果。

成效：通過利用境內外資金管理平臺，加強內部資金管理，紫金礦業(yè)集團每年可節(jié)約利息費用、匯兌成本、利息稅費等支出約3.96億元。

對標世界一流管理提升行動八大重點之“加強科技管理，提升自主創(chuàng)新能力”

自主創(chuàng)新

緊緊牽住核心技術自主創(chuàng)新這個“牛鼻子”，突破前沿技術，解決“卡脖子”問題，是國有企業(yè)提升核心競爭力的關鍵。

針對什么？關鍵核心技術受制于人、創(chuàng)新效率不高、科技領軍人才不足、創(chuàng)新體制機制有待完善等問題。

內涵：

進一步加強科技創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃，強化新興技術和戰(zhàn)略必爭領域前瞻性布局，加大研發(fā)投入，提升知識產權工作水平，打造長板優(yōu)勢。

路徑：

完善技術創(chuàng)新體系，形成基礎研究、應用基礎研究、技術創(chuàng)新、成果轉化及高新技術產業(yè)化相配套的梯次研發(fā)體系，加強高水平研發(fā)平臺建設，加快突破一批關鍵核心技術;

提高協(xié)同創(chuàng)新水平，加強產學研用合作，積極融入全球創(chuàng)新網絡，推進國企創(chuàng)新聯合體建設，打造高水平雙創(chuàng)平臺，組建共性技術研發(fā)平臺和技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯盟;

完善體制機制，強化創(chuàng)新考核引導，健全人才引進培養(yǎng)評價激勵機制，促進科技成果轉移轉化，營造良好創(chuàng)新生態(tài)。

釋義：

自主創(chuàng)新包括原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和引進消化吸收再創(chuàng)新。

自主創(chuàng)新是相對于技術引進、模仿而言的一種創(chuàng)造活動，是指通過擁有自主知識產權的獨特的核心技術以及在此基礎上實現新產品的價值的過程。

案例一：

中國中車——新型國際科技合作模式

背景：目前，我國軌道交通裝備制造已經從跟隨世界的步伐到走進世界舞臺的中央，前路已無成熟的軌跡可借鑒，必須開拓新的國際科技合作模式。

同時，在新的國際形勢下，以技術導入為主要目標的國際科技合作已不僅僅滿足于實現技術引入，同時還需要能夠實現自身技術研發(fā)能力的培育，亟需探索新的科技合作模式，實現技術平移及在國內市場的落地。

舉措：中國中車創(chuàng)新基于小資本合資的新型國際科技合作模式，以同時滿足技術轉移、自身能力培育，并規(guī)避大額投資風險。

合作雙方通過小資本合資在境外建立實體化的公司性研發(fā)中心，依托國外高校及研發(fā)資源，利用國內合作方項目支撐運營并培育核心競爭力，通過國內人員長期派駐、聯合攻關等形式深度掌握核心技術，形成自主知識產權。

在項目合同中明確知識產權歸屬，并通過派駐工程師直接參與項目攻關，培養(yǎng)自主研發(fā)能力，避免核心技術旁落。

中方依托合作項目，向國外長期派駐一批具有一定經驗的工程師，與外方工程師共同負責項目實施，一方面提升項目實施效率;另一方面，中方工程師通過全程深度參與項目執(zhí)行，深度相關技術，培養(yǎng)一批具備自主研發(fā)能力的隊伍，為國外先進技術轉移與國內落地夯實基礎。

同時，在國內配置相應的技術承接技術，并以市場化地項目加速先進技術在國內高效轉移與成果落地。

成效：搭建面向歐洲創(chuàng)新合作的“橋頭堡”;“政產學研用”協(xié)同創(chuàng)新為國際科技合作提供借鑒;推進我國軌道交通裝備的技術升級;培育碳纖維復合材料全鏈條自主研發(fā)能力;推動先進碳纖維技術在軌道交通裝備領域產業(yè)化落地;實現了中德雙方優(yōu)勢互補、互利共贏。

案例二：

航天十二院——國防科技成果轉化創(chuàng)新管理體系

背景：2016年以來，隨著企業(yè)化、市場化改革的逐步深入，市場競爭越來越激烈，面對的經濟活動種類也越來越多樣，各利益主體的關系變得越來越復雜，各種各樣的風險越來越常態(tài)化。

面對內外部環(huán)境急劇變化，支撐中國航天系統(tǒng)科學與工程研究院（中國航天科技集團公司第十二研究院）健康、持續(xù)發(fā)展的內驅力與市場化發(fā)展能力存在較大差距，到了“不創(chuàng)新不行、非改革不可”的境地，亟需圍繞科技成果轉化，轉變管理理念、變革管控模式，推動研究院科技成果管理能力、科技成果轉化能力再提升。

舉措：利用自有資源和優(yōu)勢，以技術轉移轉化的準確性和高效性為目標，以系統(tǒng)工程思想和綜合集成理論為指引，中國航天系統(tǒng)科學與工程研究院創(chuàng)新構建國防科技成果轉化創(chuàng)新管理體系。

（一）構建人機綜合集成的技術轉化框架;

（二）引入“人因模型”，實現轉化效率的定性提高;

（三）優(yōu)化算法體系，實現轉化效率的定量躍升;

（四）建立“兩端發(fā)力”的轉化對接機制;

（五）建設跨域融合的轉化對接平臺。

成效：國防科技成果轉化創(chuàng)新管理體系構建實施之后，研究院管理創(chuàng)新成果申報前一年與成果基年實際完成相比，收入增加1.2918億元，增長了232%。

創(chuàng)新點：國防科技成果轉化管理體系，在科技成果轉化的精準對接關鍵環(huán)節(jié)上有了重大突破，在原有的管理體系和管理方法上，通過綜合集成理論、信息技術手段進行了卓有成效的改進，尤其其中的人機綜合集成理論框架、定性到定量的管理模型在全行業(yè)、全國乃至國際上尚屬于首例。

案例三：

中電科十四所——“五位一體”科技創(chuàng)新體系構建

背景：隨著經濟形勢的不斷變化和科學技術的飛速發(fā)展，大型軍工院所自身創(chuàng)新活力不足的問題日益凸顯。為了進一步提升自身創(chuàng)新活力，近年來，中國電子科技集團公司第十四研究所積極探索，大膽實踐，構建了主體、機制、資源、文化、合作“五位一體”的科技創(chuàng)新體系。

舉措：中電科第十四研究所通過建設創(chuàng)新平臺，完善創(chuàng)新機制，豐富創(chuàng)新資源，打造創(chuàng)新文化，擴大創(chuàng)新合作，承接各類創(chuàng)新項目。同時，自籌資金設立創(chuàng)新課題，推進重大成果轉移，推動軍、民、科技共同發(fā)展，開展一系列協(xié)同創(chuàng)新，形成以實驗室為核心創(chuàng)新主體的核心層，以國內眾多頂尖高校和科研院所為緊密層，以國外高校、科研機構、學術團體為松散層的“三層布局”，取得一大批具有國際先進水平的創(chuàng)新成果，有力支撐了國防武器裝備和民品產業(yè)的發(fā)展。

成效：十四所通過“五位一體”科技創(chuàng)新體系的構建，創(chuàng)造了可觀的經濟效益。2017年，十四所共承擔各類科技創(chuàng)新項目200項，爭取外部科技創(chuàng)新經費近7億元;全年自主投入科技創(chuàng)新經費約4億元。2015-2017年累計對外簽訂技術許可合同14項，累計合同金額1857.9萬元。“十二五”期間，十四所實現主營業(yè)務收入每年遞增超過20%，2017年超過184.93億元，員工收入“七年倍增”計劃也在順利實施中。

創(chuàng)新點：通過建設創(chuàng)新平臺，完善創(chuàng)新機制，豐富創(chuàng)新資源，打造創(chuàng)新文化，擴大創(chuàng)新合作，承接或自設各類創(chuàng)新項目，推進重大科技成果轉移，推動軍、民、科技共同發(fā)展，開展一系列協(xié)同創(chuàng)新，形成“三層布局”，企業(yè)的創(chuàng)新管理得到優(yōu)化，為實現自身的使命與目標提供了有力的支撐。

案例四：

上海外高橋造船——科研項目全生命周期管控

背景：為了系統(tǒng)性提升企業(yè)科研項目管理能力，進一步發(fā)揮科研項目對公司科技創(chuàng)新的支撐作用，推動產品轉型和技術升級，上海外高橋造船有限公司作為大型船舶企業(yè)的典型代表，建立了一套科研項目全生命周期管控體系。

舉措：基于全生命周期理論，為了系統(tǒng)性提升企業(yè)科研項目管理能力，進一步發(fā)揮科研項目對公司科技創(chuàng)新的支撐作用，推動產品轉型和技術升級，外高橋造船作為大型造船企業(yè)的典型代表，建立了一套科研項目全生命周期管控體系，簡稱“14351”體系：基于1套全生命周期理論，定義了4個項目階段，依托3項基礎保障體系，嚴格執(zhí)行5大管理計劃，應用1套信息化管理系統(tǒng)，保證項目高質量執(zhí)行，引領企業(yè)產品研發(fā)和技術升級。

創(chuàng)新點：該系統(tǒng)作為科研項目管理的重要工具和手段，旨在落實科研項目全生命周期的管控要求和目標，實現項目實施過程中的計劃管控、任務跟蹤、資源統(tǒng)籌與協(xié)調、信息協(xié)同、數據統(tǒng)計分析、問題實時預警及知識庫等功能，擺脫了管理手段落后的局面，極大地提高了項目過程管理的效率和質量。

意義：公司通過開發(fā)科研管理信息系統(tǒng)，將科研項目全生命周期管控體系的思想和方法融入其中，利用新的技術和手段，對科研數據、科研動態(tài)、科研經費的使用情況進行實時的監(jiān)督，這樣可以提高工作效率，更好地為科研項目服務。

案例五：

中國同輻——以推動高質量發(fā)展為目標的績效考核評價體系

背景：績效管理是企業(yè)驅動戰(zhàn)略、落實年度任務目標最有效的手段，但中國同輻總部和下屬單位在高強度生產任務狀態(tài)下，績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具;“通過分配拉開差距”是大難題，“大鍋飯”現象嚴重。因此，根據實際經營情況，加緊推進管理的變革和創(chuàng)新，探索并建立基于推動高質量發(fā)展為目標的績效考核評價體系是實現跨越式發(fā)展的關鍵舉措。

舉措：其中，加大科技成果轉化激勵，加快推進科研創(chuàng)新，建立健全科研人員項目工資制薪酬體系和研發(fā)項目考核體系，統(tǒng)籌做好科研人員的收入保障和考核激勵。不斷完善實施科技成果轉化的政策和激勵保障機制，將技術優(yōu)勢轉化為產業(yè)優(yōu)勢，年度考核時科研投入視同利潤總額加回，同時科技成果轉化分紅激勵符合集團公司要求的給予獎勵，未達到激勵實施條件的中國同輻給予特殊獎勵，主要有如表1所示三種方案。

成效：中國同輻基于推動高質量發(fā)展為目標的績效考核評價體系對發(fā)展戰(zhàn)略落地、經濟效益和管理水平的提高、企業(yè)文化的塑造產生了顯著的推動作用。

創(chuàng)新點：中國同輻以發(fā)展戰(zhàn)略為導向，運用價值鏈理論分析，確立了在戰(zhàn)略落地關鍵期增強資本運作、市場、科研等關鍵崗位和核心人才的薪酬競爭力的工作思路。基于此，針對性的將薪酬劃分為M1、M2、M3、M4和M5五部分。

案例六：

北京同仁堂——開放式科研創(chuàng)新平臺建設實踐

背景：在外部迅速多變的經濟形勢與動蕩的國際經濟秩序的影響下，中國的經濟政策逐步要求生物醫(yī)藥企業(yè)開拓新的消費領域，依靠科技創(chuàng)新，提高產品的科技含量及工藝工程化和生產現代化的水平。一些傳統(tǒng)中醫(yī)藥企業(yè)面臨著巨大的壓力，亟需通過改革創(chuàng)新突破發(fā)展瓶頸。

作為中華老字號的北京同仁堂集團，原有的科研模式是其集團下屬幾大公司分別設有科研機構，科研力量較為分散，且在一定程度上存在系統(tǒng)內部的重復研發(fā)和資源浪費，降低了科研實效，制約了科技創(chuàng)新成果的轉化和推廣。

舉措：2006年底，為適應創(chuàng)新發(fā)展的要求，同仁堂集團進行了科研機制的創(chuàng)新實踐，通過整合系統(tǒng)內部優(yōu)勢科研資源，組建了北京同仁堂研究院作為同仁堂集團的科技創(chuàng)新主體和企業(yè)開展科技創(chuàng)新活動的平臺。

同仁堂研究院科研創(chuàng)新平臺按照“統(tǒng)一領導、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一考核、統(tǒng)一立題、統(tǒng)一對外聯絡”的八個統(tǒng)一原則進行統(tǒng)一規(guī)劃、組織、管理和考核，實現“獨立運行、各有側重、資源共享、整體發(fā)展”。實現了對科研項目立題、儀器設備、人力資源、后勤保障的統(tǒng)籌規(guī)劃、使用和調配，科研資源得以充分共享，有效地解決了集團內重復立題、重復投資的資源浪費問題，從源頭實現對各產品公司專業(yè)化定位的有效控制，有效避免產品及領域的內部交叉。

成效：科學合理的科技創(chuàng)新體系，有力推進了科研體制的改革與發(fā)展，取得了良好的社會和經濟效益，成為同仁堂“做長、做強、做優(yōu)、做大”的重要支撐和保障。

對標世界一流管理提升行動八大重點之“加強風險管理，提升合規(guī)經營能力”

合規(guī)經營

堅決守住不發(fā)生重大風險的底線，已經成為中國企業(yè)參與全球競爭的一項重大課題。關鍵之年，特殊當口，提升合規(guī)經營能力有著不同尋常的意義。

針對什么？風險防范意識不強、內控體系不完善、合規(guī)管理不到位、責任追究力度不夠等突出問題。

內涵：

進一步強化風險防控意識，抓好各類風險的監(jiān)測預警、識別評估和研判處置，堅決守住不發(fā)生重大風險的底線。

路徑：

加強內控體系建設，充分發(fā)揮內部審計規(guī)范運營和管控風險等作用，構建全面、全員、全過程、全體系的風險防控機制;

推進法律管理與經營管理深度融合，突出抓好規(guī)章制度、經濟合

同、重大決策的法律審核把關，切實加強案件管理，著力打造法治國企;

健全合規(guī)管理制度，加強對重點領域、重點環(huán)節(jié)和重點人員的管理，推進合規(guī)管理全面覆蓋、有效運行;

加強責任追究體系建設，加快形成職責明確、流程清晰、規(guī)范有序的工作機制，加大違規(guī)經營投資責任追究力度，充分發(fā)揮警示懲戒作用。

釋義：

“合規(guī)”一詞是由英文“compliance”翻譯而來。通常包含以下幾方面：

遵守法規(guī)，即公司總部所在國和經營所在國的法律法規(guī)及監(jiān)管規(guī)定;

遵守規(guī)制，即企業(yè)內部規(guī)章，特別是響應合規(guī)監(jiān)管以及體現合規(guī)承諾的相關制度，包括企業(yè)的商業(yè)行為準則;

遵守規(guī)范，即職業(yè)操守和道德規(guī)范等。

案例一：

航空工業(yè)昌飛——價值創(chuàng)造型企業(yè)法治文化體系建設

背景：近年來，隨著國際強化合規(guī)管理和合規(guī)監(jiān)管，中國企業(yè)正面臨嚴峻的合規(guī)風險。為適應全球企業(yè)競爭新形勢，“走出去”的企業(yè)必須強化企業(yè)法治文化建設和管理，打牢企業(yè)合規(guī)經營管理的思想基礎，以快速提升合規(guī)經營管理水平和合規(guī)風險防控能力。

做法：2015年開始，航空工業(yè)昌河飛機工業(yè)（集團）有限責任公司深入貫徹軍工產品質量管理系列條例和民航法律法規(guī)體系要求，以“法治思維和法治方式”保障產品安全、直升機產業(yè)發(fā)展和職工幸福，以“法治文化”引領企業(yè)規(guī)范管理，以“法治文化管理”引領企業(yè)向高質量發(fā)展轉變，推動企業(yè)法治建設由原來的保駕護航向創(chuàng)造價值并行轉變、由原先的保障控制向源頭治理并行轉變。

公司從思想、行為、目標等多層面打造“法治思維和法治方式”，推動法治文化管理相關要素在職工中入腦入心。從道德層面上講，企業(yè)法治文化管理體系建設需要“以法助德、以法促德”;從企業(yè)管理角度出發(fā)，企業(yè)法治文化管理體系建設需要系統(tǒng)梳理企業(yè)依法治企邏輯結構，落實組織機構，做到建章立制，落實企業(yè)以及各部門依法治企任務重點，做好法律風險隱患管控，形成了上行下效、齊抓共管的立體管控格局，促進法治文化管理真正落地做實、做細、做好。

創(chuàng)新點：公司的法治文化培育基礎是聚焦合規(guī)經營。2019年1月，公司發(fā)布《合規(guī)管理規(guī)定》，通過建立合規(guī)管理組織機構，明確董事會、經理部、法律部門及各相關部門合規(guī)管理職責，明確規(guī)定合規(guī)管理重點以及合規(guī)運行保障措施，提升公司依法合規(guī)經營管理水平。

意義：多年來，公司積極推進法治文化管理各項工作，培育和形成了強化法治宣傳教育和依法治理的優(yōu)良傳統(tǒng)，有力地推動了企業(yè)全面協(xié)調可持續(xù)發(fā)展良好態(tài)勢的形成。

案例二：

中車建工——軌道交通PPP項目全生命周期風險防控體系建設

背景：中國中車是以車輛裝備制造為主的大型制造業(yè)企業(yè)，所以與其他大型建筑企業(yè)相比，以BOT、BOO等PPP模式參與大型軌道交通項目的經驗較少，在軌道交通PPP項目系統(tǒng)化運作管理和全生命周期風險管控的領域基本處于空白。

中國中車在開展軌道交通PPP項目時，旗下多個專業(yè)子公司參與：中車建設工程有限公司為工程總承包平臺公司，各主機廠為車輛設備供應商，中車金控、中車資本等公司為融資平臺。

各子公司分屬不同的行業(yè)，難以擺脫自身行業(yè)視角的限制和束縛，在對項目的選擇評價機制、風險管控能力和收益要求水平上均不一致。

舉措：中車建工作為中車開展軌道交通PPP項目的牽頭主體，圍繞“項目”運營，以風險收益權衡論和價值鏈視角下的項目全生命周期風險管理為理論基礎，探索建立與PPP模式特性相匹配、符合中車實際情況的風險防控體系，以規(guī)范中車軌道交通PPP項目的運作機制，把控項目全生命周期內的投資風險、建設風險和運

營風險。對PPP項目全生命周期內不同

階段的風險點進行識別，制定軌道交通PPP項目風險清單;確定各階段風險防控的目標及措施;編制風險管控相關制度、流程及表單;通過全面風險防控體系指導項目操作。

成效：填補了中車在軌道交通PPP項目風險管控領域的空白;保障了中車軌道交通PPP項目運作的合法合規(guī)性，符合國家先后出臺的192號文件、92號文件、23號文件等相關文件的要求，為中車在項目上的實際運作及管理發(fā)揮了重要的規(guī)范和指導作用;已中標的臺州、蕪湖、武夷山等PPP項目均被列入國家財政部PPP示范項目。

案例三：

中儲糧——“崗位內控體系”提升企業(yè)抗風險能力

背景：面對嚴峻的市場競爭形勢和復雜多變的外部環(huán)境，企業(yè)必須具備極強的抗風險能力。中國儲備糧管理集團有限公司在深入研究部署內控體系改革基礎上，以企業(yè)全面風險管理為指引，以崗位為切入點，有機結合員工崗位職責與內控制度，將各類業(yè)務的風險點、控制點及風險防控責任部門和崗位，按照制度規(guī)范內嵌到具體業(yè)務流程中，確立了直屬企業(yè)“崗位內控”體系建設新思路。

舉措：“崗位內控”體系成果形式簡要概括為“一圖（業(yè)務流程圖）、兩庫（規(guī)章制度庫、風險提示庫）、三冊（企業(yè)內控手冊、部門內控手冊、崗位內控手冊）”。具體有以下特點：

一是崗位化，將風險防控具體責任定位到直屬企業(yè)每個崗位;將現有的一大本內控手冊通過崗位量身定制，拆成若干崗位手冊，人手一冊，讓內控手冊更薄更實用。

二是規(guī)范化，通過規(guī)范編制業(yè)務流程圖，直觀展示業(yè)務全貌和各風險管控環(huán)節(jié);通過規(guī)范風險控制措施，實現每個具體管控措施均能索引到相關制度的具體條款。

三是痕跡化，崗位內控體系進一步規(guī)范了直屬企業(yè)日常工作中各類風險防控痕跡化文檔，填補了現有內控手冊痕跡化管理的空白，為進一步發(fā)揮信息系統(tǒng)在內部控制中的功能奠定了基礎。

成效：推動全系統(tǒng)內部控制“橫向到邊、縱向到底、責任到崗”，實現企業(yè)各部門、各崗位的權責匹配和監(jiān)督制衡，為每個崗位量身打造一本內控手冊，持續(xù)推進內部控制體系落地執(zhí)行，不斷提升企業(yè)防御和抵抗風險的能力。各直屬企業(yè)系統(tǒng)化梳理了內部控制體系，在集團公司內外部環(huán)境和風險形勢不斷變化過程中，強化制度落實，為企業(yè)風險防控提供了重要抓手。

案例四：

國新控股——創(chuàng)設央企信用保障基金

背景：隨著我國經濟持續(xù)快速發(fā)展，國內信用債規(guī)模不斷擴大，違約事件時有發(fā)生。2018年以來，隨著金融監(jiān)管力度加大，銀行、保險、信托、證券等各類新監(jiān)管政策不斷推出，中央企業(yè)資金流動性日趨緊張，資金鏈斷裂風險增加。如果央企自身的負債居高不下和外部金融監(jiān)管趨嚴的壓力發(fā)生疊加碰撞，將對央企經營發(fā)展產生不利影響，債務違約隱患將可能顯現。

意義：從防范化解風險角度看，建立央企信用保障基金的目的是通過救助受困央企，換取風險緩釋和化解的“時間窗口”，將單體項目和單體機構風險消化控制在中央企業(yè)內部，避免發(fā)生連鎖反應，防止演化成公眾事件，從而守住不發(fā)生系統(tǒng)性金融風險的底線。

舉措：保障基金的風險控制以市場化運作為原則。具體而言，一是不盲目維護“剛兌”。對因弄虛作假、欺詐發(fā)行的違紀違法企業(yè)或自身缺造血能力、無效低效占用資源的“僵尸企業(yè)”不予救助。二是資金使用成本市場化。中央企業(yè)申請使用信用保障基金，需按照市場化原則支付利息，以此保障出資央企權益。三是建立特別關注名單。該機制是避免個別中央企業(yè)回避自身債務責任，過度依賴信用保障基金拖延債務兌付的風控措施。

成效：保障基金具有保險和公益屬性，潛在效益和社會效益巨大，但直接效益難以精確計量。通過參照過往市場真實案例和央企債券存量數據估算，保障基金將風險處置關口前移，可實現對此類風險事件的有效控制，為央企節(jié)約債券發(fā)行成本。按央企年發(fā)債1萬億元計算，發(fā)債成本將節(jié)約70億元。

創(chuàng)新點：在國務院國資委指導下，中國國新制定完成保障基金的募集方案、管理規(guī)則和相關合同文本，并深入研究論證了保障基金日常管理、會計處理、稅收安排等具體問題。按照

“有限救助、應急保障、風險可控、市場運作”的原則，明確救助條件、救助方式、償付責任，建立市場約束機制，落實發(fā)債企業(yè)主體責任，防止過度依賴臨時救助機制，避免“道德風險”，確保基金資金安全。

案例五：

葛洲壩電力——以資金管控引領項目管理規(guī)范運行

背景：近年來，中國葛洲壩集團電力有限責任公司在快速發(fā)展過程中，面臨著規(guī)模加速擴張、業(yè)務復雜多變、項目盈利困難以及人力資源匱乏、制度執(zhí)行不力、風險防控偏弱等經營管理現狀。為盡快扭轉這一局面，公司經過充分研討，認為實施強有力的總部管理，是一項行之有效的方法，將所有項目資金歸集到公司總部，推行以資金管控引領項目管理規(guī)范運行。

舉措：以資金管控引領項目管理規(guī)范運行，將資金管理的主要風險，控制在了“萌芽”狀態(tài)。

一是內部控制風險：在資金分層授權、集中管理方式下，大額度資金由總部審批、項目部使用，制衡機制讓內部控制中的重大風險止于未萌。

二是履職操作風險：關鍵控制點實施的“標準化”審核和資金統(tǒng)收統(tǒng)支方式，規(guī)范了資金審核與使用行為，讓履職人員的操作風險禁于未發(fā)。

三是合同履約風險：“統(tǒng)收統(tǒng)支、先收后支、支前總控、嚴控尾款”等規(guī)則及資金收支分析平臺的運行，引導所屬單位誠信履行主合同義務，規(guī)范分包及供應合同管理，及時排查合同履約全生命周期的重大風險，讓合同履約風險防患于未然。

成效：通過資金集中控制，公司提高了資金存量，擴大了資金內部融通調劑能力，減少外部融資成本。同時，提高了信用等級、擴大了銀行授信、降低了融資成本，增加了與金融機構合作寬度和深度，增強了財務抗風險能力。

創(chuàng)新點：通過選擇有效的約束和控制手段，使所屬單位生產經營工作嚴格按總部要求有序推進，確保公司上下“一盤棋”;施行一套主線明晰、分工明確、權責清晰、層級合理、運行高效、監(jiān)控有力的制度體系，作為管理實施的工具，通過高效運行實現總部的管理權威。

案例六：

宜春鉭鈮礦——信用風險內部管控體系建設

背景：隨著全球經濟一體化影響，同業(yè)之間競爭日趨激烈，企業(yè)經營壓力不斷增大，信用風險不確定性日益增多。

舉措：根據江鎢集團的統(tǒng)一部署，宜春鉭鈮礦立足于風險管控現狀，從信用風險預算、信用風險評估以及信用風險控制方面，在企業(yè)內部正式推行信用風險管理體系建設試點工作。

經過不斷探索完善，宜春鉭鈮礦逐漸形成了具有自身特色的信用風險內部管控體系，實現了事前防范、事中控制、事后評估和跟蹤的動態(tài)三段式控制鏈管理有效杜絕重大經營風險的發(fā)生，保障了企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

成效：一方面，組織構建全面風險管控體系，明確內部控制標準，劃分崗位職責，完善內部控制制度，規(guī)范合同管理，補充、修訂、完善各項規(guī)章制度、辦法、流程300余項，做到有法可依、有章可循。

另一方面，立足于風險管控現狀，從信用風險預算、信用風險評估以及信用風險控制方面，加大管理力度，強化風險識別、評估，做好信用預算，制定信用政策。從客戶信用信息收集、到產品定價、合同簽訂執(zhí)行，以及訂單下達、發(fā)貨環(huán)節(jié)、結算開票等各個方面均進行了信用風險控制，取得明顯成效。

對標世界一流管理提升行動八大重點之“加強人力資源管理，提升科學選人用人能力”

選人用人

人力資源、物力資源、財力資源是企業(yè)生存發(fā)展的三大核心要素，而物力資源和財力資源的利用是通過與人力資源的結合實現的。人力資源管理“牽一發(fā)而動全身”。

針對什么？人力資源規(guī)劃不清晰、三項制度改革落實不到位、人才隊伍活力不足、高層次領軍人才缺乏等突出問題。

內涵：

進一步強化規(guī)劃引領，堅持人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展同步謀劃，充分發(fā)揮市場作用，圍繞人力資源的獲取、配置、利用、保留和開發(fā)等核心環(huán)節(jié)持續(xù)探索創(chuàng)新，提高人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略目標的支撐作用。

路徑：

完善市場化選人用人機制，拓展人才引進渠道，著力推行經理層任期制和契約化管理，積極探索職業(yè)經理人制度，加快建立和實施以勞動合同管理為基礎、以崗位管理為核心的市場化用工制度;

健全薪酬分配激勵機制，全面推行崗位績效工資制度，統(tǒng)籌運用多種中長期激勵方式，鼓勵支持知識、技術、管理等生產要素有效參與分配，充分激發(fā)各類人才的活力動力;

加強人才培養(yǎng)和梯隊建設，以創(chuàng)新型、專業(yè)化高層次人才為重點，把握不同類別人才特點，因才施策，持續(xù)優(yōu)化人才成長路徑和隊伍結構，全面提升人才隊伍素質。

釋義：

人力資源的概念，最早由美國密歇根大學羅斯商學院教授戴維·尤里奇提出，是從經濟學的角度來指導和進行的人事管理活動。

人力資源的廣義定義為一個社會具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和，包括數量和質量兩個方面。而狹義的定義為組織所擁有的用以制造產品和提供服務的人力。

人力資源管理，即通過招聘、甄選、考核、激勵和培訓等管理形式，對企業(yè)內外相關人力資源進行有效調配和運用，最大限度地調動和發(fā)揮企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，實現人力資本價值最大化，從而幫助企業(yè)提高核心競爭力和經營績效。

案例一：

中國商飛上飛院——基于知識管理的商用飛機協(xié)同設計流程體系的構建和應用

背景：中國商飛上海飛機設計研究院已經歷了ARJ21-700新支線飛機、C919大型客機兩個型號的設計過程。

鑒于飛機型號研發(fā)是一個復雜的系統(tǒng)性工程，在設計研發(fā)過程中的經驗與教訓，都需要及時的梳理和總結。特別是在歷史型號研發(fā)過程中分散在不同系統(tǒng)、存在于不同技術人員大腦中、以不同形態(tài)保存的數據、方法、經驗、工具等知識需要有效地收集和管理，并與業(yè)務流程相融合。隨著遠程寬體項目的研制任務即將全面啟動，該項需求的緊迫性也日益凸顯。

中國商飛上海飛機設計研究院探索構建基于知識管理的商用飛機共享設計流程體系，讓新型號的設計研發(fā)工作在新的起點上起步和推進。

舉措：通過固化民機設計研發(fā)流程體系和知識體系并通過原型系統(tǒng)實現信息化，實現了研發(fā)任務的實時管控，優(yōu)化了資源配置，規(guī)范了設計過程，提高了過程管理的精細化程度;

通過理清設計研發(fā)任務之間的關系，打通上下游任務之間數據的自動傳遞，保障數據傳遞的時效性和準確性，提升了研發(fā)效率和質量，建立了以知識為核心的民機設計研發(fā)生態(tài)圈，最終實現研發(fā)任務流程管理、綜合設計、知識工程、質量保證、適航管理、人力資源、成本管理等研發(fā)關鍵活動的一體化管理。

利用標準工作項或標準工作流進行典型業(yè)務的工作包創(chuàng)建、定義及分派過程，并可對任務進行監(jiān)控，實現基于知識的任務管理;

設計人員開展設計工作時，伴隨知識、軟件工具等被自動推送到工作環(huán)境中，直接支撐研發(fā)設計，實現基于知識的任務執(zhí)行和知識的場景應用。

成效：上飛院基于知識管理的商用飛機共享設計流程體系，對推動技術與管理進步，提升工作效率、降低成本將起到至關重要的作用，不僅可以應用于民機型號設計研發(fā)，也可以推廣應用于其他航空企業(yè)，乃至社會技術相關行業(yè)。

案例二：

中國西電集團——業(yè)績考核體系重構

背景：為適應新時代國家戰(zhàn)略的需要和國務院國資委關于“高質量發(fā)展”“建設世界一流”的目標要求，中國西電集團注重發(fā)揮總部各職能部門專業(yè)作用，結合所處行業(yè)、經營特點，對原有的業(yè)績考核體系進行重構，確立了業(yè)績考核工作組織體系和指標體系，更好地發(fā)揮業(yè)績考核“指揮棒”作用。

舉措：中國西電集團將業(yè)績考核結果與所屬企業(yè)工資總額實現掛鉤，業(yè)績考核兩項指標利潤總額增幅、人均營業(yè)收入增幅與企業(yè)工資總額增減全面掛鉤。其中利潤總額增幅權重70%，人均營業(yè)收入權重30%，具體掛鉤辦法見表：工資增減率=利潤總額增幅×70%+人均營業(yè)收入增幅×30%（表1）。

成效：新的考核體系實施以來，中國西電集團壓力層層傳遞、責任層層壓實的新機制逐漸形成，企業(yè)各項經營指標及運營質量逐漸向好，“工資是掙出來的”核心理念初步建立。重構業(yè)績考核體系，不僅推動了中國西電集團發(fā)展質量的提升，更是改變了干部職工的固有思維，充分調動了企業(yè)各級干部職工的積極性。

案例三：

中化七建——施工企業(yè)薪酬激勵機制

背景：為發(fā)揮薪酬待遇的激勵作用，推進深化改革工作向縱深發(fā)展，2015年以來，中國化學工程第七建設有限公司打破原有思維定勢，建立健全了員工公開選聘和管理人員競聘上崗制度，積極推進薪酬制度改革。

舉措：公司成立薪酬設計及實施項目工作組，對公司薪酬體系的發(fā)展歷程進行了深入研究，通過對公司高層、中層領導干部參與的崗位價值評估和全員調查問卷，充分了解了企業(yè)員工對薪酬體系的意見后，進行薪酬設計，確定建立健全一套適應于公司發(fā)展的薪酬機制。

以企業(yè)效益為核心。按照波特企業(yè)價值鏈模型，公司主要活動是利潤的直接來源，支援活動通過服務于主要活動而產生利潤，無論服務還是管理，支援活動存在的價值，就是提高主要活動的質量和效率。對施工企業(yè)而言，采購、生產、物流、服務都集中在項目施工過程中，項目施工管理是核心，銷售是龍頭，決定公司的經營效益。

以崗位價值為基準。以崗位分析的結果為事實依據，以具體的崗位而非人為評價客體，按照一定的客觀衡量標準，對崗位責任大小、需要責任大小、所需知識技能、努力程度以及工作環(huán)境等特性進行系統(tǒng)、量化的評估。

以工作貢獻為依據。工作貢獻是員工在企業(yè)中的真正價值貢獻，不僅僅要看崗位的差別，也要看在崗位上的工作表現。對應到薪酬體系中以崗位價值為基礎描述的收入是收入預期，以工作貢獻為依據的收入才是實際收入，是崗位上實際做出的貢獻。

成效：通過建立橫向晉級考核機制、明確縱向晉級任職條件，以及確定以公司總體效益來決定工資總額等，使得薪酬體系成為一個動態(tài)的體系，能夠對企業(yè)的發(fā)展、個人的貢獻、能力的提升等做出反應，靈活地應對從公司總體到員工個體的變化，進而充分調動和激發(fā)員工的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性。

案例四：

北京衛(wèi)星制造廠——軍民融合背景下盤活存量人才

背景：軍民融合背景下，航天生產制造企業(yè)如何構建起與發(fā)展相適應的體制機制，造就一批高層次領軍人才隊伍，全面提升隊伍培養(yǎng)與開發(fā)能力？

中國航天科技集團公司第五研究院北京衛(wèi)星制造廠（529廠）結合航天生產制造企業(yè)多品種、小批量的產品特點，對原來的組織機構和運行機制進行了相應調整，開展了人崗匹配與能力提升管理研究，形成了航天制造企業(yè)人才隊伍能力建設的第一手資料和管理經驗。

舉措：529廠根據企業(yè)經營發(fā)展需要，對業(yè)務及崗位體系架構進行了梳理、調整，明確業(yè)務發(fā)展所需要的職位類別，并將所需要的職位進行歸類，劃分好職位序列以及職位層級，建立了完善的崗位體系，為后續(xù)的任職資格管理體系的建立打好基礎。

主要依據三個原則：

一是因事設崗原則，既著眼于企業(yè)現有經營管理條件，又著眼于企業(yè)實現轉型跨越發(fā)展，明確企業(yè)各部門的職能范圍并據此確定崗位;

二是“整—分—合”原則，既在企業(yè)組織整體規(guī)劃下實現崗位的明確分工，又在分工的基礎上有效綜合，使各崗位的職責明確又能實現上下左右協(xié)調，以發(fā)揮最大組織效能;

三是市場導向原則，529廠不斷加強技術、技能和管理隊伍梯隊建設，嚴格控制生產人員隊伍規(guī)模，擴大技術人員數量，壓縮減少了管理和服務保障人員數量，加大產品設計、工藝設計、以及二級工藝人員隊伍建設。

成效：建立起較為完善的符合各類人才特點的人才評價體系，實現人力資源開發(fā)管理的科學化、系統(tǒng)化;

建立起適宜產業(yè)化建設的激勵約束機制，最大限度挖掘員工潛力，推進企業(yè)發(fā)展和員工個人發(fā)展;

建立起較為完善的績效管理體系，通過量化考核和溝通相結合促進員工提升，更好地完成企業(yè)目標;

建立起較為完善的職業(yè)生涯管理體系，為企業(yè)留住核心骨干人才;

建立起較為完善的教育培訓管理體系，通過培訓不斷提高員工勝任本職工作的能力;

建立起較為完善的人才使用、管理的規(guī)章制度體系，使人力資源管理更為規(guī)范化、合理化。

案例五：

高安屯熱電廠——數字化電廠新型崗位培訓管理體系

背景：高安屯熱電廠投產后，由于發(fā)電供熱機組行業(yè)特殊性，節(jié)假日、冬夏兩季發(fā)電供熱負荷大，保電、供熱任務重，工作壓力大，加上在京電力行業(yè)與其他行業(yè)人才競爭中優(yōu)勢不明顯等原因，機組投運幾年來，公司員工特別是生產一線人員流失嚴重。

舉措：針對上述情況，高安屯熱電廠以提高員工崗位履職能力及公司核心競爭力為導向，將培訓管理工作貫穿到選人、育人、用人、留人各個環(huán)節(jié)，通過整合培訓資源，利用在線培訓考試系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)及機組三維仿真系統(tǒng)，構建適應數字化電廠的新型崗位培訓管理體系。

構建這一體系的思路、理念可以概括為“1個總任務”與“6個保障體系”。“1個總

任務”就是要全面提高員工崗位履職能力，確保人崗匹配，促進學習型組織建設，實現員工成長和公司發(fā)展共贏。“6個保障體系”包括：崗位培訓組織保障體系、崗位培訓發(fā)展體系、崗位培訓知識技能體系、崗位培訓內部知識傳承體系、崗位培訓激勵體系、崗位培訓全過程信息化管理體系。

新型崗位培訓管理體系，是管理體系，實現了崗位培訓-考核-激勵全過程信息化、規(guī)范化和動態(tài)化管理，促進了數字化電廠的建設，為同類型企業(yè)提供了示范和引領作用。主要體現在：培訓管理流程的信息化建設、持證上崗管理軟件、題庫開發(fā)、在線考試系統(tǒng)建設、三維仿真實操模擬培訓系統(tǒng)等。

成效：通過持證上崗管理軟件和在線培訓考試系統(tǒng)應用，新員工的轉正定級時間縮短3-6個月，技術人員短缺現象得到彌補;優(yōu)化人才布局和人才結構。2018年底，中高級職稱人數52人，其中，高級20人，中級32人，中高級職稱人員占比41.3%，比2015年提高了8.5%。

員工理論知識水平和崗位實操技能得到有效提升，確保了機組安全經濟穩(wěn)定運行。機組投產至2018年底，安全運行記錄突破1472天。

案例六：

延長中煤榆能化——構建安全評級體系

背景：隨著現代化企業(yè)的發(fā)展，各企業(yè)都在采取各種安全措施防止事故的發(fā)生，但是具有突發(fā)性、災難性和社會性的事故仍然無法避免。要改善一個企業(yè)的安全管理，首先要了解企業(yè)當前的安全管理模式和現狀。

做法：2015年ISRS評估的陜西延長中煤榆林能源化工有限公司安全管理水平為三級，公司安全管理與世界先進企業(yè)之間差距較大。公司以安全評級體系的各要素的推進實施為主線，以管理機制的完善為導向，以強化執(zhí)行為核心這三個方面來開展工作。制定了安全管理改進計劃和每年所要達到的目標，確保工作有效推進。

實現企業(yè)的本質安全化，人的因素是最重要的。公司制定了培訓矩陣（包括培訓需求矩陣與培訓需求計劃），培訓矩陣包含了復培周期、培訓時間、培訓人員、培訓類型、培訓層次等內容。各中心根據公司制度及其日常培訓內容，持續(xù)更新，不斷完善培訓矩陣相關內容。同時，公司將陸續(xù)編制完成公司領導層及公司級培訓矩陣。公司從專業(yè)安全人員的選拔、培訓、聘用、評估、淘汰等方面制定相關程序，培養(yǎng)了一批合格的HSE培訓師、工藝危害分析師和審核員;并提供充分的資源保證。

創(chuàng)新點：創(chuàng)新崗位安全技能培訓、安全教育培訓工作方式，開展針對性的分級、分類安全培訓教育計劃，有效地提高人員安全素質。在培訓具體實施過程中，針對領導層主要開展理念的宣貫培訓，包括有感領導、履行直線職責的主要途徑、安全觀察與溝通技巧等內容。針對基層員工重點開展安全技能的培訓，包括危害辨識與風險評價、工作循環(huán)檢查法（JCC）、工藝安全管理（PSM）等相關內容。對承包商、外來人員開展有針對性安全培訓，重點對現場危險作業(yè)、違章行為及應急措施等進行培訓。

成效：公司每季度將其業(yè)務結果與其目標進行比較，進行績效對標。每年外聘評審團隊對公司的管理提升進行評價、識別出管理現狀的優(yōu)勢和不足，并提出改進措施，公司將管理評審的結果與相關的個人進行了有效的溝通責令整改。找出在關鍵領域的持續(xù)改進的空間。經過兩年努力，使公司安全管理水平得到了較大的提高，達到ISRS五級管理水平。

對標世界一流管理提升行動八大重點之“加強信息化管理，提升系統(tǒng)集成能力”

系統(tǒng)集成

全球企業(yè)都在經歷深刻的數字化轉型歷程，所有行業(yè)的業(yè)務特點都可能在未來的10年到20年中發(fā)生重大變化。

針對什么？信息化管理缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃、信息化與業(yè)務“兩張皮”、信息系統(tǒng)互聯互通存在安全隱患等問題。

內涵：

結合“十四五”網絡安全和信息化規(guī)劃制定和落實，以企業(yè)數字化智能化升級轉型為主線，進一步強化頂層設計和統(tǒng)籌規(guī)劃，充分發(fā)揮信息化驅動引領作用。

路徑：

促進業(yè)務與信息化的深度融合，推進信息系統(tǒng)的平臺化、專業(yè)化和規(guī)模化，實現業(yè)務流程再造，為企業(yè)生產經營管理和產業(yè)轉型升級注入新動力;

打通信息“孤島”，統(tǒng)一基礎數據標準，實現企業(yè)內部業(yè)務數據互聯互通，促進以數字化為支撐的管理變革;

加強網絡安全管理體系建設，落實安全責任，完善技術手段，加強應急響應保障，確保不發(fā)生重大網絡安全事件。

釋義：

信息化管理是以信息化帶動工業(yè)化，實現企業(yè)管理現代化的過程。它是將現代信息技術與先進的管理理念相融合，轉變企業(yè)生產方式、經營方式、業(yè)務流程、傳統(tǒng)管理方式和組織方式，重新整合企業(yè)內外部資源，提高企業(yè)效率和效益、增強企業(yè)競爭力的過程。

企業(yè)信息化管理的精髓是系統(tǒng)集成，其核心要素是數據平臺的建設和數據的深度挖掘，通過信息管理系統(tǒng)把企業(yè)的設計、采購、生產、制造、財務、營銷、經營、管理等各個環(huán)節(jié)集成起來，共享信息和資源，同時利用現代的技術手段來尋找自己的潛在客戶，有效地支撐企業(yè)的決策系統(tǒng)，達到降低庫存、提高生產效能和質量、快速應變的目的，增強企業(yè)的市場競爭力。

案例一：

中移動信息技術公司——中國移動全網電子渠道集中化轉型升級

背景：2017年，中移動信息技術有限公司在網絡強國和行業(yè)轉型發(fā)展的驅動下，為解決中國移動集團企業(yè)內部多個APP建設入口不一、重復投資、管理分散、協(xié)同不足、用戶體驗不一致等問題，提出并實施了全網電子渠道集中化轉型項目。

舉措：整個項目圍繞中國移動“將電子渠道作為營銷服務主渠道”的工作思路，在IT集中化背景下，

開業(yè)界之先河，基于差異化整合框架組織中國移動全網31省公司客戶端整合，兼顧了“改革突破”與“生產穩(wěn)定”關系，并通過機制創(chuàng)新和深入實踐，構建“邏輯集中、物理分散、業(yè)務聚合、運營協(xié)同”的中國移動電子渠道集中化協(xié)同管理體系。

具體方案落地，從產品、能力、營銷、建設、運營和數據的方面實現。在管理模式、運營機制、工具平臺、技術規(guī)范等多方面進行改革創(chuàng)新，率先建立了“統(tǒng)分結合”的管理模式，構建了支持“統(tǒng)一建設、分省運營、一點對接、能力開放”的多元整合框架;制定了平衡改革創(chuàng)新與生產穩(wěn)定的“四步整合法”，以平臺型產品思路構建運營支撐工具、標準和規(guī)范;形成“全網入口集中、逐步收斂整合”的1+N整合方案并已落地實施效果良好。

成效：2018年末，通過歷時2年三階段的整合，中國移動客戶端用戶、銷售數據明顯提升，總體用戶安裝規(guī)模超過4億，月活躍客戶數超過1.2億，較上年提升50%;聚合銷售業(yè)務上百類、承載內容資源超過10萬條，實現了流量、用戶、業(yè)務、數據的匯聚。

創(chuàng)新點：在行業(yè)內首創(chuàng)千萬級以上APP整合方法，采取“集省同步并行運營”“監(jiān)控對比數據差異”“問題分析與優(yōu)化提升”及“全量用戶遷移”四步整合法，在確保集“省、手、廳”運營及營銷能力一致的基礎上，開展全量用戶遷移，解決了運營層面的矛盾。

案例二：

國網上海電力——電益鏈能源

云服務體系構建與應用

背景：2019年，國務院《關于進一步深化電力體制改革的若干意見》和國家發(fā)展改革委、國家能源局《輸配電定價成本監(jiān)審辦法》發(fā)布，標志著電網企業(yè)盈利模式將發(fā)生重大改變。電網企業(yè)需要持續(xù)加強成本費用管理，優(yōu)化資源配置能力，在日益開放的市場中提升競爭力。

舉措：國網上海市電力公司利用信息化技術，結合財務管理轉型、推進業(yè)財融合以及公司財務戰(zhàn)略落地的需要，從優(yōu)化流程、提升效率、整合流程、數據、系統(tǒng)和生態(tài)等方面著手，構建智財務管理體系，搭建“智財務+電益鏈”管理平臺，實現了用平臺化思維加速實現價值創(chuàng)造、轉型升級。

電益鏈平臺的搭建，是對財務數據價值挖掘利用的重要業(yè)務實踐，建立了一個將核心企業(yè)、用戶、供應商、金融機構多方匹配的載體。

公司首批選取光伏投資商用戶、部分供應商上平臺，引進金融機構，通過多方的不斷撮合，找到供給和需求。在這個過程中，迸發(fā)出意想不到的多贏商業(yè)模式。國網上海市電力公司進一步發(fā)揮核心企業(yè)優(yōu)勢，加速這一商業(yè)模式的變現。

另外，在模式變現過程中，公司可以更多地激發(fā)用戶潛能，創(chuàng)造性地催生出更多商業(yè)模式。

成效：通過電益鏈能源云服務平臺，國網上海電力與電網企業(yè)有較大業(yè)務關聯的供應商、光伏企業(yè)及用戶之間建立了信用基礎，改善了產業(yè)鏈內融資交易環(huán)境;在電力領域內形成生態(tài)，并源源不斷為生態(tài)注入清水肥料，實現核心企業(yè)、供應商、金融機構共贏局面。同時，解決了上下游供應商、經銷商的融資問題，優(yōu)化供應鏈整體效應，增強企業(yè)核心競爭力。

案例三：

北京燃氣——基于北斗精準時空信息的市政管網風險管控

背景：市政管網是城市的“生命線”，事關人民生命財產安全、能源供給安全乃至國家安全。

長期以來，我國燃氣、熱力、給排水等規(guī)模龐大的市政管網在地下縱橫交錯，服役時間長、時空信息錯亂，導致隱患難以發(fā)現、事故難以控制。據不完全統(tǒng)計，我國每年因管線事故造成的直接經濟損失達數十億元，間接經濟損失達數百億元。北京地區(qū)平均每年管線維搶修次數就超過一萬起。

提升城市生命線防災減災能力，已成為保障城市公共安全的重中之重。

舉措：2013年6月，首座北斗地基增強示范站在北京燃氣建成并試點應用，為燃氣運營開始提供位置服務，為城市燃氣運營管理提供技術保障。

之后，北京燃氣積極探索，結合燃氣行業(yè)實際情況，充分應用北斗定位系統(tǒng)，有效利用集團公司現有資源，在自有場站上建立了12座北斗精準位置服務站，形成覆蓋整個北京的北斗精準服務網。

隨后，對燃氣設備設施進行開發(fā)、改造、升級，將全產業(yè)鏈的市政專用設備與北斗精準定位、物聯網通訊三位一體相結合，形成相關配套設備設施與關鍵技術。在利用云平臺進行資源整合與大數據分析處理后，實現基于北斗的燃氣綜合化應用管理與業(yè)務部署。

通過產業(yè)聯盟與戰(zhàn)略合作相結合的形式，最終形成一套可復制推廣且行之有效的北斗落地應用模式——“北燃模式”。

成效：項目以燃氣行業(yè)為先導，樹立了北斗規(guī)模化行業(yè)應用典范，率先將北斗實時定位寫入主編的行業(yè)標準中，建立的精準網格化管理模式將泄漏事件主動發(fā)現率提升至95.3%，居國際先進水平。

創(chuàng)新點：發(fā)明了城市空間高可用性衛(wèi)星精準定位技術，城市室外空間的可用范圍提高近30%，建立了城市環(huán)境定位誤差場實時改正技術，動態(tài)定位準確度由5米提高到0.01米;

創(chuàng)新性地開發(fā)了面向市政管網全業(yè)務鏈的泛在化精準時空數據獲取關鍵技術，使管網建設中使成圖效率提升10倍，管網運維效率提升95%;

率先實現了北斗精準時空信息在市政管網領域的應用，為北斗“天上好用、地上用好”打下堅實的理論和應用基礎。

案例四：

廣州交投——信息化條件下高速公路營運模式再造

同時，有的世界一流經驗，并不在國外，而在國內。例如，本次管理提升行動當中，對于國有深入開展市場化用工和三項制度改革，有明確的要求。這項工作，是中國特色、國企特色，不能形而上學，非要在國際企業(yè)當中尋找答案，反而要學習國內的市場化改革一流企業(yè)經驗和案例。

從綜合的視角來看，對標世界一流，并不是說僅僅把你的收入、利潤等財務指標和世界第一企業(yè)的數據進行比較，而應該在管理、質量、結構、最佳實踐、行動這個方面進行統(tǒng)一的比較。所以不是績效的比較，不是財務指標簡單的比較，最佳管理才是最終的標尺。所以世界一流是綜合的。

那么世界一流的歷史性如何來理解呢？

舉個例子，美國通用電氣公司（GE）是中國企業(yè)長期視為大公司楷模的標桿，我們一直在學GE。今天我們要對標世界一流了，中國的制造企業(yè)就要把GE拿過來照搬照抄嗎？

同理，如果國有資本投資公司要對標世界一流，是不是我們就要學新加坡的淡馬錫公司？我覺得不是。

GE發(fā)展到今天100多年歷史，成為一個多元業(yè)務的巨無霸企業(yè)。今天的中國公司只能跟GE在某一個歷史階段，在成長環(huán)境、歷史特點和決策進程相似的狀態(tài)下作比較，而不是跟今天的GE來做比較。

所以，對標世界一流，我們認為要理解世界一流的“立體性、綜合性和歷史性”三個特點。

解決什么？

2020年，國有企業(yè)已經開展了很多管理改革工作，為什么后半年的時候我們國家要專門提出來對標世界一流，繼續(xù)推動改革，這項改革的目標和中心是什么？

整體說，是“圍繞兩個方面，解決四個問題，建設一個體系”。

政策非常清晰，要解決中國大型企業(yè)，尤其是大型企業(yè)在管理當中的四個問題。第一個問題，管理制度不完備;第二個問題，管理體系不健全;第三個問題，管理機制不完善;第四個問題，管理執(zhí)行不到位。制度、體系、機制、執(zhí)行這四個層面，是

中國大型企業(yè)向世界一流水平邁進和接近的過程當中不同程度需要解決的課題，這是一個非常高度的總結和提煉。

針對這四個問題，這一次管理提升行動明確提出來要解決兩個中心工作：管理體系的建設、管理能力的建設。

管理體系的建設是客體，管理能力的建設是主體，也就是說我們不僅要把這些書本搞明白，還要把寫書的人、用書的人、讀書的人的能力搞明白。

有時候書寫得很好，讀書的人沒參透不行。那么，有時候這個人很厲害，書不行那也沒法進步。所以說，既要有管理體系，也要有管理能力建設。

本次提升行動，提到“要用三年的時間基本形成中國特色的現代國有企業(yè)管理體系”。這是比較新的一個提法，這個“新”字體現在三個方面，一是“中國特色”;二是“現代”，三是“國有企業(yè)”。

中國特色+現代+國有企業(yè)，這三個結合在一起，也就是告訴我們，在過去的40年，我們學西方、學日本，之前我們學東歐、學蘇聯，現在進入新時代，制度自信、文化自信、體制自信，在國有企業(yè)這個層面上如何體現出來？個人覺得要通過本次對標世界一流管理提升行動，形成一個能夠代表中國特點，能夠發(fā)揮國有企業(yè)體制機制優(yōu)勢，并且符合現代的企業(yè)和全球公司發(fā)展規(guī)律的，“三合一”的現代管理體系。

我們要建的是中國特色現代國有企業(yè)管理體系，怎么能夠洋為中用，外為內用，他為我用，并且以我為主，寫好這篇大文章，我覺得這個事情特別關鍵，大家要對這個事情有所理解。

“圍繞兩個方面，解決四個問題，建設一個體系”，本次對標世界一流管理提升行動，以此為中心，三年時間，將產生重要的歷史性成果。

什么特點？

在建成中國特色的現代國有企業(yè)管理體系目標下，政策對于國有企業(yè)的管理水平有明確的要求。那就是：管理理念、管理文化更加先進;管理制度、管理流程更加完善;管理方法、管理手段更加有效;管理基礎不斷夯實;創(chuàng)新成果不斷涌現。

我們要建設中國特色國有企業(yè)管理體系，這個管理體系的特點是什么呢？五個字——

“神細精實多”。“神”，國有企業(yè)，中國特色一定有中國

的精氣神兒。這是由內而外的，散發(fā)著中國東方文化精神，流淌著現代中國的自信自強。從思想理念、文化符號、行為標準等各個企業(yè)管理當中體現出來。

“細”，中國特色的企業(yè)管理的現代公司制度，應該是在制度層面非常細致完備的。細節(jié)決定成敗，魔鬼都藏在細節(jié)當中。在全球競爭發(fā)展到當今時代背景下，企業(yè)的競爭力很多方面體現在“細微之處見真章”。國企的現代企業(yè)制度體系經過20多年建設，大格局完善，但是細節(jié)、細部的優(yōu)化升級仍非常重要。

“精”，從方法手段上來說，不是大拼盤，而是是非常精細、非常精巧、非常精煉。管理的門派各有所長，很多企業(yè)一直在東學莆田、西看華山，管理思想、技藝和工具拿來一大堆，下面的問題是如何將這些整合、精實，打造一套自家“迷蹤拳”。

“實”，任何一個中國的現代國有企業(yè)都應該有非常扎實的管理基本功，實實在在，扎扎實實。這個要求主要針對國有企業(yè)的基礎管理領域，“三基”工作已經提了幾十年，很多企業(yè)的上級機構比較陌生了，但是對于一線單元、基層班組來說，基礎管理依然需要在數字化、智能化的條件下繼續(xù)升級升檔。

“多”，多創(chuàng)新的成果，要多元，要涌現出不斷地增加的各種各樣的創(chuàng)新的能力。本次管理提升行動，專門將創(chuàng)新作為一個主要話題，非常必要。如何建設創(chuàng)新型的經濟和創(chuàng)造驅動的企業(yè)，是一大短板，必須補上。未來的三年，國有企業(yè)創(chuàng)新要多下投入、多路出擊、多方施策、多出成果才行。

2020-2022，一個國有企業(yè)改革的新浪潮正在奔騰而來。國企改革三年行動，各項任務都在路上，國有企業(yè)朋友們請全力行動起來，抓住機遇，期待成功。

劉斌

北京知本創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司董事長、北京知風云數據股份公司董事長中國人民大學商學院管理學博士、產業(yè)經濟學博士后