企業財務共享模式問題與對策

楊春柳 李佳諭

[提要] 隨著我國信息技術和社會經濟的發展，企業的財務共享模式建設取得一定成效，但還存在一系列問題。本文分析這些問題的成因，并提出對策建議，希望促進我國財務共享模式發展。

關鍵詞：財務共享模式;問題;對策

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

收錄日期：2020年8月25日

一、引言

財務共享服務中心是根據企業戰略目標，通過對企業的組織架構進行優化、業務流程進行再梳理，從而提高企業的工作效率、降低企業成本，最終實現創造企業價值目標的一種新型的管理模式。近幾年我國經濟不斷發展，大數據、人工智能、云計算和區塊鏈等技術也取得突破性進展，這些為我國財務共享模式的發展提供了經濟基礎和技術支持。另外，我國企業規模不斷擴大，部分企業實施“多元化”的發展戰略，所以業務模式越來越復雜，組織架構也越來越龐大。這對企業的經營管理和財務工作產生了巨大的考驗，傳統的財務工作模式已經不能適應現階段大型企業集團的管理要求，需要建立一種全新的財務工作模式，因此眾多大型企業集團開始建設和實施財務共享模式，適應企業集團財務工作和發展戰略的需求。現階段中興、華為、海爾、長虹、中國人壽等企業集團的財務共享模式的建設和實施都取得了一定的成效，一定程度上為企業的發展起到了促進作用，這雖然說明我國財務共享模式的建設和實施取得了階段性進展，但是部分企業的財務共享模式仍然存在很多問題需要解決。

二、我國財務共享模式存在的問題

（一）財務共享模式的作用局限于使財務核算降本增效。建立財務共享中心可以使企業實現財務核算的電子化，因此企業財務核算成本降低、財務工作效率提高。但如果只是將業務簡單地從線下轉為線上，那只是實現了處理財務業務的電子化而非真正的財務共享服務模式，這樣的財務共享模式也只是流于形式。

部分企業在建設和實施財務共享服務模式時，一方面沒有充分發揮財務共享模式對財務管理的積極作用：雖然財務共享中心建成后可以方便企業財務信息的共享和實時傳遞，但是部分企業對財務信息的共享不夠充分，而且缺少對財務數據的深入挖掘，因此企業財務管理人員難以利用財務信息進行全面的財務預測、精準的財務分析和有效的財務決策，企業的財務管理活動不能為企業創造價值;另一方面部分企業的財務共享模式對業務的支持作用沒有得到充分的發揮：部分企業在進行財務共享模式的頂層設計時缺乏全局性，業務流程再造的過程中過度追求業務和財務向線上的轉移，使財務共享中心不僅沒有為業務活動的拓展起到支持作用，反而使業務流程變得復雜。例如，某鋼鐵企業集團的財務共享模式建成后，其下屬子公司的單據信息都是本地化存儲，要進行財務共享處理時才會被收集到集團公司，而且目前其數據挖掘系統尚不完善，這樣企業的財務信息并不能及時為財務管理人員獲取，因此也無法支持財務管理活動。

（二）企業集團與下屬企業財務管理權力分配不合理。在財務共享模式下，集團下屬企業的財務工作不再全部由各下屬企業的財務人員完成，部分財務核算和管理工作集中于財務共享平臺，這打破了原有的財務管理權力的分配，部分企業出現了財務管理權力分配不合理的問題。

該問題一般分為兩種情況：第一，財務管理權力集中于企業集團，下屬單位企業缺少根據本單位發展狀況進行財務管理活動的權力，這不利于下屬企業財務管理的積極性和創新性。一旦集團財務管理政策與下屬企業財務管理活動產生沖突，下屬企業被迫服從集團安排，不能考慮本企業的經營狀況和業務特點，會對下屬企業利益造成損害。第二，有些下屬企業享有過高的自主權，集團財務管理權力不足，這會造成企業集團財務管理缺乏統一性，企業集團難以制定統一的財務管理政策，更難推進統一的財務管理活動。例如，某通訊公司財務審核工作統一由財務共享服務中心進行，業務單位不設置財務審核崗位，業務具有特殊性的下屬單位難以根據本單位的業務需要制定財務標準，服從于集團統一標準，這對其本身的財務管理活動造成束縛，下屬企業可能會刻意迎合集團的財務審核來進行財務核算和管理，對本單位的發展不利。

（三）財務共享模式的實施過度依賴財務人員的轉型。財務共享模式的建設和實施強調“業財融合”，因此財務人員的轉型對財務共享模式的建設和實施起到了關鍵性作用，但是一味強調財務人員轉型，實際上忽略了財務共享平臺自身的完善和業務人員轉型的重要性。財務共享模式下企業業務活動發生后相關的信息被錄入到系統中，進行財務核算，這一過程實質是企業財務端與業務端的對接，關系到財務信息的真實性和財務工作的效率，然而部分企業在這一過程中所制定的相關制度不易理解，操作流程過于復雜，無論是對財務人員，還是業務人員的工作都造成了困難，如果只強調財務人員轉型而不將該過程進行優化，還是難以促進財務共享模式的有效實施。另外，該過程不僅要求財務人員對業務的熟悉，還要求業務人員充分了解企業財務共享中心，掌握相關知識，按流程、按規則填寫和提供單據，這樣才能實現高效的財務業務對接，保證財務共享模式實施的有效性。例如，某石化企業集團實施財務共享模式，其員工中非財務人員的占比較大，但知識結構更新慢，新員工存在業務不熟練、與企業重復溝通等現象，如果部分業務人員的綜合素質存在不足，不能適應財務共享模式下的業務流程，不能合理上報和處理業務及財務信息，就無法實現財務共享模式下與財務人員的有效配合，也會影響財務共享模式對企業發展的積極作用。

（四）盲目跟風模仿，忽視企業財務共享中心建設真實需求。部分企業在建設財務共享中心時只是為了緊跟其他企業的步伐，并沒有考慮自身的財務管理和企業戰略需求。首先，一些規模較小、分支機構較少，業務構成簡單的企業，并沒有引入財務共享模式，建設財務共享中心的必要性，盲目跟風只會使企業徒增成本。一般而言，達到一定規模、業務復雜、子公司較多的大型企業集團才需要建設財務共享服務中心，從而降低財務核算成本，提高財務工作效率。其次，財務共享中心的建設雖是大勢所趨，但不能操之過急，實施財務共享不是越快越好，有些多元化經營的企業，各分支機構或下屬企業的財務信息化程度差異較大，尚未進行過統一的財務制度規范，財務軟件硬件的配備和信息技術水平不足，要迅速構建統一的財務共享中心需要耗費大量的人力、物力和財力，所以沒有把握好恰當的時機，會使企業財務共享模式的建設和實施困難重重，且效果不佳，不僅難以實現財務信息的共享，促進企業財務管理的優化發展，反而增加了企業成本。最后，財務共享中心并不是通用的，部分企業照搬照抄其他企業，缺乏對企業自身企業文化及業務特點的考慮，財務共享中心建成后難以適應企業業務特點，而且對企業未來的發展和擴張都會產生阻礙。

（五）財務共享中心建設缺乏創新性和持續性。部分企業在建設財務共享中心時創新性不足。在技術方面，如區塊鏈、大數據等新興技術應考慮在財務共享中心內，不應該只局限于ERP和SAP的使用。在應用方面，不應局限于財務方面，還應當應用于服務管理、質量管理、績效評估、流程管理等方面。部分企業財務共享中心的建設目標過于短期化，僅基于現階段的需求完成了財務共享服務中心建設，雖然短期內支持企業業務，但長期發展會面臨淘汰風險。例如，某汽車保險公司在一開始建設財務共享中心時采用V2014.0316版本，近五年隨著企業不斷擴張，企業財務共享中心需要優化，而其信息傳輸鏈的設計邏輯非常落后，硬件方面也有較大的缺陷，導致后續優化開發過程周期較長，老版本系統的升級更新困難。

三、我國財務共享模式問題成因分析

第一，我國引入財務共享模式的時間較晚，相關技術還處在探索階段，相應人才的培養也還沒有跟上財務共享模式的發展速度，因此財務共享模式的建設經驗不足，可供參考的成功案例比較少，缺少成熟的財務共享中心建設和應用模式。第二，財務共享中心的建設一般采用外包方式或自建方式，外包方式雖然能夠借助承包商的經驗和技術，但是不能很好地考慮企業自身的業務特點，難以與企業未來發展戰略規劃相適應，費用過高，后期財務共享中心的維護和更新也會過度依賴于承包商。采用自建方式企業可以更好地使財務共享中心適應本企業的發展需要，但是企業內部往往缺少相關技術和人才，財務共享中心的建設容易陷入誤區，使得財務共享中心建成后不能為業務發展提供支持。第三，財務共享中心建設需要投入大量的人力、物力，而且需要長期的更新和維護，企業需要負擔巨大的建設和維護成本，可能給企業帶來較大的財務壓力，部分企業難以持續推進財務共享模式的運營，使財務共享中心缺乏技術更新，難以發揮正常的效用。第四，現有的財務管理模式、觀念和制度還有待更新和發展，尚不能與財務共享模式的實施相匹配，使得企業對于財務共享模式的利用有一定的局限性，難以支持業務的開展和財務管理的優化。

四、解決對策

（一）充分利用財務共享模式的信息支持業務開展。企業設計財務共享模式時，考慮企業業務特點、業務流程標準化的同時要有靈活性，適應特殊業務的需要和突發情況;建立中央數據庫，共享中心數據同步更新在數據庫中，將財務信息進行分類匯總管理，及時為財務管理人員提供信息，解決財務信息的共享不充分問題;設立專門的信息分析和處理部門，培養專門人員挖掘財務數據中的規律和問題，為業務發展提供支持。

（二）合理分配財務管理權力。在實現財務共享模式后，要明確財務人員的職能分工，集團財務人員負責集團公司會計政策、全面預算、資金運營、資本運作、納稅籌劃和相關管理制度建設等集團層財務管理工作，下屬企業財務人員負責本單位的財務分析、預測和決策。另外，還要建立信息反饋和溝通機制，集團財務管理活動和政策推行時要全面了解下屬單位的財務管理特點和狀況，及時進行調整，下屬企業財務人員要及時反饋本單位的財務管理情況和建議。下屬企業進行本單位的財務管理時盡量配合集團財務管理，在職權范圍內，創新和發展本單位的財務管理活動。

（三）簡化財務端與業務端的對接，業務人員積極轉型。企業要對業務人員進行一定的財務方面的培養;企業財務共享中心的建設要適應企業業務特點，與業務相關的財務制度盡量直白，業務的審批、移動掃描、影像傳輸等與業務人員有直接聯系的流程盡量簡化，便于業務人員的理解和操作，方便業務活動的開展;業務人員自身積極轉型，盡快了解財務共享模式下的業務流程和制度，快速精準地填報單據，熟練使用相關軟件，進一步促進財務共享模式在企業的實施。

（四）結合企業自身實際情況建設財務共享中心。首先，企業應考慮自身的經營規模、業務特點、組織結構等因素，經過企業各部門和上下級企業的商討和可行性分析后，決定企業是否真的需要建設財務共享服務中心，避免建成后的不適用，給企業造成資源的浪費。其次，在建設財務共享服務中心前，應先基于企業戰略做出詳盡的計劃，選準建設財務共享中心的時機，做好財務共享中心建設的一系列準備工作，保證建設所需的資金供給、先進的設備和技術、便捷的信息系統、清晰的組織管理模式和充足的人才儲備。最后，在建設財務共享中心時要合理參考其他企業的經驗，融合企業自身的治理風格和企業文化，考慮企業自身的業務特點和發展戰略，建設出適合企業自身需求，能有效為企業服務的財務共享模式。

（五）對財務共享中心進行持續性和創新性建設。隨著經濟和科技的迅速發展，大數據、云計算、區塊鏈等技術將成為企業財務共享中心建設持續性和創新性的重要保障。財務共享中心建設是系統性工程，需要不斷完善和逐步改進，不能一蹴而就，時間跨度上要同企業的發展成長周期保持一致。在初次建設企業財務共享中心時，除了滿足企業目前財務共享的基礎需求以外，還要為企業未來的發展做好準備。企業可以通過建立獨立的運營管理團隊，引進高素質的創新型人才對財務共享中心進行改進與優化，在實踐過程中，引進適合企業的新技術或新的管理模式，不斷創新出符合企業業務特點和戰略目標的財務共享中心。

五、總結

財務共享模式的建設和應用在企業的發展過程中起著重要的作用。財務共享模式能夠提高企業的工作效率，降低企業財務工作的成本，提升企業的利潤空間，加強企業各業務之間的聯動性，為企業財務分析、財務預測、財務決策提供更充分的數據和信息支持。因此，實施財務共享模式的企業應該積極分析其財務共享模式中是否存在問題，找出問題成因，有針對性地進行解決，充分發揮財務共享模式對企業發展的促進作用。

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