淺析同情力對當代組織的作用

文/汪家斌（西安近代化學研究所）

一個組織能一直聚攏人心并不斷前進的動力是什么？這是很多領導者都想破解的管理之謎。領導力，價值觀，架構設計，績效考核，還是股權激勵？管理學家們往往各執一詞并開出自認為最有效的靈丹妙藥，而管理者也往往熱衷于追蹤最新的理論研究及與之相關的各類管理工具和技術手段，以求達到讓組織常葆活力，讓基業長青。但現實往往事與愿違，再強大的領導力也難以確保高速擴張下的組織凝聚力，價值觀的打造面對殘酷的經營現實往往淪為口頭或紙面上的一句口號，更新組織架構卻創造了新的管理難題，績效考核在執行中經常偏離初衷最終僅流于形式甚至產生反效果，而把成員都當成合伙人的股權激勵看似是一個完美的解決方案，卻也經常出現因股權分配不公造成組織割裂，或因創始成員股權大幅增值、個人財富自由后不思進取而造成組織前進乏力。

如果說熱力學第二定律所揭示的熵增定律是整個宇宙的宿命，那么對組織來說，從有序走向混亂也是必然，世上并無什么能讓組織長生不老的靈藥，但也并非沒有方法可以最大限度地抵御組織的衰落，相比起各種夸夸其談的管理理念與冷冰冰的管理工具和技術手段，一項古老的、人類共有的品質卻往往被管理者忽略甚至漠視，那就是：同情。

同情既包含一種感同身受的情感共鳴，也代表一種危難中施以援手的力量。這種力量伴隨著人類的誕生而誕生，它原始、深層、有力，在它的推動下人類得以生生不息、繁衍至今，它能讓一個遭受不幸的、悲痛的人走出陰影、重整旗鼓，也能讓一群人在黑暗中手挽手、肩并肩，力出一孔、直面挑戰，它是組織最好的抗氧化劑，是組織的原力。

一、同情的定義

“人皆有不忍人之心”，“今人乍見孺子將入于井，皆有怵惕惻隱之心”，孟子通過形象的例子說明了同情心的自然與普遍，并明確指出“無惻隱之心，非人也”。自古以來，對同情心的闡釋和號召即貫穿在宗教、哲學與世俗生活中，它成為一種人生的常識而似乎不需要一個準確、公認的定義，盡管有不少學者企圖給出一個定義，但無論表述得怎樣繁雜，主旨還是逃不出大家約定俗成的理解，即感同身受他人的處境，以利己之心去利他。

同情心作為人類超越種族和國別的優良品質，能讓身處磨難的人感到自己并不孤單，讓意志消沉的人重拾人生信心，其超凡的作用無須贅言，但長期以來我們對同情的關注與倡導更多只集中在個體之間，很少從組織的角度去探討它，似乎組織就應該是一個模糊、理性、超越個體意志的新物種。組織由人構成，其本質還是人性，一個具有同情能力的組織不再是一個冷冰冰的集體主義代名詞，而是一個有著強大內生力量、自我修復能力與創造性的有機生態體。同情賦予組織強大的適應能力，讓組織在瞬息萬變的時代不斷開創全新的可能。

具體來講，同情心是在目睹他人遭受苦難后引發的共情及欲施以援手的想法。關于人類具有同情心的演化進程，有三種觀點。

第一種觀點為達爾文所提出，其認為同情心是人類由演化而習得的一項最強大的本能，在著作《人類的由來》中，達爾文寫道：“同情心在自然選擇的過程中會逐漸增長。因為那些擁有更多數量富有同情心的成員的社群也將會愈加地人丁興旺。”

第二種觀點認為同情心來源于人類對子孫后代撫育需求的回應與強化，不同于其他哺乳動物，人類從出生到發育健全需要一個較為漫長的時期，處于嬰童期的人類完全無法獨立生存，需要得到同類給予的、全面的照顧，為使種群能不斷繁衍，照顧后代的巨大壓力改變了人類的很多認知和行為模式，如對單調、痛苦聲調的警覺及與之相伴的愛撫和照料等，這些認知與行為習慣逐漸變成人類共有的感情經驗——同情，同情能力的形成幫助人類降低了脆弱的嬰童可能遭受的傷害，并促進了人類同伴之間的理解與合作，提高了整個社群的生存與繁衍能力。

第三種觀點認為因人類在生存繁衍的過程中大多數事情都無法依靠個人力量完成而需要他人的協助，能與他人共情將有助于合作關系的建立，在建立合作關系的過程中人類逐漸形成并不斷強化了同情的能力。

除了相同的立論假設，三種觀點事實上傳達了一個相似的結論：同情能力使得人類這一看似孱弱的物種最終得以生存繁衍，并不斷發展壯大至今。

物種演化視角對同情的認知無疑具有巨大的意義，正如亞當·斯密在《道德情操論》中提及的：“自然界賦予我們（同情或悲憫）這種情感以讓我們能更好地成為人。”

同情不僅是一種情感更是一種能力，一個強大的組織必然應具有良好的同情能力，否則就只是有利則來、無利則散的烏合之眾。

二、同情在當代組織中的作用

痛苦與磨難不可避免、無處不在但又經常被忽略，尤其在組織生活中，每一位成員都有可能在某一時刻遭遇生命中難以承受之重的打擊與挫折，如病患、至親的亡故、親密關系的破裂或個人財務危機等等。因個人遭受苦難而造成的注意力缺失、工作效率下降等給組織帶來的損失每年數以千億美元計。具有同情能力的個體和組織則能很好應對上述問題。

具有同情能力的組織成員，他們能夠敏銳地體察到與自己經常合作的同事在情緒上的變化，對遭受不幸或正經歷痛苦的同事，他們大多能做到主動給予幫助，耐心傾聽同事的傾訴，哪怕這些傾訴略顯重復、冗長，他們表現出充分的理解和體諒，并通過分享自己的人生經驗，主動協調資源等，開導、幫助同事渡過難關。這種幫同事從人生陰影中走出來的過程并未給熱心幫助同事的人及組織表現造成什么負面影響，反而讓幫助者自身也變得更加積極、樂觀，組織內的工作氛圍與業績表現都得到了提高，被幫助的成員也往往能更快地振作起來，組織和同事的同情與關懷往往讓他們心懷感激，激勵自己盡快以更飽滿的熱情重新投入工作中去。

同時，組織成員的同情能力強弱是與組織很多有意為之的管理實踐密不可分，如平時注重建設集體決策機制，讓員工更多地參與到企業運營中來，關注員工個人成長，并不吝通過一些小活動、小儀式慶祝員工在工作、生活中取得的成就，鼓勵員工間的互相幫助，并積極打造一個開放的、互助式組織，注重舉辦能有效建立和加強人際關系的團隊活動等。

三、培育組織同情能力的途徑

首先，確立并不斷強化被組織成員共同認同的價值觀和組織使命。價值觀和使命是組織提倡的行為準則和奮斗目標，它能夠為組織成員的行事風格提供指導性框架。當身邊人遭受磨難或痛苦時，包含同情內容的價值觀和組織使命會促使組織成員更加大方、流暢地表達同情，為他人提供幫助。

其次，無論大小，勇于開展各類有助于提升組織同情能力的活動。通過各類同情能力活動的開展在潛移默化中培育員工，并以此建立長效機制，引導組織成員形成關心他人的行為習慣。在此基礎上，組織可以打造一個開放平等、分享互助，有助于成員間建立良好關系的組織氛圍。

最后，組織領導者要具有同情心并身先士卒。一個有同情心，愿意對員工在困難時給予安慰和幫助的領導，其帶領下的組織一定也是一個有良好同情能力的組織。