操盤手筆記：同城零售的三個“必須”

文 |張陳勇

到家零售是電商，是互聯網項目，只要是電商，就符合高頻吃低頻，流量為王的特性。

筆者最近參與某個大型集團的到家零售項目，此項目籌備過程要考慮很多因素，比如如何用好集團資源，如何推進跨體系溝通協調，如何兼顧重要高管的主張建議，還要考慮如果項目最后沒有成功，怎么設計和推進項目，才能減少其負面影響。

面對紛繁復雜的局面，此時，更應該保持初心。多問自己，到底怎么做，才能真正做成項目，對于項目成敗的關鍵因素，不能因為任何原因妥協，推進過程有不同道路，但最關鍵的必須，一定不能改變。

為此，本文總結到家零售成功的三個“必須”，以此提醒自己堅持什么，全力推動什么。

第一個“必須”：必須解決流量問題

對于平臺企業，比如阿里、美團、京東來說，做同城零售，自然會分配流量，但是對很多零售企業來說，做同城零售或者到家業務，如果沒有規劃好流量來源，只是建一個下單商城，必敗無疑！但這一點，往往是很多做同城零售（到家業務）的企業所忽略的。

沒有足夠訂單的到家零售一定是失敗的，流量是足夠訂單的必要條件。

目前到家零售最成功的代表是店倉一體化的盒馬鮮生，前置倉的叮咚買菜、每日優鮮等。

盒馬鮮生的流量主要來自門店客流的轉化，到盒馬鮮生消費的顧客，基本都會安裝盒馬鮮生APP，顧客的主動安裝，讓盒馬鮮生有很低的流量成本。

盒馬鮮生面臨的最大挑戰是經營成本高，前置倉面臨的最大挑戰是流量成本高，京東到家面臨的最大挑戰是服務體驗不穩定。

叮咚買菜、每日優鮮的流量主要來自地推，來自老客帶新客，前置倉每開一個新倉，會有地推團隊，地毯式推廣。通常每個地推人員每天拉新10 ～20 個顧客，拉新一個顧客，要付出30 元的地推人員激勵費，新客首單體驗10 元鉤子商品成本，首單履單成本10 元，新客紅包成本30 元，還有組織成本、物料成本、網點成本等。

每拉新一個顧客，平臺實際要付出50 ～100 元成本。而新客留存復購率通常只有20%左右，所以每個忠實顧客的實際引流成本達到200 ～500 元。

前置倉雖然籌建成本只需要幾十萬元，但要讓足夠客流在此前置倉購物，需要付出幾百萬元營銷費用，而且更關鍵的是，顧客總會流失，營銷費用的投入可能永無止境。

前一個模式最大的挑戰，往往是后來者的機會，如果新模式能解決流量問題，就能實現巨大價值。

目前在解決流量問題上，我們已經有了構想設計，這是項目價值的關鍵點，需要最大限度落地實現，不能因為溝通問題，因為位置角度問題，因為認知問題影響這個關鍵點落地執行，需要對流量問題進行更多的溝通交流，獲得更多支持。比如，通過地推解決第一批流量的問題，通過發限時券解決復購的問題，通過滿減券解決客單價的問題，通過拼團券解決裂變的問題。

給流失顧客（一個月未下單）發什么券，給潛在顧客發什么券，給長期客戶發什么券，策略都不一樣。超市提供的是同樣的服務，但每個顧客對超市的價值是不一樣的，如何經營好長期顧客，也是核心考慮因素。

每一個運營手法都對應一個類型的流量來源，而不是簡單地發促銷券或者整消費節日。

流量從來都不是一個單一的問題，而是關系到整個模式的設計。

沒有足夠訂單的到家零售一定是失敗的，流量是足夠訂單的必要條件。

第二個“必須”：必須經營齊全的生鮮商品

到家零售必須經營什么商品，怎樣的商品結構才能成功？太多企業做同城零售（到家）賣自己現成的商品，并沒有針對線上業務做特定的規劃，恐怕很危險。

目前到家零售的代表企業有盒馬鮮生、叮咚買菜、每日優鮮、京東到家、永輝生活、多點、大潤發優鮮等。

曾經有影響力但已經失敗的到家零售有愛鮮蜂、在家點點、快書包、妙生活、閃電購、社區001、社區圈C、鄰味網等等。

到家零售嘗試過各種實體、各種方式、經營各種品類，但從最終結果看，只有重點經營生鮮商品的到家零售企業，才做出了影響力，才有最后勝出的希望。

到家零售是做最后一公里的生意，每個網點服務的區域范圍小，單量靠密度，而非覆蓋范圍，所以必須有高密度訂單。

只有高密度訂單才能降低配送成本，分攤流量成本。而高密度訂單的基礎是高頻需求品類，那么生鮮品，無疑是需求頻次最高的品類。

到家零售是電商，是互聯網項目，只要是電商，就符合高頻吃低頻，流量為王的特性。經營生鮮，才能有高流量，才能有高使用頻率，才能有未來。

經營生鮮商品很有挑戰，生鮮商品的采購管理難。到家零售需要把生鮮商品標準化，這也很難。生鮮商品品質很難監控，容易有客訴，損耗也很高。但要做好到家零售，就必須迎難而上，解決這些問題。

盒馬鮮生、叮咚買菜等為了經營生鮮商品，曾經也面臨這些挑戰，現在它們靠規模化、靠體系化經營生鮮。

初創項目，要靠統一的認知意識，聚焦第一個倉點，超額投入，主動迎接挑戰，以目的為導向靈活應對，在解決問題的過程中建立系統體系。

第三個“必須”：必須以顧客體驗為中心

為什么對于到家零售而言，必須以顧客體驗為中心，其實答案就在前面兩個“必須”中。

因為主營生鮮商品，而生鮮商品最容易帶來顧客體驗問題。生鮮商品非標準，難以保持口感外形一致，有保質期和新鮮度問題，履單過程可能損傷商品，是揀貨人員幫助顧客揀貨，而非顧客自己選貨，以上這些都很難從根本上解決。

盒馬鮮生為了解決生鮮商品體驗問題，執行線上商品后進先出揀貨原則（部分品類），強力推出日日鮮系列商品（只售賣一天）。盒馬鮮生門店會有專門團隊每天逐個檢查生鮮商品品質，并且對生鮮商品設置貨架期，生鮮商品到貨架期就會打折或報損，哪怕品質外形沒有任何問題。

叮咚買菜對生鮮商品品質也是極度重視，筆者曾經參觀過叮咚買菜的倉庫，看到倉庫掛有橫幅，內容是“絕對不把品質有問題的任何一個商品送給顧客”，筆者對此記憶深刻，念念不忘。

以顧客體驗為中心，還因為流量成本實在太高，前文已經說過，前置倉每發展一個忠實顧客的成本，大概需要200 ～500 元，因為體驗問題流失顧客，就是虧損。必須把以顧客體驗為中心，灌輸到每個團隊成員心中，落地到商品體系，落地到系統流程，落地到售后系統，落地到所有環節中。

筆者認為，做到家項目，團隊中必須有體驗專崗，有專人跟進和匯總分析體驗問題，需要建立全員體驗官體系，驅動每個成員發現體驗問題，解決體驗問題。顧客體驗是執行過程第一優先，在發現和解決問題中建立顧客體驗系統體系。

要做好到家零售，以上三個“必須”缺一不可，少了任何一個，項目都必然失敗。面對紛繁復雜的局面，要以三個“必須”為中心，堅持原則，反復陳述，影響更多人，用堅韌之力成就目標和價值。