寬帶型薪酬在監理企業中的應用

計 武

(云南金吉安建設咨詢監理有限公司 云南 昆明，650051)

0 引 言

專業技術人員是監理企業中最重要、最核心的生產要素，職工薪酬是企業最大的成本構成。加強職工薪酬管理，發揮薪酬分配的導向作用，對提高企業薪酬對外競爭性、對內公平性，優化企業成本構成，增加企業效益有著直接作用。

為構建科學合理的薪酬分配體系，企業人力資源管理者進行了諸多嘗試、實踐。JJA監理公司是一家國有控股的監理企業，監理業務主要涉及礦山工程、冶煉工程、房屋建筑工程等領域，監理項目分布在云南省各州市及東北部分地區。

為適應公司監理業務的發展，監理項目管控模式先后經歷了職能管控模式、矩陣管控、職能管控下的總監負責制等模式；薪酬分配體系也從崗位薪酬制、發展為績效薪酬制、寬帶型薪酬制。

1 監理業務、監理工作成果和監理專業人員主要特點

工程監理人員雖然和施工單位人員一樣都是在施工現場工作，但從行業劃分、工作重點等方面來看，二者存在較大不同。從行業劃分來看，工程監理企業屬于技術咨詢服務業；工作重點上監理是側重對施工單位施工過程的管理。

1.1 監理業務主要特點

1.1.1 不同項目要求不同

具體到每個監理項目，受工程規模、投資主體、工程建設環境、工期要求不同每個項目對監理人員特別是總監理工程師(以下簡稱“總監”)的要求不盡相同。

總監對監理業務的獲取有直接影響。工程監理合同屬于委托服務合同范圍，在投標過程中，總監人選的對成功中標和監理費收取存在較大影響。

長期在某一建設領域如鉛鋅冶煉、礦山建設，并積累豐富經驗的總監對監理工作整體管控能力較強，發揮了“大監理”的作用，業主支付監理費相對容易。

1.1.2 工作成果不易量化

工程監理過程中，現場監理人員的工作成果不易量化。與設計人員、施工人員勞動成果可以獨立量化計算不同，監理人員的工作成果是附加在工程實體上的，也就是監理成果不能獨立存在于工程實體以外，同時施工過程中大量的中間環節、隱蔽工程驗收等工作環節直接影響工程實體質量。工程監理主要關注事前、事中對安全質量的預控，以發現、監督施工單位整改、消除隱患為重點。

1.1.3 監理職能作用發揮存在差異

同一崗位的監理人員對“三控三管一協調”的理解、執行存在差異，客觀上影響了監理職能的發揮。受學歷、專業、工作履歷不同，對同一監理對象處理方式存在差異，對最終監理成果的影響不同。

1.2 監理工作成果主要特點

1.2.1 無形性

監理企業的工作成果與工業產品不同，在很大程度上是無形和抽象的，必須依附在工程實體上才能顯現。

1.2.2 差異性

建筑工程項目，尤其是工業建筑工程項目，是根據業主的生產工藝要求進行建設的，每一個項目都是唯一的。在同一建設項目，每個監理人員的工作成果可能因本人因素，出現差異化。

1.2.3 不可分割性

監理人員通過旁站、巡視、平行檢驗、見證取樣等手段，對施工過程進行監理，以確保施工過程、最終結果處于受控狀態，進而有效履行《監理委托合同》。監理工作的性質，決定了監理工作的過程同時也是業主單位消費監理工作成果的過程。

1.2.4 不可貯存性

由于監理成果的無性性和不可分割性，使得監理服務不可能像有形產品一樣儲存起來，以備將來銷售。

1.3 監理專業人員主要特點

1.3.1 工作較為獨立

監理專業人員主要依據設計圖紙、國家規范、業主單位具體要求和本人專業知識，輔之以必要的檢測工器具開展工作，日常工作過程中，對公司依賴較少。

1.3.2 人員流動性較大

一方面我國推行工程監理時間較短，社會對監理行業存在認識誤區；另一方面監理市場無序競爭，監理收費水平偏低，制約監理企業薪酬水平的競爭性，導致無法吸引優秀專業技術人員到監理企業工作。工科類高校畢業生擇業時往往優先選擇設計院所、大型施工單位。

以上特點，要求人力資源管理者要能夠針對公司監理業務特點、工程建設周期、監理人員勞動強度、成果作出較為客觀的評價并支付相應的薪酬。

2 不同薪酬體系的應用

為構建適應公司發展，符合監理人員特性的薪酬分配體系，JJA公司先后推行了崗位薪酬制、績效薪酬制和現階段正在運行的寬帶型薪酬制。

2.1 崗位工資制

以職能管控為基礎的崗位工資工資制，在公司發展初期，適應了監理項目單一、職工人數少，管理相對簡單的特點，但崗位工資制的優缺點也是顯而易見的。

2.1.1 優點

公司人力資源部門統一制定崗位薪酬標準，相同崗位的人獲得的薪酬總體一致，體現了同崗同酬原則。

管理成本較低。崗位工資制是建立在崗位基礎上的，在公司組織機構設置未發生較大變化的情況下，企業崗位設置較為穩定，管理較為簡單。

2.1.2 缺點

職工薪酬增長途徑單一。由于薪酬與崗位直接掛鉤，職工只有通過晉升才能獲得薪酬增長，在沒有崗位空缺的情況下，職工難以通過晉升增加收入。同時，在為解決職工晉升問題，公司須另行確定晉升制度，從實踐上看，由人力資源部門統一制定的晉升制度，主要側重于對職工專業理論的考察，但對解決實際問題能力的考察就較為薄弱，容易出現職工獲得的薪酬與本人工作量、工作效果無直接聯系。

未充分體現不同項目、不同專業之間的差異。崗位工資制忽視了職工由于不同專業、履歷和個別特殊崗位人員要求對工程整體安全質量的影響，未充分體現智力成果作為勞動要素參與分配的原則。

未發揮項目總監的管理權限。由于崗位由人力資源部門統一管理，總監未深度參與到職工考察、晉級等關鍵環節，導致了總監僅享有工作安排權，無薪酬確定權限，一定程度上導致了“管理失靈”。

2.2 績效工資制

為適應公司監理業務的發展，整合人力資源，進一步發揮總監的管理職能，公司項目管控模式由職能管控為主轉變為矩陣式管控，薪酬分配由崗位工資制發展為績效工資制。

績效工資制基本滿足了矩陣管控的要求，并顯現了特點。

2.2.1 優點

在用人權、財務權適度下放的基礎上，充分發揮了總監在人員確定人員崗位薪酬標準工作上的作用，賦予了總監更多的人員管理權限，調動了總監積極性；職工的收入直接與工作成效掛鉤，體現了“多勞多得”，也體現了個人智力因素參與薪酬分配。

2.2.2 缺點

在未全面推行以項目為核算單位的情況下，職工收入僅與個人工作成效(能力)掛鉤，未與項目整體經營情況(盈利情況)關聯，容易導致公司人工成本無序增加，最終影響公司利潤目標的實現。

增加管理層級、管理人員。為實現對人員工作成效、專業能力和薪酬核定，項目監理部可能設置專職或兼職的勞資人員完成該項工作，同時人力資源部門人員也在從事相關工作，不可避免的增加管理層級、人員。

3 寬帶型薪酬體系

在總結不同薪酬分配制度優缺點的基礎上，公司開始推行寬帶型薪酬分配體系。

寬帶型薪酬，是對傳統那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代，就是對多個薪酬級別以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數的薪酬級別以及相應的較寬薪酬變動范圍。

在實踐中，JJA公司的工作崗位從上到下，分為總監(1級)1、2、3崗，總監代表(2級)1、2、3崗，專業監理工程師(3級)1、2、3、4崗，監理員(4級)1、2、3、4崗，簡稱“4級14崗”。

薪酬標準方面，不同崗級之間存在著一定的重疊區域，即總監3崗與總監代表1崗重疊；總監代表3崗與專業監理工程師1崗重疊；專業理工程師4崗與監理員1崗重疊。

在薪酬計算過程中，根據不同監理項目的投資規模，結合監理人員的崗位等級和學歷、職稱、專業工作年限等基本情況最終計算得出每一個職工的薪酬標準。

3.1 優點

通過幾年的運行，寬帶型薪酬基本上滿足了公司監理業務的發展，很大程度上解決了同一崗位在不同項目、不同工作條件下的薪酬差異化分配。

3.1.1 淡化了崗位級別

不同崗位薪酬標準存在著“重疊區間”，較低崗位級別的人員，可以通過改進工作方法、提高工作質量來增加收入。寬帶型薪酬，客觀上弱化了崗位級別對職工薪酬的影響，減輕了項目總監和人力資源管理部門的事務性工作。

3.1.2 有效激勵員工

有利于專業技術人員不斷增強自身業務能力，穩定專業技術隊伍，推動良好的工作績效。

寬帶型薪酬通過薪酬與員工的能力和績效緊密結合來更為靈活的對員工進行激勵，拓寬了技術人員的薪酬增長渠道，體現了個人有效付出與薪酬分配之間的正相關。

3.1.3 賦予了總監更大范圍的管理自主權

總監是監理項目的管理的核心、利益的核心，對外，代表監理公司履行監理職責；對內，總監具體負責項目監理部全體人員包括業務監督指導、考核分配等的日常管理；基于總監的特殊地位，JJA公司授權總監對項目監理部人員進行日?？己耍c之相對應的，制定下發以寬帶型薪酬為基礎的職工薪酬管理辦法。

寬帶型薪酬賦予了總監更大范圍的管理權限，從管事拓展到管錢。寬帶型薪酬對員工薪酬水平的界定留有很大的空間，總監可以對項目監理部人員工作作出評價，并賦予相應的薪酬。

有利于體現薪酬分配的公平性。與崗位工資制相比，寬帶薪酬在壓縮層級的同時，注重專業能力、業主等第三方評價意見等因素在薪酬分配的占比，同時充分考慮了不同類型項目、特殊環境對職工工作成效等關鍵指標的影響，有利于體現薪酬分配的公平性。

3.2 存在問題

3.2.1 企業人工成本增加

在未實行以項目監理合同為主線，全面開展項目成本核算的項目監理部，因總監及其他監理人員的薪酬未與項目收益直接掛鉤，導致了部分總監在確定監理人員薪酬水平時，容易出現“好人”思想，最終導致項目監理人員薪酬能上不能下，公司人工成本增加。

3.2.2 應用不當，容易挫傷職工工作積極性

寬帶型薪酬在淡化崗位級別在薪酬分配中的比重的同時，客觀上也減少了崗位數量的設置，導致職工晉升更加困難，對職工職業生涯發展有一定程度上的不良影響。

3.2.3 對總監的綜合素質要求較高

寬帶型薪酬引入了總監對其下屬薪酬決策的意見建議，要求總監對部門內部人員的能力、績效的評價進行客觀評價。

要有效運行寬帶型薪酬，要求總監不僅要具備工程項目管理能力。還必須具備相應的項目成本管控、人力資源管理等能力。但從實際情況來看，JJA公司各項目監理部執行寬帶型薪酬的成效尚未完全達到預期，集中表現為缺乏較為全面的人員評價辦法，項目部內部薪酬分配存在一定的隨意性，少數項目監理部采用簡單的平均分配方式，導致了新的薪酬分配不公平情況發生。

3.3 應對措施

3.3.1 加強項目成本特別是人工成本管控

健全項目考核體系，明確職工薪酬在項目成本中的占比，強化人工成本審核，合理劃分項目各類成本之間占比，防止出現人工成本過大或者是其他項目成本不合理增長。

3.3.2 加強職能管控，構建權責清晰的管理機制

堅持“抓好兩頭、搞活中間”的薪酬分級管理原則，在確定項目監理部薪酬總額及職工薪酬不低于公司所在地人社部門公布的最低工資標準的基礎上，授權項目總監具體負責內部薪酬的分配；拉大每個薪酬等級的最高值與最低值之間的差距；人力資源部門定期發布公司崗位平均工資標準，為項目總監具體分配提供參考依據。

按照“分級管理”的原則，公司負責職能部門負責人、項目總監的薪酬分配，嚴禁“自定薪酬”。

3.3.3 加強項目總監等非人力資源管理人員的人力資源管理能力

寬帶型薪酬一個顯著特點是非人力資源管理人員將有更大的空間參與其下屬的薪酬決策，這就要求非人力資源管理人員必須具備對員工進行客觀的能力和績效評價、要重視員工能力提升和個人發展等方面的拓展。

3.3.4 加強配套制度建設

在推進寬帶型薪酬制度的同時，須同步加強項目監理部質量、安全等評價、項目成本核算體系建設；指導各項目監理部制定內部考核分配制度；人力資源部門要建立薪酬總量在不同項目監理部之間合理分配的有效管控制度，加強事前、事中控制。

3.3.5 加強職工教育培訓工作

加強職工培訓，幫助職工具備相應的履職能力，適應寬帶型薪酬。寬帶型薪酬為職工成長和個人職業生涯發展提供了更大的彈性，客觀上鼓勵職工努力提高自身素質、掌握更多技能，以增強企業的競爭力和適應外部環境的靈活性。要求企業在推行寬帶型薪酬的同時，制定完善的培訓開發體系，幫助職工不斷獲取新的技能。

4 結 語

企業在不同的發展時期所采用的薪酬分配辦法，必須與這一階段業務重點、管理模式、人員素質等因素相適應，薪酬分配是1種管理手段，并非管理的最終目標。寬帶型薪酬在JJA公司運行已有4年多時間，4年中公司所面臨的內外部環境發生了諸多變化，需要對現有分配制度進行調整、完善，特別是與人工成本管控、企業運營成本管控緊密結合，是人力資源管理者的重要任務。