企業(yè)業(yè)財融合的主要問題及對策

高建峰

摘 要 現(xiàn)階段，我國經(jīng)濟發(fā)展步入新常態(tài)。企業(yè)要想實現(xiàn)高效健康發(fā)展，就要實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動以及財務(wù)活動的融合，通過提升財務(wù)在運營發(fā)展中的地位，實現(xiàn)對企業(yè)資金使用情況的有效把控。借助業(yè)財融合的優(yōu)勢，加快財務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門的信息傳遞速度，加強部門員工的協(xié)作溝通，以此不斷提升財務(wù)工作效率。本文從企業(yè)業(yè)財融合的基本概述展開分析，并探究企業(yè)業(yè)財融合的主要問題。以此為基礎(chǔ)，提出推動財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門價值協(xié)同、搭建業(yè)財融合平臺、完善績效考核機制等策略，旨在為相關(guān)人士提供借鑒。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 業(yè)財融合 業(yè)務(wù)管理 財務(wù)管理

一、企業(yè)業(yè)財融合的基本概述

（一）企業(yè)業(yè)財融合的內(nèi)涵

業(yè)財融合的基本內(nèi)涵就是實現(xiàn)財務(wù)活動以及業(yè)務(wù)活動的高效融合，使業(yè)務(wù)部門以及財務(wù)部門能充分了解運營的基本特點，使財務(wù)管理監(jiān)督活動順利進行，并與業(yè)務(wù)發(fā)展互相融合，為戰(zhàn)略發(fā)展方案的制定提供參考依據(jù)。加快業(yè)財融合的發(fā)展速度，借助信息化技術(shù)優(yōu)勢，可以加強對資金流、現(xiàn)金流、業(yè)務(wù)流的把控，形成全新的數(shù)據(jù)共享模式，結(jié)合價值目標開展合理的規(guī)劃、評價工作。

（二）國有企業(yè)業(yè)財融合的重要性

1.實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。雖然在企業(yè)內(nèi)部，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門屬于互相獨立的機構(gòu)，但是如果缺乏跨部門的溝通與交流，各個部門就會盲目開展工作。在業(yè)財融合發(fā)展的背景下，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)工作，可以使管理人員充分了解企業(yè)的發(fā)展情況、基本業(yè)務(wù)特點等。在推進階段，改善業(yè)務(wù)流程中存在的核心問題，提出相應(yīng)的整改策略。

2.提高財務(wù)管理水平。企業(yè)實施業(yè)財融合，能使財務(wù)人員進入業(yè)務(wù)活動，并且不斷提升自身的價值。財務(wù)人員需要樹立全局性的意識，不僅僅局限于財務(wù)部門的分內(nèi)工作，更要結(jié)合企業(yè)的整體發(fā)展情況，開展全面的分析工作，全面地掌握業(yè)務(wù)運行的過程，積極參與業(yè)務(wù)部門投資以及管理的過程。在強化事前風險預測、事中管控職能的同時，將財務(wù)部門的效用充分發(fā)揮出來，不斷提升企業(yè)的財務(wù)管控水平。

二、企業(yè)業(yè)財融合的主要問題

（一）基礎(chǔ)管理階段不規(guī)范

許多企業(yè)在推行業(yè)財融合理念的過程中，沒有貫徹規(guī)范性的管理理念，還存在預算管理流于形式的問題。在進行預算編制工作的過程中，業(yè)財融合度不高，導致預算管理無法落實到實處，財務(wù)數(shù)據(jù)不準確[1]。雖然有些企業(yè)也編制了專門的預算管理表，并定期更新、一鍵生成。但是這種模式適用于發(fā)展成熟的企業(yè)，不利于開展零基預算工作。此外，對于預算執(zhí)行來說，預算管理模式粗放，無法結(jié)合預算情況，形成業(yè)務(wù)的KPI（關(guān)鍵績效指標），沒有實現(xiàn)預算工作以及考核工作的融合，整體的財務(wù)管控效率不高，無法為業(yè)務(wù)活動的開展提供相應(yīng)的支撐。

（二）業(yè)財融合滯后

企業(yè)在實際的運營發(fā)展階段，大都先提升企業(yè)的實力，再完善各項管理制度。但就實際情況進行分析，企業(yè)處于精細化管理發(fā)展階段，采用這種方式不利于后續(xù)經(jīng)營活動的開展。例如，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化、數(shù)據(jù)分析與基礎(chǔ)工作內(nèi)容不同，在財務(wù)管理中屬于較高層次的工作范疇[2]。但是開展上述的工作，能從財務(wù)數(shù)據(jù)以及管理者之間提取價值較高的信息，做好數(shù)據(jù)預測與分析的工作，為業(yè)務(wù)活動提供決策信息。但由于企業(yè)缺乏相應(yīng)的管理制度，財務(wù)部門僅僅采用會計核算以及記賬的方式，為業(yè)務(wù)部門提供信息，無法充分了解不同業(yè)務(wù)的精細數(shù)據(jù)，注重事后監(jiān)督、匯總的工作，無法科學化地分析與利用數(shù)據(jù)。

（三）協(xié)調(diào)措施單一

在實際的監(jiān)督檢查階段，許多企業(yè)都存在協(xié)調(diào)方式單一的問題。主要表現(xiàn)為對激勵約束體制的重視不足，由于財務(wù)活動與業(yè)務(wù)活動的融合度不高，導致行動目標不一致。例如，有些企業(yè)沒有建立完善的預算考核以及預算管理機制;還有一部分企業(yè)建立了預算管理機制，但是執(zhí)行力度不大，無法落實降低成本的管控工作，導致企業(yè)生產(chǎn)運營的過程中出現(xiàn)浪費的現(xiàn)象。

三、企業(yè)實施業(yè)財融合的有效對策

（一）推動財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門價值協(xié)同

在企業(yè)推進業(yè)財融合工作的過程中，由于財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的利益不同，給各個部門下達的考核指標也存在較大差異，所以融合階段會產(chǎn)生摩擦。各個部門的職工相互排斥，這也屬于業(yè)財融合工作中面臨的核心問題。所以，企業(yè)各個部門的負責人需要配合企業(yè)開展業(yè)財融合活動[3]。對于企業(yè)的高層人員來說，需要組織各個部門的負責人參與業(yè)財融合管理知識講座，安排員工進行學習，并使各個部門的職工交流與溝通，充分了解業(yè)財融合管理模式與工作模式，實現(xiàn)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的價值協(xié)同目標。企業(yè)可以通過建立預算管理小組的方式，進一步加強人事部門、采購部門之間的聯(lián)系與溝通，不斷加大企業(yè)內(nèi)部的預算資金管控力度，并對各個部門的執(zhí)行情況進行監(jiān)督。在促進財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門密切配合的條件下，財務(wù)部門應(yīng)當使全員重視業(yè)財融合，推動后續(xù)經(jīng)營活動的順利進行。對于各個部門的負責人來說，需要賦予員工相應(yīng)的權(quán)限與職責，貫徹正確的財務(wù)管理理念以及經(jīng)營理念，以科學化的財務(wù)管控方式為主，實現(xiàn)生產(chǎn)活動與財務(wù)活動的融合，接受領(lǐng)導層的協(xié)調(diào)，以此加快企業(yè)業(yè)財融合的落地速度。

（二）搭建業(yè)財融合平臺，實現(xiàn)業(yè)財信息互通互聯(lián)

企業(yè)將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)進行整合，屬于確保業(yè)財融合的基礎(chǔ)內(nèi)容。企業(yè)需要搭建完善的業(yè)財融合平臺，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互相聯(lián)系，利用動態(tài)化、多維度的方式，獲得經(jīng)營活動需要的數(shù)據(jù)信息。由于各個企業(yè)內(nèi)部普遍都存在業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)存在信息壁壘的問題，所以建設(shè)業(yè)財融合平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門以及財務(wù)部門的信息共享，逐漸成為企業(yè)發(fā)展的首要目標。建立信息化一體化管控平臺的方式有很多，企業(yè)需要立足于實際情況，實現(xiàn)信息的整合[4]。可以借助數(shù)據(jù)連接的方式，整合原有的財務(wù)系統(tǒng)，建設(shè)一體化的ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)平臺。對于資源以及條件有限的企業(yè)來說，可以抽取各個系統(tǒng)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，了解獨立綜合分析的模塊。從軟件開發(fā)的角度進行分析，企業(yè)可以選擇自行進行內(nèi)部開發(fā)與設(shè)計工作，還可以與信息技術(shù)公司合作開發(fā)，也可以購置成熟的軟件。不管利用什么方式推動業(yè)財融合一體化的發(fā)展，都需要注重以下幾個方面的內(nèi)容。第一，采用從上至下的方式，宣傳業(yè)財融合信息系統(tǒng)建設(shè)的重要意義，使各個部門的員工掌握新技術(shù)與理念。第二，對當前的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以及財務(wù)數(shù)據(jù)進行梳理，統(tǒng)一業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)標準以及財務(wù)數(shù)據(jù)標準等，加快業(yè)財融合系統(tǒng)的建設(shè)速度。第三，借助業(yè)財融合平臺，提取價值較高的信息，為各項決策提供依據(jù)。

（三）完善績效考核機制

企業(yè)在推進業(yè)財融合活動的階段，需要確保各個部門的員工都參與其中。對于企業(yè)的人事部門來說，只有做好業(yè)財融合的考核工作，為財務(wù)部門以及業(yè)務(wù)部門的員工制定明確的績效考核指標，并進行權(quán)重的設(shè)置，才能提升職工對業(yè)財融合工作的重視度[5]。另外，要將員工的績效考核結(jié)果歸納到發(fā)放績效工資的環(huán)節(jié)當中，對積極推動業(yè)財融合工作的員工給予相應(yīng)的激勵，并且給予配合度不高的員工相應(yīng)的懲罰。所以，要想確保員工積極參與業(yè)財融合活動，確保財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門互相配合與溝通，提升財務(wù)管控效率以及經(jīng)營能力，需要完善績效考核機制，對員工的行為進行約束與監(jiān)督，避免徇私舞弊的問題發(fā)生，發(fā)揮員工的重要作用，使企業(yè)的競爭力不斷提升。

四、結(jié)語

在新時期的企業(yè)發(fā)展進程中，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化發(fā)展十分重要，這是提升企業(yè)綜合實力的必要路徑。在企業(yè)的財務(wù)管理過程中，要確保財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門始終處于高效協(xié)作的狀態(tài)，以此加快業(yè)務(wù)的發(fā)展速度，實現(xiàn)各項財務(wù)工作的合并以及銜接，不斷提升財務(wù)工作效率。要想實現(xiàn)金融與產(chǎn)業(yè)的融合，就需要建立業(yè)財融合的高素質(zhì)管理隊伍，逐步強化信息化建設(shè)的工作，做好財務(wù)內(nèi)部管控的工作，為信息傳遞與數(shù)據(jù)分析提供相應(yīng)的保證，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。

（作者單位為山西省工業(yè)設(shè)備安裝集團有限公司）

參考文獻

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[3] 陳麗輝.論如何推進企業(yè)財務(wù)管理的業(yè)財融合[J].全國流通經(jīng)濟，2018（36）：141-142.

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[5] 廖雪婷.企業(yè)財務(wù)管理中的業(yè)財融合問題探析[J].財會學習，2018（33）：29-30.