JYKJ管理體系在企業(yè)戰(zhàn)略落地中的思考

摘 要 JYKJ管理體系是“計(jì)劃—預(yù)算—考核—激勵(lì)”一體化工作落實(shí)體系的簡稱，是保障戰(zhàn)略和規(guī)劃落地的管理方法和管理工具，綜合計(jì)劃和預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行量化管理，重點(diǎn)任務(wù)是從另外的角度將企業(yè)無法量化或不適宜只做量化管理的業(yè)務(wù)（如安全管理、區(qū)域協(xié)調(diào)等業(yè)務(wù)）納入JYKJ管理體系，使企業(yè)的管理更全面、考評(píng)更全面、激勵(lì)更有效。企業(yè)在逐級(jí)落實(shí)中往往出現(xiàn)綜合計(jì)劃、預(yù)算指標(biāo)與考核協(xié)同性比較差，不能充分調(diào)動(dòng)所屬單位的主觀能動(dòng)性，存在多方博弈、管理效率低下等問題，本文結(jié)合JYKJ管理體系中計(jì)劃、預(yù)算等指標(biāo)分解落實(shí)的嚴(yán)肅性和靈活性，進(jìn)行總結(jié)探討。

關(guān)鍵詞 JYKJ管理體系 指標(biāo)分解 嚴(yán)肅性 靈活性

“戰(zhàn)略—規(guī)劃—計(jì)劃”（SPI）管理機(jī)制和“計(jì)劃—預(yù)算—考核—激勵(lì)”（JYKJ）工作落實(shí)機(jī)制，是國家電投集團(tuán)戰(zhàn)略落地的手段和抓手，JYKJ管理體系促進(jìn)了戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落地，將戰(zhàn)略與日常工作有效銜接，實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置，同時(shí)通過考核、激勵(lì)促進(jìn)資源合理分配，激發(fā)了員工的積極性。其建設(shè)和運(yùn)用的成果在國家電投集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績和創(chuàng)新發(fā)展成果中得到了廣泛的印證。

一、計(jì)劃、預(yù)算在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要作用

計(jì)劃是管理的基本職能之一，是各項(xiàng)職能的基礎(chǔ)，計(jì)劃以預(yù)測(cè)為基準(zhǔn)，是組織行動(dòng)的根據(jù)，有了明確、可行的計(jì)劃，各部門、單位就有了工作任務(wù)和工作重點(diǎn)，同時(shí)計(jì)劃解決了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)存在的6個(gè)方面的問題，即5W1H，計(jì)劃針對(duì)未來將要發(fā)生的事情，回答了做什么（What）、為何做（Why）、由誰做（Who）、何時(shí)做（When）、在何地做（Where）及如何做（How）。

預(yù)算是企業(yè)尋求穩(wěn)定發(fā)展、提高經(jīng)營管理水平不可缺少的重要環(huán)節(jié)，預(yù)算的作用是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高經(jīng)營績效。JYKJ體系下的全面預(yù)算管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在預(yù)測(cè)未來經(jīng)營環(huán)境的基礎(chǔ)上，確定預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營管理目標(biāo)，將其逐層分解、下達(dá)至企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)督和控制，指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善，以最大限度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)全面預(yù)算是對(duì)經(jīng)營活動(dòng)開展全過程、全方位、全員參與的活動(dòng)，是一項(xiàng)綜合、全面、系統(tǒng)的管理工作。

二、計(jì)劃指標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)分解下達(dá)過程中存在的一些問題

（一）短期化問題

缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，計(jì)劃及預(yù)算目標(biāo)短期化，難以與長期規(guī)劃緊密結(jié)合。計(jì)劃、預(yù)算指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的細(xì)化，是戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)的有效手段和工具，在實(shí)際操作過程中，預(yù)算及經(jīng)營考核指標(biāo)往往以年度的形式下達(dá)，考核以年度指標(biāo)完成情況為依據(jù)，這可能導(dǎo)致經(jīng)營者只注重短期經(jīng)濟(jì)行為，而忽視長期目標(biāo)，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的持續(xù)落地。

（二）銜接問題

計(jì)劃、預(yù)算管理在執(zhí)行過程中銜接不夠，執(zhí)行的剛性不強(qiáng)，執(zhí)行過程中的跟蹤、督導(dǎo)和考核力度不夠。公司一級(jí)計(jì)劃與二級(jí)計(jì)劃的銜接，二級(jí)計(jì)劃與設(shè)計(jì)、采購、施工等各專業(yè)的配合不夠，計(jì)劃管理不系統(tǒng)，可能導(dǎo)致計(jì)劃事項(xiàng)難以落地。

三、計(jì)劃、預(yù)算分解過程中的良好實(shí)踐

（一）把握計(jì)劃制定和分解的嚴(yán)肅性和靈活性

計(jì)劃的制定，應(yīng)考慮嚴(yán)肅性和靈活性，計(jì)劃確定后，應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，不能朝令夕改，一經(jīng)確定，就要千方百計(jì)地予以執(zhí)行，只有當(dāng)組織所處的客觀環(huán)境發(fā)生變化或者組織自身?xiàng)l件發(fā)生變化時(shí)，才對(duì)計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。同時(shí)下屬單位在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)，要有彈性，在保證實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的前提下，允許下級(jí)在計(jì)劃范圍內(nèi)具體安排本企業(yè)的計(jì)劃，并根據(jù)其中的變化對(duì)整個(gè)組織計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這就要求在制定計(jì)劃時(shí)留有一定的余地，增強(qiáng)計(jì)劃的適應(yīng)性。

充分調(diào)動(dòng)全員積極性，明確的計(jì)劃以及為達(dá)到計(jì)劃而制定的程序可能會(huì)忽視人的因素，難以調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)積極性，致使人力資源得不到充分利用。模糊性計(jì)劃能使組織成員按照自己的感覺在細(xì)節(jié)上填空補(bǔ)缺，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的手段有主動(dòng)性，從而充分發(fā)揮每個(gè)成員的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，并且調(diào)動(dòng)其積極性，目的是更好地完成計(jì)劃任務(wù)。公司在分解考核指標(biāo)的過程中應(yīng)充分考慮下屬單位對(duì)任務(wù)指標(biāo)的承接，及時(shí)召開專題會(huì)議對(duì)重點(diǎn)任務(wù)、核心指標(biāo)的分解征求意見，這樣有利于下屬單位根據(jù)上級(jí)單位年度發(fā)展目標(biāo)和任務(wù)確定經(jīng)營指標(biāo)、重點(diǎn)工作和保障指標(biāo)。

強(qiáng)化計(jì)劃的執(zhí)行控制，計(jì)劃對(duì)各指標(biāo)的開始和結(jié)束時(shí)間都制定了約束和規(guī)定，為保證項(xiàng)目各級(jí)計(jì)劃的有效執(zhí)行，就必須在項(xiàng)目執(zhí)行過程中對(duì)計(jì)劃進(jìn)行層級(jí)劃分，明確各級(jí)計(jì)劃的編制深度，同時(shí)上級(jí)計(jì)劃應(yīng)能指導(dǎo)下級(jí)計(jì)劃的實(shí)施，各專業(yè)計(jì)劃能支持進(jìn)度計(jì)劃的完成，有針對(duì)性地建立定期的檢查與考核制度，特別是為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所確定的專業(yè)計(jì)劃和主要工作及里程碑的工作進(jìn)度，通過考核辦法對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，保障計(jì)劃實(shí)施及落實(shí)受控、在控。

（二）發(fā)揮重點(diǎn)任務(wù)管理在綜合計(jì)劃中的作用

重點(diǎn)任務(wù)是綜合計(jì)劃管理的重要內(nèi)容，按層級(jí)劃分，分為集團(tuán)公司層面重點(diǎn)任務(wù)和二級(jí)單位層面的重點(diǎn)任務(wù)，采用逐級(jí)承接分解法（DOAM）對(duì)重點(diǎn)任務(wù)進(jìn)行分解落實(shí)，保障經(jīng)營目標(biāo)和任務(wù)的有效分解與承接，減少盲目性和隨機(jī)性，提高管理效率。在承接集團(tuán)公司重點(diǎn)任務(wù)的情況下，二級(jí)單位需根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合自身發(fā)展需要制定明確的公司重點(diǎn)任務(wù)目標(biāo)，當(dāng)目標(biāo)可以量化的時(shí)候。要盡可能地量化，同時(shí)還有許多目標(biāo)不能量化，對(duì)非量化的指標(biāo)要進(jìn)行細(xì)化管理，使目標(biāo)具體化。很多時(shí)候員工不是沒有工作能力和熱情，而是不知道自己的目標(biāo)是什么。當(dāng)目標(biāo)細(xì)化到存在困難時(shí)，還可以將目標(biāo)流程化、規(guī)范化，對(duì)每個(gè)流程設(shè)置不同的評(píng)分檔次，進(jìn)行評(píng)估和衡量，只有過程明確了，任務(wù)結(jié)果才會(huì)好，過程控制得不好，結(jié)果一定不盡如人意。目標(biāo)的具體化、流程化便于員工具體掌握工作重點(diǎn)。

（三）發(fā)揮考核激勵(lì)的本質(zhì)作用

考核激勵(lì)的本質(zhì)作用就是調(diào)動(dòng)廣大干部職工的積極性、創(chuàng)造性。考核激勵(lì)指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)突出對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的考量，從投資回報(bào)、歸母凈利潤指標(biāo)的設(shè)置上可以體現(xiàn)出股東價(jià)值最大化在考核指標(biāo)上的重要性。同時(shí)考核應(yīng)突出重點(diǎn)，體現(xiàn)個(gè)性差異。績效指標(biāo)不管是量化指標(biāo)還是定性指標(biāo)，都必須有明確的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，必須科學(xué)合理、簡單實(shí)用、便于操作。在考核指標(biāo)的分解過程中，應(yīng)注意差異化指標(biāo)的設(shè)置，績效指標(biāo)并不是越全越好，也不是越量化越好，在充分了解了業(yè)務(wù)模式、發(fā)展階段、面臨的政策環(huán)境的情況下來確定考核指標(biāo)、考核權(quán)重，這樣才能對(duì)下屬單位進(jìn)行差異化管理，同時(shí)為避免短期導(dǎo)向，公司應(yīng)注重引導(dǎo)下屬企業(yè)走持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展道路。

在組織利益與個(gè)人或團(tuán)隊(duì)利益發(fā)生沖突的時(shí)候，應(yīng)首先關(guān)注和保證組織利益的實(shí)現(xiàn)，這一邏輯事實(shí)上已經(jīng)把組織、個(gè)人放在天平的托板上，當(dāng)兩者之間出現(xiàn)沖突時(shí)，發(fā)生改變是必然結(jié)果。績效考核可能導(dǎo)致組織活力難以發(fā)揮。因此企業(yè)應(yīng)設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)、及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)等一系列獎(jiǎng)勵(lì)政策，落實(shí)并兌現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)、人員在公司改革發(fā)展、生產(chǎn)運(yùn)營、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)等方面所作出貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣有利于發(fā)揮公司團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的主觀能動(dòng)性。

四、結(jié)語

JYKJ體系建設(shè)不是將原有管控體系和辦法推倒重來，而是在原有管理方法的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新發(fā)展，JYKJ體系將計(jì)劃、預(yù)算、考核、激勵(lì)的目標(biāo)統(tǒng)一到企業(yè)的戰(zhàn)略落地和經(jīng)營發(fā)展上，實(shí)現(xiàn)“心往一處想，力往一處使”。同時(shí)JYKJ體系建設(shè)不是一成不變、一蹴而就的，需要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和所處的發(fā)展階段，不斷充實(shí)和完善。JYKJ體系在企業(yè)改革、高質(zhì)量發(fā)展等一系列重大長遠(yuǎn)和現(xiàn)實(shí)問題的解決上，能發(fā)揮重要作用。

（作者單位為國家電力投資集團(tuán)有限公司湖北分公司）

[作者簡介：萬勝（1982—），男，湖北武漢人，本科，高級(jí)會(huì)計(jì)師，研究方向：財(cái)政、稅收。]

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