工程總承包模式及應用研究

馬亞洲 姚勇 張凱

摘要：工程總承包模式一般適用于大型、特大型投資項目，其項目生命周期較長，涉及金額巨大，業務接口復雜，管理難度大，設計、采購及施工等業務流程交叉并行。總承包企業在工程總承包項目實施過程中處于核心地位，從全周期角度出發緊密銜接各項工作，實現設計、采購、施工等各環節的有機融合，提高項目合理性與經濟性。

關鍵詞：工程總承包;EPC

引言

在我國建筑行業的新常態下，國家把在建筑行業中大力推行EPC工程總承包業務作為供給側改革的主要內容。因此作為覆蓋建筑產品的全生命周期的建設工程組織實施方式，EPC工程總承包模式憑借較多突出優勢，備受市場青睞，也成為近些年來最為主流的工程承包模式之一。筆者多年來在國際工程公司中先后以現場施工管理人員、施工管理負責人再到公司總部部門管理專員的多角色參與到EPC工程總承包項目管理。

1我國工程總承包模式發展歷程

工程總承包模式起源于1984年，國務院頒發《關于改革建筑業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》，化工行業開始采用此模式。1987年，國家計委、財政部等聯合頒發《關于設計單位進行工程總承包試點有關問題的通知》，批準開展EPC總承包試點工作。1992年建設部頒布《設計單位進行工程總承包資格管理有關規定》，第一次使用行政法規把工程總承包企業規定為建筑業的企業類型之一。1999年頒發《大型設計單位創建國際型工程公司的指導意見》，國家提出要將有條件的工程設計單位創建成為具有EPC總承包能力的國際型工程公司，并制定了相應的政策措施。2003年2月，建設部為進一步推動工程建設項目組織實施方式的改革，出臺了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》等相關文件，要求各地鼓勵具有勘察、設計或施工總承包資質的企業通過改革和重組，發展成為具有綜合功能的總承包企業。

2我國工程總承包模式存在的主要問題

2.1工程總承包的市場認同度較低

2.1.1欠缺對工程總承包模式的認識

工程總承包模式把項目看作一個整體，將原本分開經營的各個工作有機結合，進而提高建設效率與工程質量。但現階段我國建筑業市場缺乏對工程總承包模式足夠的了解，對其概念理解不清晰，未客觀正確認識工程總承包模式在工程項目建設過程中的重要作用與深遠意義，業主只注重建設過程中成本的增加，忽視總承包企業憑借其知識、技能和經驗為業主創造的效益。

2.1.2工程總承包市場混亂現象嚴重

目前，我國工程總承包企業整體水平較低，無明顯競爭優勢，缺乏科技先進、具備核心競爭力、綜合性強的總承包企業;在現行的建筑管理體制下，我國建筑市場行業壟斷嚴重，低層次惡性競爭激烈。在采取工程總承包模式的工程項目設計與實施過程中，設計方案不明確，施工圖紙不清晰，一味追求速度而壓縮工期等，給相關環節帶來諸多不便，甚至降低工程質量與效率。

2.2工程總承包的項目管理水平不高

2.2.1專業人員不適應工程總承包的要求

人才短缺是制約我國工程總承包模式發展的主要問題之一，目前我國工程總承包模式人才結構不合理、人員流動頻繁，非專業機構、非專業人員直接參與管理總承包項目，缺乏相應具備項目管理理論知識和豐富實踐經驗的綜合型高級管理人才。同時國內總承包企業員工培訓、人才激勵、績效薪酬等機制欠完善。非專業人員、非專業機構對項目管理程序、方法和技術了解較少，不熟悉總承包項目運行規律 ，未建立與工程總承包相匹配的組織架構，使項目實施過程無序、失調，導致巨大損失和浪費。

2.2.2項目管理體系有待完善

目前我國工程總承包模式整體協調能力較差，管理決策不科學、無計劃、無控制，常運用傳統手段和方法進行項目管理，其項目管理過程不具備動態性、科學性和數字化。從事項目管理業務的組織多數未建立完善的項目管理體系與內部運行機制，在組織機構、人才配置、后勤保障等方面不能適應工程總承包模式的快速發展。

3工程總承包模式應用對策

3.1理清各作業鏈環節的職責和定位

EPC工程總承包項目的作業鏈按工作分工可分為：業主（建設方）、設計、采購、物流、施工、分包隊伍;按操作層面可分為：公司總部和項目部。一般來說，各環節既是榮辱與共的命運共同體，也是各行其是的個體相關方。

3.2實施高效項目管理

實行項目管理便于對項目的各個環節進行全面協調控制，優化組織資源配置，應對市場復雜變化，提高項目管理效率。首先，國家應組織有關部門對總承包企業進行培訓和輔導，提高對項目管理體系的認識。并進行資質審核、定期檢查、頒發相關證書，從制度上保證項目管理體系順利實施。其次，借鑒、吸收成功管理經驗，以項目總體目標為導向，結合工程總承包項目的具體要求以及自身組織特點、地域特點、文化特點等，設計與企業戰略相適應的項目管理體系，充分考慮各業務單位的協調統一。

3.3施工過程控制

項目部應對由分包方實施的過程進行監控和檢查驗收。依據分包合同，對分包方服務的條件進行驗證、確認、審查或審批，包括項目管理機構、人員的數量和資格、入場前培訓、施工機械 / 機具器 / 設備 / 設施、監視和測量資源、主要工程設備及材料等;在施工前，應組織設計交底和技術質量、安全交底或培訓;對施工分包方入場人員的三級教育進行檢查和確認;應按分包合同要求，確認、審查或審批分包方編制的施工或服務進度計劃、施工組織設計、專項施工方案、質量管理計劃、安全環境和試運行的管理計劃等，并監督其實施;與施工分包方簽訂質量、職業健康安全、環境保護、文明施工、進度等目標責任書，并建立定期檢查制度;應對施工過程的質量進行監督，按規定審查檢驗批、分項、分部（子分部）的報驗和檢驗情況進行跟蹤檢查，并對特殊過程和關鍵工序的識別與質量控制進行監督，并應保存質量記錄;應對施工分包單位采購的主要工程材料、構配件、設備進行驗證和確認，必要時進行試驗;應對所需的施工機械、裝備、設施、工具和監視測量設備的配置以及使用狀態進行有效性檢查，必要時進行試驗;應監督分包方內部按規定開展質量檢查和驗收工作，并按規定組織分包方參加工程質量驗收，同時按分包合同約定，要求分包方提交質量記錄和竣工文件并進行確認、審查或審批。

4結語

綜上所述，要做好EPC工程總承包合同管理，需要從工程項目全生命周期視角出發，針對合同靜態條款審核、合同動態履行、合同收尾管理等方面來提高合同管理效率和管理質量，提升我國企業工程總承包項目管理水平和國際競爭力。

參考文獻：

[1]田威.FIDIC合同條件應用實務[M].2版.北京：中國建筑工業出版社，2009.

[2]王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京：中國建筑工程出版社，2008.

（作者單位：中國聯合工程有限公司）