采油管理區績效考核體系存在的問題及對策研究

朱傳文

摘 要：績效考核是激發單位提質增效和員工立足崗位創造價值的重要工具，加強績效考核體系建設，能夠將各層級的價值公平公正顯現出來，充分調動員工工作的積極性和主動性，解決干多干不一個樣、貢獻大小一個樣的問題。本文探討了采油管理區績效考核體系存在的不足，提出了針對性強的措施對策，為企業提高質量和經濟效益提供了有力支撐。

關鍵詞：績效考核;提質增效;創造價值;激勵約束

績效考核作為評價各層級工作效果的有效工具，在企業管理中處于重要位置，發揮著導向激勵和“指揮棒”作用。采油管理區作為生產油氣、創造效益、防控風險的主體，由于績效考核體系不完善，考核理念落后，考核方式單一，導致績效考核的功能和作用未能有效發揮出來[1]。面對低油價創效益和高質量發展要求，通過建立以價值創造為核心的績效考核體系，有助于激發全員工提質增效的積極性和主動性。

一、采油管理區績效考核存在的問題及原因分析

1.預算、挖潛與考核結果難以匹配。采油廠按管理區超額利潤的50%考核兌現績效工資。年終核算利潤時，個別單位實際利潤遠高于預算，個別單位利潤欠的較多，若嚴考核硬兌現，單位間差距過大，容易造成員工隊伍不穩定;主要是因為年初預算不準確，個別單位挖潛能力不一致，大面積停電、新井投產滯后等因素影響。

2.管理崗位創效價值量化難度較大。生產管理、安全環保、黨政工團等崗位，由于工作內容難以量化、缺少定額價格標準，崗位創效額核算不出來;即使有定額價格標準或項目費用，由于管理崗位“一人多崗”現象普遍存在，一名員工同時負責油井管理、集輸管理等多項工作，難以量化測算崗位創額。

3.基層崗位創效價值量化體系缺失。基層績效考核以前采用工作量考核，工作量大的績效工資高，未能將工作量轉化為效益，主要由于基層管理者效益意識淡薄、算賬能力不足、財務核算知識欠缺，沒有建立以價值量為核心的考核評價體系。

二、采油管理區績效考核體系建設原則

1.突出價值創造。建立價值創造核算體系，由工作量考核調整為工作創效考核，引導員工干更有效益的工作，避免和減少無效低效工作。

2.突出核心業務。考核指標要少而精，根據班站和崗位員工職責，突出核心業務、核心工作考核，弱化非核心業務、輔助業務考核，避免班站和崗位員工將有限的資源和精力放在非主營業務上。

3.突出創效崗位。在重點工作、重點項目運行中，不能簡單搞平均分配、“人均獎勵”“吃大鍋飯”，重點激勵多創效的核心崗位員工，避免讓多創效、多做貢獻的老實人吃虧。

三、采油管理區績效考核體系建設對策

（一）對組室和班站的績效考核

1.經營績效考核。管理區是創效保效的主體，主要考核主營業務創效、人力資源優化創效、存量資產優化創效、外部市場收入創效、自營工作量創效，突出核心職能，引導提升工作質量效益。技術管理室，突出技術方案優化創效，核算技術方案投入產出基本效益目標，通過方案優化、技術改進、技術創新等措施，多創效益部分按一定比例兌現績效工資。經營管理室，從人力資源優化創效、存量資產優化創效、外闖市場收入創效、管理費用降低等方面進行增效考核，突出經營優化和方案效益評價。綜合管理室，與宣傳報道、評先樹優、綜合治理等考核掛鉤，對宣傳報道設置年度基本目標，完成基本目標拿基本薪酬，超計劃掙績效工資。生產指揮中心，突出生產運行的組織指揮和安全環保綜合管控，從時率時效控制、可控成本優化、閑置設備調劑、QHSE監督創效、自營創效等方面核算創效。班站，突出對油氣主營業務創效、非主營業務創效、工作質量效率、QHSE管控考核，其中油氣生產創效、人力資源優化創效、外闖市場收入創效、自營工作量創效，多創效益額按照一定比例考核兌現;工作質量效率和QHSE管控考核，按照單項工作完成時效和安全環保事件進行考核。

2.管理績效考核。月度根據采油廠和管理區查出的安全環保、質量節能等具體問題考核組室和班站。季度或年度根據采油廠風險管控責任考核結果，對組室工作質量進行考核;根據管理區風險管控考核結果考核班站。突出核心業務考核，根據組室職責分工，對技術管理室考核自然遞減率、含水上升率、水質達標率、設備完好率等風險管控指標，對綜合管理室考核基層黨建、信訪穩定、輿論宣傳等風險管控業務運行質量，風險管控得分或排名好于去年好的，按一定標準提高績效工資比重。

（二）對崗位員工的績效考核

1.組室對崗位員工的考核。將“經營績效+風險管控責任”考核落實到具體崗位，組室崗位分業務創效管理崗位、風險管控管理崗位。對業務創效管理崗位，重點考核技術創效、費用管控，兼顧風險管控考核;對風險管控管理崗位，重點考核風險管控成效，同時考核管理費用。以業務創效為主的崗位，組室所創效益按貢獻分配到崗位，根據崗位創效或挖潛創效兌現績效工資，如技術管理室按老井產量保持創效、措施方案優化創效、長停井再利用創效貢獻大小，分配崗位績效工資。以風險管控為主的崗位，整體考核達標或排名前幾名的崗位，掙取全年績效工資，同時根據單項扣分或具體事件扣分績效工資。

2.班站對崗位員工的考核。業務創效考核，將油氣生產創效、人力資源優化創效、外部市場收入創效、自營工作量創效指標，分解下達到各個崗位，按崗位員工實際完成情況進行考核。多人合作完成的創效，創效核心崗位和輔助崗位績效工資拉開一定的差距，確保干多干少不一樣。績效工資與員工技能水平掛鉤，讓有技術的員工多拿績效工資，鼓勵員工多學技能，向復合型多技能方向發展。風險管控考核，由于崗位員工直接面向一線，工作內容以現場三標、設備運維、量油取樣、施工監督、安全環保隱患發現治理為主，著重考核生產過程風險管控考核指標;同時結合采油廠和管理區日常監督檢查，加大對具體問題事件的考核。

（三）建立特殊獎勵政策

對在促進技術創新、管理提效、綠色低碳、和諧穩定方面取得顯著成效，且難以納入績效考核體系量化考核的工作進行單項獎勵，如提出的合理化建議被油田采納、在油田專業會議上交流經驗做法、在應急搶險工作中表現突出等等，激勵員工立足崗位做貢獻，勇于破解制約單位高質高效發展的矛盾和問題。

四、結束語

績效考核是提升管理水平的有力工具，也是各層級關注的焦點和熱點;通過建立完善績效考核體系，加強對考核過程和考核結果的跟蹤評價，及時解決績效考核工作中遇到的問題，確保績效考核全過程公平公正，充分激發全體員工價值創造潛能，促進企業發展質量、運行效率和經濟效益提升。

參考文獻：

[1]閻笑瑜.《石化企業人力資源績效考核思路解析》.《經濟與社會發展研究》.2020年第20期.

[2]吳令賢.《績效考核影響員工積極性和持續性的因素分析》.《經濟與社會發展研究》.2020年第22期.