大數據時代下基于OKR的公司內部績效管理模式分析

摘 要：本文通過具體分析某公司績效考慮存在的問題，基于OKR的目標管理系統進行了績效管理的相關設計議，以幫助公司管理核心優化，提高團隊效率。

關鍵詞：大數據;OKR;績效管理;績效模式;內部治理

1前言

基于OKR的績效管理運用了較為先進的管理模式和科學手段，幫助企業進一步完善內部績效管理體系，能夠有效的加強市場競爭力。因而，本文通過具體探究大數據時代基于OKR的內部績效管理模式的特點及優劣，給當下的公司發展帶來重要研究啟示意義。以某公司為參考結合實際情況以及改進效果對OKR本篇文章進行分析。

2 某公司績效管理存在的問題

2.1考核指標不科學

當前某公司的績效管理對各部門的組織績效考核是采取簽訂年終目標責任書，但是考核內容比較籠統不具體，無法真正有效量化考核。總的來說，某公司的考核指標存在以下不足：

第一，公司內部的考核內容不量化，指標設置沒有考慮到客觀的因素，從各個設置的指標來看多為主觀判斷，因此容易受到個人因素的影響。

第二，公司內部的績效考核與工作內容的關聯度比較低。個人的工作強度和工作效果不受到考核的重視，這就造成不公平的現象發生。進一步導致員工之間的不平均，致使負向的激勵效果。

第三，公司的考核所涉及的應用范圍有限，不能夠多范圍的含括各個維度。針對以上問題，本文具體分析了出現這些原問題的原因，主要是由于公司的績效文化從上到下沒有形成，管理層的任務從發布到執行的時間過長，且執行效果不佳，還停留在走過場的層面。此外，公司的績效管理能力有限，績效指標難以高效地層層下達并明確落實。

2.2缺乏戰略思維

目前某公司內部的考核體系主要以KPI為主。首先從管理層的工資中取出一部分作為“績效工資”，是KPI考核的資金支持。其次，每個管理層崗位都訂立了6-8項KPI指標，不過，大部分指標是“負指標”。管理者在進行績效管理的時候，為了自身的任務完成，可能會選擇不負責任的湊齊指標數量。在這個過程中，管理層私自提取了很多操作性差并且數據提供難的指標，這就造成實際的績效管理與企業的目標戰略極不匹配的事件發生，導致內部績效管理失去了戰略性規劃和指導意義。

2.3目標導向性弱

目前該公司的績效管理缺乏目標導向的思維，沒有對其最終的目標進行深層次的探討分析。當下，某公司的績效管理存在的問題在于：一方面對于員工的標準設定的管理不成系統不夠細致，另一方面是缺乏合理的目標值。主要原因是現在的公司內部的項目做的規模都不是很大，所以在員工項目團隊和目標值的設定上沒有一個系統全面的導向規劃。

雖然公司的人力資源等職能部門配置了足夠的員工，但是在對于團隊和項目的導向性不強。一個任務的目標并不符合所有成員的預期，導致完成的難度較大。基于KPI的關鍵指標設置的缺陷較大，員工的主動性弱，公司管理層一味地追求利益最大化，導致喪失了目標導向。

3 某公司OKR績效管理框架改進

3.1前期調研

本文經過3個星期的調研，總結出幾個關鍵點：首先，該公司是狼性文化的文化屬性。一直在很深入徹底地學習華為，企業文化也基本沿用了華為，而且文化的融入做的非常到位，員工整體對公司的文化和工作氛圍感到滿意。

其次，管理上某公司同樣采用了華為的三高政策：“高效率、高壓力、高工資”。由于公司的激勵及時且力度大，員工可預期的收入非常高，員工的干勁非常足。此外，核心管理團隊的團隊意識和執行力強，這些人的價值觀非常符合公司發展的要求。員工的執行力和自我管理能力非常強，只要公司需要員工愿意隨時為公司奉獻更多。

另外，員工普遍對績效管理的理解就是績效考核，一提到考核就想到了扣分，然后就是扣工資，因此普遍對績效管理感到“恐懼“和反對。現有的績效指標有相當一部分是定性指標，打分時靠上級的主管判斷，管理人員普遍希望績效指標能全部數量化，即在打分的時候完全不需要人為判斷。

最后，在績效結果的應用上，現有的方式已經趨向于大部分員工都得到接近100的分值，而且相互之間分值分值非常接近，員工普遍對強制分布的方式感到擔憂和不理解。

3.2績效管理體系框架

在以上調研的基礎上，為了體現一個全局化、系統化的概念，本文根據管理類別與說明，快速設計了公司的績效賦能體系框架（表3-4）。主要包括整體導向、主要原則、指標設定、過程管理、結果的評估以及應用這幾個方面，并對每個層面內容進行了相關說明。針對某公司的內部績效管理系統進行了OKR目標導向分析，從上到下雙向溝通，促進團隊績效的有效提升。

3.3員工意識培訓

為了構建OKR的績效考核體系，企業需要對員工進行倒入培訓。一方面，對公司的全體管理人員進行一次績效賦能體系相關的概念性培訓，增強管理階層的思維意識。普及基于OKR績效賦能體系的基礎概念，讓大家對這個概念和含義有一些系統性的了解。培訓中設置了多個環節的討論和問答，增加員工和團隊對績效賦能未來的實施信心，培訓并不試圖讓所有人都能完全理解績效賦能的本質邏輯和實施過程。隨著員工對績效賦能體系理解的深入，經過多次的培訓以保證大部人能充分了解績效賦能體系，并正確理解自己在績效賦能體系中的角色和責任。

3.4指標設定

確定戰略指標的前提是明確戰略方向，某公司的3年戰略方向：增加互聯網客戶對接能力，提高品牌影響力，提升公司價值;并在此基礎上確定了幾個未來發展的側重點。基于該發展方向與側重點本文針對某公司的目前現狀，通過團隊共創的方式形成了公司的戰略地圖與行動計劃表（表3-2）。

為了保證戰略解碼的有效實施，公司成立戰略委員會，并由戰略委員會負責：每月跟蹤戰略目標的完成情況;每季度根據上季度的實際情況對后續的平衡計分卡及行動計劃表進行微調，并據此確定每個部門的戰略指標;每半年對戰略地圖進行一次重新討論和修訂（表3-3）。

4總結

本文基于大數據的時代背景明確了公司基于OKR績效管理需要遵循的原則，幫助公司建立完善的OKR管理體系。

參考文獻：

[1]王淑紅， 龍立榮. 績效管理綜述[J]. 管理評論， 2002， 000（009）：40-44.

[2]周晶. 淺談OKR績效管理法[J]. 財訊， 2019， 000（009）：73-74.

作者簡介：

王艷松（1990.06-），女，滿，河北，研究方向： 大數據、企業管理、績效管理.