銀行卡POS收單業務發展與管理研究

李丹

摘 要：近兩年來，基于國際經濟衰退，國內資本約束不斷強化，同業競爭壓力持續升溫的影響，國內商業銀行收單業務經營發展遭遇瓶頸，主要體現在攬存難、產品創新能力不高和議價定價能力趨弱。本文立足于銀行收單業務的發展現狀，重點對收單業務的發展與管理模式進行了討論并提出集中化管理、精細化運營、專業化運作的可行性發展建議。

關鍵詞：銀行卡;收單業務;發展;研究

一、前言

目前，關于國外發達銀行收單業務發展的課題研究較多，但對于我國銀行卡收單業務發展方面的調查研究數量有限，因此，我們經過實地走訪、電話采訪、查閱相關資料等方式，對國內部分先進銀行進行了調研，摸清了他行銀行卡部組織架構、經營思路、管理模式的特點，并對收單業務的發展提供了幾點可行性建議。

二、國內POS收單業務發展情況

隨著越來越多的商業銀行把收單業務作為新的利潤增長點，不斷加大對收單市場的投入，創新產品，在此背景下，越來越多的專業化收單服務機構進入收單市場提供專業的外包服務業務。收單業務經營管理方面，目前國內主要有兩種典型模式，分別為：分散式經營模式和集中式經營模式。我們選擇了四家具有代表性的銀行進行調研及簡要分析，其中分散式經營模式以農業銀行浙江省分行為代表（農業銀行采用自主收單模式），集中式經營模式代表銀行我們選擇了杭州銀行、光大銀行和廣發銀行杭州分行。

（一）農業銀行浙江省分行

農行浙江省分行依托其雄厚的資金和網點規模優勢，農行自主收單模式的主要特點為總行信用卡中心成立專門的收單業務部，各省級分行銀行卡部單獨成立收單業務科，強化收單業務管理，由各支行進行特約商戶的拓展及實地安裝維護等后續工作。因為農行擁有國內最大的物理網絡且基本實現城市和縣域地區的全面覆蓋，所以這個模式可以通過其網點規模效應發揮最大功效。

自主收單模式的優點為系統實現跟銀聯總對總（總行對接銀聯總部）、商戶扣率靈活、產品實現多樣化，而刷卡手續費收入也相當高，占中間業務收入的35%。缺點方面，如人工成本、機具成本和維護成本巨大。

（二）杭州銀行

杭州銀行自2008年8月正式發卡以來，在集約式經營模式下，杭州銀行總行銀行卡部下設的收單業務部進行集中管理，各分支行僅作為銷售機構。各分支行進行特約商戶的拓展后，總行進行統一審核并遞交給第三方專業收單機構進行后續機具安裝維護等工作。這種模式的優點為外包給第三方服務機構減少了人工成本、機具成本和維護成本，因此，僅有的人力物力資源可以在核心競爭力上發揮最大功效，提高產能。而缺點方面，如扣率單一、產品單一等。

（三）光大銀行

光大銀行杭州分行零售部信用卡中心2009年成立以來，以營銷發卡和拓展市場為主，目前整個信用卡中心共有員工158名，下設三個部門，分別為市場部、風險管理部、收單部，其中市場部主要職責為營銷發卡和商戶拓展（149人，包括直銷）、風險管理部主要職責為不良資產催收（5人），另有收單4人。信用卡的審核工作由總行集中處理。光大銀行杭州分行信用卡中心的收單業務模式采用的也是外包收單模式，即各支行主要負責商戶的營銷拓展，總行對特約商戶的資質審核后移交至第三方收單機構進行后續機具安裝維護等工作。

（四）廣發銀行杭州分行

廣發銀行杭州分行信用卡中心于2006年成立，信用卡中心目前有201人左右，其中，市場部4人，主要負責市場營銷策劃及管理一支大約為181人的直銷團隊;收單部共有5人且分工細致，下設商戶管理崗、收單商戶管理員等崗位;風險管理部6人，主要負責透支欠款催收工作;運營部5人，主要為信用卡中心提供后勤保障服務。收單業務由總行統一管理，分支行進行銷售。清晰的內部組織架構，明確的分工，確保了廣發銀行杭州分行信用卡中心收單業務交易量每年30億元的增速。

根據以上調研，給銀行收單業務發展的啟發為：

國內專業化的第三方收單機構近幾年來逐漸崛起，與大多數銀行均建立了合作關系。專業化的收單服務機構今后在國內必將有很好的發展空間。

動態發展的收單業務，以及未來的新興電子商務發展趨勢必然給整個收單行業帶來不小的沖擊。

各銀行都非常重視收單業務，均設有獨立的收單業務模塊，專業化強。中小商業銀行都采取了集中管理模式，充分利用各自的科技力量進行管理，將收單業務外包以提高核心競爭力及降低成本，由總部進行收單業務的管理與服務，分支行僅負責商戶營銷拓展。

努力發揮網點覆蓋優勢、品牌資源優勢和業務聯動優勢。發展對公業務，不能“就存款談存款，為余額而拉余額”，應在全面分析目標客戶資金流和上下游供應鏈的基礎上，結合客戶實際需求，利用POS收單業務切入，實施盡可能多的產品整合營銷，努力迎合客戶需求，提高市場占有率。

浙江省整體POS收單業務發展趨勢較好，房車批發行業的交易金額占POS交易總額的絕大比例，杭州是浙江省收單商戶最為活躍的地區。

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