運用PDCA循環(huán)法不斷提高勞務(wù)管理質(zhì)效的探索

文_國網(wǎng)江西柘林水電廠 歐陽泉生

柘林水電廠勞務(wù)管理中心的管理包括實質(zhì)管理和形式管理兩種方式。

實質(zhì)管理的對象主要是職工家屬，負責(zé)柘林生產(chǎn)區(qū)候班樓相關(guān)區(qū)域的衛(wèi)生保潔工作；形式管理的對象包括從集體企業(yè)回歸主業(yè)人員，退居二線的中層管理人員。這些人員的具體工作有相應(yīng)崗位要求，勞務(wù)管理中心主要履行對這些人員的考勤、績效等綜合事務(wù)的管理工作。

經(jīng)過多年探索，柘林水電廠勞務(wù)管理中心不斷提高管理的科技含量。主要體現(xiàn)在兩個方面，一是在日常工作中采用PDCA循環(huán)法進行管理；二是在具體勞動操作管理中采用定額管理。

PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環(huán)。全面質(zhì)量管理的思想基礎(chǔ)和方法依據(jù)就是PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個階段，即Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和 Action(處理)。在質(zhì)量管理活動中，要求把各項工作按照做出計劃、計劃實施、檢查實施效果來執(zhí)行，然后將成功的納入標準，不成功的留待下一循環(huán)去解決。這一工作方法是質(zhì)量管理的基本方法，也是企業(yè)管理各項工作的一般規(guī)律。

勞務(wù)管理中心日常工作采用PDCA循環(huán)法進行管理的基本做法主要體現(xiàn)在以下方面。

P階段：以服務(wù)電廠安全文明生產(chǎn)為目標導(dǎo)向，制訂候班樓保潔工作目標。按照標準化、規(guī)范化、專業(yè)化的原則，細化為《候班樓衛(wèi)生清潔管理考核實施細則（試行）》（以下簡稱《細則》），界定保潔范圍、內(nèi)容、質(zhì)量、頻次。保潔工作目標可以是定性+定量化的，能夠用數(shù)量來表示的指標要盡可能量化，比如清掃面積、清潔頻次；不能用數(shù)量表示的指標也要明確，比如隨時進行垃圾清掃，物品整齊歸位。目標是用來衡量實際保潔工作的指標，所以設(shè)定應(yīng)該有依據(jù)，只能通過對生產(chǎn)現(xiàn)場、候班樓充分的調(diào)查來獲得。

D階段：保潔執(zhí)行階段，在具體勞動操作管理中采用定額管理。

管理科學(xué)的初創(chuàng)階段，始于19世紀末至20世紀初。首先由美國工程師費雷德里克·泰勒創(chuàng)造出“標準勞動方法”和勞動定額，被稱為“泰勒制”，并于1911年發(fā)表了他的代表作《科學(xué)管理原理》，泰勒被譽為“科學(xué)管理之父”。定額制的實行，大大提高了勞動生產(chǎn)效率，提高了具體勞動操作的科學(xué)管理水平。

我國從50年代開始，特別是改革開放以后，定額編制和實行得到長足的發(fā)展，目前各種定額專業(yè)門類齊全，編制水平高，與定額相關(guān)的編制、應(yīng)用，大規(guī)模采用計算機進行處理。

在進行柘電集體工保潔作業(yè)的勞動管理中，套用了2008年建設(shè)部《城鎮(zhèn)市容環(huán)境衛(wèi)生勞動定額》。該定額適用于城鎮(zhèn)道路清掃和保潔，垃圾收集、運輸、處理及設(shè)備設(shè)施清理保潔，是市容環(huán)境衛(wèi)生作業(yè)服務(wù)單位組織生產(chǎn)、合理配置生產(chǎn)人員、計算成本、實行經(jīng)濟核算的主要依據(jù)。道路清掃保潔作業(yè)量以面積計算，清掃時間設(shè)定為2.5小時，其余時間為巡回保潔時間，有效工時為6.5小時。每名保潔員每班次定額為：道路清掃2500-3250平方米，道路保潔5000-7000平方米。

另外，根據(jù)《物業(yè)公司保潔人員通用配置標準》，一般每名保潔員每班次可保潔：公寓5000平方米、辦公樓2000平方米、商場900平方米，非住宅類2000-4000平方米。

一般物業(yè)公司保潔人員配置有兩種計算方式，一是按照服務(wù)業(yè)主人口計算，二是按照服務(wù)面積計算。

廠房保潔人員配置按照面積計算，A、B廠房合計24132.18平方米。參照非住宅類通用標準取2000-4000平方米/班次，根據(jù)水電廠環(huán)境和生產(chǎn)特性等實際情況，AB廠房保潔員配置估算約6-8人/班次。

候班樓保潔員配置計算按照三星級酒店保潔員每班次保潔18-20間房，柘電賓館90間客房配置了5個保潔員，每班次保潔18間房；候班樓實際需清掃43間房，參照柘電賓館的保潔員配置為：43/18=2.4人。因此，候班樓保潔員加上前臺服務(wù)員配置應(yīng)為3-4人/班次。

AB廠房及候班樓合計用工配置總量9-12人。

勞務(wù)管理中心現(xiàn)有在崗集體工共計10人，按照兩地倒班工作制，每天現(xiàn)場只有5人，負責(zé)自檢修修配間起至候班樓（運行、水工、經(jīng)警）周邊公共部分的衛(wèi)生保潔及3棟候班樓所有房間、走廊、樓梯、墻面、門窗以及房屋四周排水溝處衛(wèi)生保潔，入住人員臥具的清洗和保管，入住人員登記及房間設(shè)施物品驗收確認等工作。

在向作業(yè)人員交代保潔范圍、內(nèi)容、質(zhì)量、頻次的基礎(chǔ)上，著重進行安全教育，做好安全防護措施。分兩個班組（每個班組5人）進行作業(yè),每周倒班一次。

經(jīng)過一段時間的實踐，采用定額確定保潔工作量，科學(xué)規(guī)范，確保保潔工作平穩(wěn)順利開展。

C階段：保潔監(jiān)督檢查。以前，由于沒有明確生產(chǎn)區(qū)環(huán)境衛(wèi)生監(jiān)督主體單位及保潔檢查負責(zé)人，一些施工項目存在清場不徹底現(xiàn)象；外包項目監(jiān)管方式（或職責(zé)）不清晰，不同程度存在“以包代管”現(xiàn)象?，F(xiàn)在，明確了兩名現(xiàn)場檢查負責(zé)人，每天負責(zé)對候班樓及其周邊公共區(qū)域保潔工作進行檢查。

為避免事后檢查流于形式，檢查負責(zé)人自始至終現(xiàn)場跟蹤保潔作業(yè)的各個環(huán)節(jié)，對檢查中所發(fā)現(xiàn)的問題及時予以糾正；及時提供保潔現(xiàn)場所需工具、設(shè)備、輔助材料等，確保作業(yè)所需人工、材料、機械協(xié)調(diào)順暢組合。

A階段：處理階段是PDCA的關(guān)鍵。因為處理階段就是解決存在的問題，總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)的階段。該階段的重點又在于修訂標準，包括技術(shù)標準和管理制度。

在最初試行《細則》的基礎(chǔ)上，完善了日清掃及周清掃的范圍和內(nèi)容，包括流動性清掃候班樓內(nèi)雜物、蛛網(wǎng)、積沙、積水、積油等，同時通過一些柔性管理，充分調(diào)動保潔人員的積極性、主動性，隨時進行保潔維護。

勞務(wù)管理沒有最完美，PDCA循環(huán)沒有終點，只有不斷標準化和制度化，才能使PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動向前。

要充分認識到PDCA管理是一種重要的管理技術(shù)和方法，而起決定作用的還是人。所以，勞務(wù)管理中心在強調(diào)科學(xué)管理的同時，非常重視與一線作業(yè)的集體工進行有效的溝通交流，對她們的各項訴求予以高度關(guān)注，管理人員在現(xiàn)場檢查的同時盡可能身體力行參與清掃作業(yè)，對作業(yè)員工有較好的精神激勵，使她們以良好的精神狀態(tài)應(yīng)對每天瑣碎平凡的工作。