陳春花：我們在計劃管理中常犯的錯誤

應該承認，在相當長的時期內(nèi)，很多中國企業(yè)習慣于一種自然增長。 巨大的發(fā)展空間與市場機會，使得企業(yè)的管理呈粗放狀態(tài)， 對計劃管理這個最基本的職能，認識膚淺。而數(shù)字化下的企業(yè)轉型變革， 不但要求產(chǎn)品服務快速反應， 更要求做到專注、極致，那么折射到管理上也應該更加“專業(yè)”。 否則，即便你看到了機會，也會讓機會溜走。

我們必須深刻明白計劃管理的重要性：因為指向未來，所以疏忽不得；因為指向行動，所以環(huán)環(huán)相扣；因為是一門專業(yè)工具， 所以必然有過硬技術要求。

一、 計劃管理中常常出現(xiàn)的漏洞

（一）有要求，無承諾

如果只講要求， 下屬沒有辦法去干。 當你在提出要求的時候，一定要把承諾也給出去。 我發(fā)現(xiàn)大家做管理者久了之后，很容易體諒下屬，不再要求。 或者即便有要求也沒有那么明確，都是建議、供參考，呈現(xiàn)出一團和氣、 互相尊重的氣象。 其實，這個“尊重”是打上雙引號的，因為它體現(xiàn)的是尊重頭銜、尊重職位，并沒有體現(xiàn)出尊重真正的價值貢獻、尊重能力。 如果只是尊重權利，那么這種“尊重”我建議拿掉。

（二）有目標，無衡量

和第一種錯誤相關聯(lián)， 在日常工作中只把目標設立了， 做到哪兒就算哪兒，而且對于虧損、對于目標沒有達成，甚至可能到了熟視無睹、見怪不怪的狀態(tài)。 比如半年過去了，我們離設定的目標有很大的距離，但是大家一點也不緊張， 虧損數(shù)字擺在上面也覺得很正常， 這樣的習慣一定要調整的。 必須讓所有人明確設定了目標， 就一定會設定檢驗目標的衡量標準。

（三）有衡量，無量化

在計劃管理中表達得非常含糊，都是盡量完成、正常推進、更好的提升、努力的打造、盡可能的改進等此類表達方式， 都沒有動作的表達。 或者在計劃中看不到重點，不知道每個月的重點是什么。 如果沒有重點， 就不可能真正的把資源安排好。 因為資源一定是不夠的，資源一定要去到重點的地方， 才可以產(chǎn)生效力。 因此需要把衡量目標的標準量化，才可以安排資源的匹配。

（四）有計劃，無措施

必須明確要求， 大家無論做任何報告，一定是要有目標、有時間進度、有檢驗的標準、有結果、有責任人，這就是計劃管理的習慣。 比如行情不提供機會的時候， 我們就不討論行情，只需要討論能找到的機會，獲得機會的原因分析不到的話，就很難調整到位。

（五）有過去，沒未來；有數(shù)據(jù)，沒行動

我們經(jīng)常看到月度的經(jīng)營分析會議，大家的重心都在總結上，沒有在下個月的計劃中， 我們花費絕大部分時間在做上個月的總結， 卻極少拿出時間來做下個月的行動安排，如果長久下去，我們就只有過去沒有未來， 想想都是一個可怕的事情。

當你總結出當下的數(shù)據(jù)與年度計劃的差異非常大，就要感到壓力，立即行動。 但現(xiàn)實中常常是只有數(shù)據(jù)，沒有關于數(shù)據(jù)差異存在的原因，以及改進的計劃在哪里、 怎么把差異搶回來等。 沒有行動安排，總結就毫無意義。

（六）有繼續(xù)，沒安排

前期經(jīng)營遺留下來的差異，被保留了下來，但是在目標加大之后，一些特殊措施的安排， 這是需要大家特別關注的。 對此我向大家建議，一定要加強計劃管理的能力， 這是最基本的管理職能， 不會運用這個職能在日常工作中， 就意味著你不會做管理。 以上這些錯誤，如果糾正過來， 就可以讓計劃管理落實到日常工作中，為目標配上衡量的標準、量化標準、行動及措施。

二、 管理者需要做出四個根本性的改變

讓計劃管理落實到日常工作中，讓年度的目標可以努力去達成，需要管理者做出四個根本性的改變：

（一）如何讓自己的工作為公司經(jīng)營目標服務

管理者所做的所有努力一定是要跟經(jīng)營目標結合， 用經(jīng)營目標來衡量所做的事情是不是需要。 就像我曾經(jīng)在企業(yè)中做的工作一樣，從我的角度來看， 就是要努力幫助大家學會經(jīng)營，懂得方法，持續(xù)進步，快速行動， 我的目標就是幫助大家為公司經(jīng)營目標服務。

（二）如何讓自己的工作能夠改進之前所存在的重大問題

重大問題如果可以解決的話，管理崗位貢獻就被體現(xiàn)出來。

（三）如何讓自己的工作體現(xiàn)所擔負崗位的核心價值

每個人所在的崗位， 價值會有所不同， 但一定會有兩個核心價值要明確：一是大家都是管理者，所以對激活人的價值必須表現(xiàn)出來；二是大家是公司績效的承擔者， 所以必須讓績效的價值要呈現(xiàn)出來。 每個崗位所擔負的這個核心價值必須明確下來。

（四）如何創(chuàng)新成長

今天遇到的挑戰(zhàn)已經(jīng)不是簡單的挑戰(zhàn)，它有復雜性，有行情的復雜性，市場的復雜性，還有個人認知的復雜性， 所以需要我們有能力去創(chuàng)新。

三、訓練OGSM-T 工作方法

在企業(yè)日常管理中會有一個工作方法，稱為OGSM-T，如果認真依照去做，就會看到效果。

（一）目的（Objectives）理解的能力

要有對目的理解的能力。 比如我在新希望六和時，我們目的就是：成為世界級農(nóng)牧企業(yè)。 那么就意味著： 要擁有全球市場， 整合全球資源，建設世界級品牌，成為全球產(chǎn)業(yè)領袖。 我們就一定要加大海外的擴張與成長， 努力的加大整合全球資源， 無論是采購、 原材料技術和資金，運營效率都比別人高，讓我們真正具有品牌溢價和增值的部分，真正的成為行業(yè)的領袖。

我們的目的還有企業(yè)宗旨，如“為耕者謀利，為食者造福”。 這句話怎么來理解呢？ 這意味著，一定要先分析消費者得到了什么， 相關的合作者得到了什么， 最后才是我們得到了什么。 這才是真正的為耕者謀利。

同時還要想， 是不是幫助員工成長，讓隊伍感覺到激情和美好。 食品安全，在購買的支付能力上，在生活可靠性上，我們做了多少努力？ 我們經(jīng)營計劃一定是要對這兩句話負責，要把所有的計劃行動與其掛鉤。

（二）目標（Goals）設立和展開的能力

我們的使命、愿景與理念，必須化解為目標， 要保證目標是可以衡量的，可以被檢驗的，同時可以用信息和圖表去表達的， 而且是一直被跟蹤的，這就是目標的部分。

（三）策略（Strategies）制定的能力

從目的變成目標之后， 就要有策略，它是達成目標最重要的選擇。它基本落在兩個地方， 一是業(yè)務策略，二是組織策略。 策略需要回答，業(yè)務如何去做、 組織上如何安排資源。 所以對策略要有非常明確的判斷， 其中最重要的就是你的關鍵成功要素，把這個關鍵點找到，策略就會明確。 我希望策略不要太多，然后把資源配置在策略上， 資源不足就去尋找資源。

（四）衡量標準（Measures）的設立能力

有了策略就必須要有量化和檢驗的標準，就好比說我們是好人，這是策略，那么就要有檢驗標準，比如每天做一件好事就是標準。 類似于所說的考核。 企業(yè)關心什么，就衡量什么；只有衡量你想得到的，你才有可能得到；沒有衡量就沒有管理。

（五）行動方案（Tactics）的設計能力

接下來要有行動， 如果沒有行動就沒有辦法真正實現(xiàn)目標。 所以要有能力去設計行動， 包括具體的活動， 完成這個活動所具有的競爭優(yōu)勢，負責人，用什么時間去完成，每個月安排檢查等。