美的究竟是怎么收拾格力的？

何異

美的集團與格力電器同步于10月30日發布了各自的三季報，格力表現“失速”，美的持續“高漲”。

從美的與格力的第三季度財報看，格力凈利潤同比下降12%，美的則同比大增32%，二者之間拉開了44個百分點的差距。同時，截至10月30日，格力電器市值約3 620億元，美的集團市值5 820億元，二者市值差距超2 200億元。

事實上，不僅格力的市值被美的狂甩，其核心的空調業務也被美的反超。

美的穩壓格力，大多數人都在對格力的渠道模式進行探討，對其銷售模式進行分析，以及董明珠“昏招”的批判。不過，很少涉及一個具體問題：美的究竟做對了什么？

本文從商業模式的角度對美的和格力進行分析，發現美的確實有其應對之策。

格力強在何處？

格力的渠道模式，可以用一句話進行概括：把客戶變成股東。

從1997年開始，格力就對其渠道進行資本頂層設計，變“區域多家代理商制度”為“股份制區域銷售公司”。

簡單概述就是，格力牽頭控股，在各地成立銷售公司，區域內一級經銷商參股這家銷售公司。

這個模式和瀘州老窖的“柒泉模式”類似，讓經銷商參股銷售公司。

在銷售公司里，格力不參與分紅，參股的經銷商除了賺取產品差價，還能分享銷售公司的利潤分紅。

然而，格力從中得到了什么？

格力與經銷商的關系從客戶關系發展到如今的股東關系，格力獲得經銷商的忠誠，開始掌控下游。

2004年，爆發了著名的“格力退出國美事件”。失去KA渠道后，格力正是在區域銷售公司的支持下，實現業績不減反增。

不過，格力的渠道模式與瀘州老窖的柒泉模式仍有不同。

2007年，格力的10家主力區域銷售公司成立了河北京海擔保有限公司，受讓格力電器上市公司10%股份。由此，格力實現渠道對上市公司的參股。

經銷商對格力的忠誠進一步提升，經銷商得到：

1.產品的差價；

2.銷售公司的利潤分紅；

3.上市公司的分紅；

4.上市公司的股份資本價值。

格力則實現對渠道的強大話語權。具體表現為：應付規模大于應收規模，預收賬款的規模較大。

以上主要是格力前董事長朱江洪的貢獻。董明珠對格力渠道優勢的貢獻則在于對銷售返利模式的創新。

要知道，空調行業是很難實施銷售返利的，因為空調是有淡旺季之分的，銷售主要在夏季，產銷嚴重脫節，企業較難維持健康的成本結構。

1994年，董明珠被任命為經營部部長，她創造性地發明了一種“淡季返利”模式。

淡季返利的核心內容是：經銷商在淡季打款提貨，享受四重優惠。

1.打款貼息，經銷商在9月打款將擁有4%的貼息。

2.提貨獎勵，從每年9月開始計算，提貨獎勵金額為提貨額的4%，按月遞減0.5%，直到次年3月的1%。

3.淡季獎勵，按照9月到次年3月提貨額的1～2個點進行獎勵。

4.年終返利，按照全年銷售額的8～11個點進行獎勵。

淡季返利極大提升了經銷商淡季提貨的積極性，也填平了格力淡季時的窟窿，并得以囤積大量資金。

2016-2018年，格力預收賬款分別為100.22億元、141.43億元、97.92億元，彰顯出格力對經銷商的強勢占款。

格力的業績與規模在這一套渠道模式中，都得到了提升，而美的是怎樣發現其中的破綻，并做出逆襲舉措的？

美的反擊：充分利用對手的痛苦

事實上，在分析格力的渠道模式時，會覺得格力越來越“舒坦”，而經銷商越來越“痛苦”。當經銷商痛苦到一定程度，格力也開始感受到“痛苦”。

格力的占款，占的就是經銷商的款，經銷商當然痛苦。

格力占款大，說明其對下游渠道的話語權強，這個優勢是格力的優勢。但是對經銷商而言，被廠商占款，就是其商業模式的劣勢。

而當格力占款上癮，對經銷商的依賴越來越大，那么它調整價格體系、改革渠道模式的阻力也會越來越大。

給消費終端的印象就是，格力層層加價，渠道不扁平，而格力還樂享其中。

從層級來看，格力的銷售渠道有2級：格力—總經銷商—二級經銷商。從格力到總經銷商，從總經銷商到二級經銷商，格力空調至少被加價2次。由于淡季返利模式的存在，大量貨物積壓于總經銷商處，因此格力空調的線上貨源依然來自總經銷商，也依然經過渠道加價。

類似的層級，以及對經銷商的占款，美的曾經也存在。但是與格力的態度不同，美的認為這不是商業模式的優勢，反而是劣勢。

從2015年開始，美的開始實施T+3渠道改革，其中首要目標即減少渠道層級，實現渠道扁平化。具體措施包括：

1.削減線下渠道的層級，尤其是大量取消二級經銷商。

2.構建廠商—小B的線上網批模式，大力發展廠商直接發貨的電商渠道，即依托于天貓、京東等平臺的自營模式。

中間渠道的減少，意味著加價的中間層級的減少。這種變化在平常看不出優勢，但在價格戰爆發的時候卻十分重要。

2019年，奧克斯掀起價格戰和網銷戰，迅速拉低空調產品市場售價。

美的迅速跟進價格戰，而格力卻遲遲未能應戰，導致戰局迅速倒向對奧克斯、美的有利的局面。

美的能夠跟進，格力為什么難以跟進？

跟進價格戰的彈藥，主要來自兩個方面。

一是廠商主動下調出廠價，以此調整各級經銷商的出價，這是犧牲廠商的凈利率貼補消費者，經銷商的利益不受影響。

二是各級經銷商降價，廠商不動價格，這是犧牲經銷商的利益貼補消費者，廠商的利益不受影響。

顯然，當采取經銷商降價的措施，降價的空間與渠道層級的數量直接相關。渠道層級越多，降價的空間越小，來自各級經銷商的阻力越大。

美的清理渠道長達5年時間，對價格戰可以做到迅速反應，這是因為它所需要調整的渠道層級更少，讓利的空間更大。而格力渠道層級更多，面對價格戰可施展的空間更小，而經銷商已經從客戶變成股東，向消費終端讓利的可能性進一步降低。

而格力的線上銷售貨源也是來自經銷商，這意味著格力在線上渠道也不占價格優勢，而經銷商對董明珠直播大量甩貨的行為心生不滿，這相當于強行讓經銷商降價銷售。

所以，奧克斯掀起了價格戰，最大的獲益者是美的。而董明珠在各種公開場合直懟奧克斯，也并沒有為格力帶來任何幫助。

之后，格力在促使經銷商降價讓利的路上困難重重，似乎已經在自行下調出廠價以應對。其中一個證據是，格力季度凈利率不斷下降，從2019年三季度的14.33%，按季度下降至12.53%、7.74%、9.24%。

對格力而言更嚴重的是，美的T+3渠道變革的內容，遠不止渠道清理這么簡單。

美的T+3甩開格力

可以說，過去渠道模式的標桿，是格力這樣的把客戶做成股東。而現在和未來的渠道模式標桿，更類似美的T+3這樣的渠道模式。

渠道清理只是T+3的一部分內容，它更全面的內容是指產供銷聯動，由過去的工廠制造到終端需求，發展為從終端需求到工廠制造，即C2B模式的另一種美的方法論。

具體而論，美的把T定義為周期，即客戶下單的周期。T+1為物料準備期，T+2為工廠生產期，T+3為物流配送周期。

過去的生產模式，肯定是由大規模生產起步，接下來設置多層渠道，進行壓貨銷售。

現在，美的要求做到，從訂單的申報、實際的市場需求起步（T），以此經過采購備料（T+1）、成品制造（T+2）、發貨送達（T+3），整個流程被顛倒過來。

顯然，實施T+3后，產出對應需求，多層的渠道設置是不需要的，也不需要壓貨銷售。因為庫存極少，資金使用效率極高，廠商借助經銷商的資金、資源完成渠道布局的需求減弱，T+3可以幫助美的實現毛利、凈利的提升，現金流的改善。

然而，美的T+3的模型具有什么樣的特色，可以讓美的“持續發力”？

1.美的T+3的起點，即需求的產生，客戶下單的過程，具體的執行角色是銷售公司、代理商或其他客戶。

當需求上報，最重要的能力是結合集單數量、庫存數據、歷史經驗，做出準確的判斷，制定最符合需求實際情況的產銷計劃。而這個負責判斷的角色就是總部，一旦確定下單生產，即確定9天內供貨。

顯然，把希望寄予每一次的判斷準確，是不現實的，極有可能發生缺貨問題。美的的做法是，每半年就要更新一次年度規劃，每月滾動更新一次3月規劃，按照規劃制定產銷存，匹配人、機、料，做一個預先判斷，盡量保證不缺貨。

2.T+3模式客觀要求更高的標準化。具體指：生產平臺的標準化、平臺化；產品的標準化，種類需要減少；以銷定產、精益化管理，以保證供應鏈的效率，不空轉。

美的對供應鏈效率的要求是：3天一收單，3天一生產，3天一發運，所有“3天”要確保物料供應。

3.T+3模式有利于美的更靈活、迅速地適應市場變化，做出最恰當的反應，實現站在用戶的角度進行思考。

第一，有助于柔性制造的生產，從而產出更多匹配客戶個性化需求的產品。

第二，去中介化，推動代理商向運營商轉變，砍掉層層加價，實現精準營銷。

最后，去庫存，加快資金流動。

資本市場對美的T+3改革普遍持樂觀態度，給予積極估值。對格力而言，目前的反擊機會在于美的T+3仍未完全實現，尚有做出變革的時間窗口。

值得一提的是，格力的戰略投資方高瓴，已經通過新零售、“互聯網+”的路徑幫助百麗實現C2B模式的一角。高瓴的經驗是否也能復制到格力身上呢？

這就要看董明珠的格局和魄力了。