凡是帶“粉”的都靠不住 組織能力才是企業的內功

陳小華

58到家最初去融資的時候，很多投資人說，這個項目太重了。

從第一天起，我就知道這是個苦活、累活，但我認為我們能吃苦，善于打持久戰。我跟我的同事們說，時間是站在我們這一邊的，我們永遠不跟時間做敵人。

什么叫時間的敵人？很多企業今天看起來很強大，但明后天并不一定很美好。因為他們沒有自己的愿景和使命，沒有持之以恒地克服一切困難的動力。即便能夠一時輝煌，終歸回歸落寞。

使命是抽象的，愿景是具體的

張無忌和郭靖是金庸小說里的兩個絕頂高手。假如我們把變成絕世高手當作人生目標，張無忌的成功率無疑是極低的。他從一開始就沒想過要成為絕世高手，只是運氣太好，陰差陽錯練就了九陽神功和乾坤大挪移。

郭靖一直知道自己想成為什么樣的人。郭靖的媽媽從小就告訴他要報仇，要為國為民，抵御外族入侵。他雖然沒有張無忌那么聰明，但一直很努力。

很多創業者像張無忌，一開始什么都沒想清楚，隨波逐流，靠一時聰明，抓住了某一個創業的風口，像豬一樣飛了起來。這種天才加風口驅動的創業者，叫“張無忌派”，他們的成功，帶有很強的偶然性。

“郭靖派”則是使命、愿景、價值觀驅動的企業。“郭靖派”的成長會比較緩慢，但如果學習“郭靖派”，最后即使做不了華山五絕，登不了華山之巔，苦練10年至少可以防身。

什么是使命和愿景？使命是抽象的，是企業奮斗的最終目標。就像阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”，可以無限接近，但永遠都無法實現。愿景是具體的、可以實現的，是企業的階段性目標。阿里巴巴的愿景是“成為持續發展101年的企業”“建設一個開放繁榮生態的電子商務平臺”，這些目標就容易實現多了。

真正強大的使命和愿景一定來源于創始人的初心。一棵樹能長多高，取決于它的DNA。使命愿景就是一個公司的DNA，它從第一天起就決定了公司能長多大、走多遠、飛多高。

58到家從成立第一天起，就確定了我們的使命——讓家更美好，我們的愿景——解決千萬人的就業。這就是我們創業的初心和根基，它從一開始，就決定了我們未來的發展。

兩種組織能力：騰訊向左，阿里向右

想清楚了使命和愿景，就要圍繞使命和愿景打造自己的組織能力。

中歐商學院的楊國安教授曾提出“楊三角”理論，他認為組織能力等于員工能力+員工治理+員工思維。員工能力指員工的個人能力;員工思維指員工的知識結構、思維方式、做事意愿;員工治理是公司的激勵制度和員工管理結構。

簡言之，招什么樣的員工，員工頭腦里怎么想，員工跟員工之間、公司跟員工之間怎么管理，構成了一個公司的組織能力。

凡是靠創始人把握了某個機遇，或者依靠某個顛覆式創新產品迅速崛起的公司，往往會有一種相對寬松的企業文化，更強調自由和創新，而不是組織管理和戰略。谷歌、騰訊、百度就是這樣的公司。

很少見到馬化騰或張小龍給大家講管理、講戰略、講使命，他們講的都是我為什么要做這個產品，講產品設計、用戶體驗，講他們對用戶有多么熱愛。

這些企業的企業文化比較輕松。Google的餐廳很好，每個人可以把辦公室裝修成不同風格，還可以帶狗進去，每個員工都有20%的自由時間。騰訊的福利、休假也很多，明顯鼓勵寬松、自由、創意。

凡是使命和愿景驅動的公司，往往更加強調理性和科學，更依賴組織能力和戰略驅動，一般會有相對強勢的企業文化，更注重執行。華為、阿里巴巴、美團就是這樣的企業。

阿里認為在組織能力中，“心力”是最重要的。所謂“心力”，指的是這個組織內心的力量有多強大，即愿景和使命的驅動力有多強。

馬云和任正非很少會提到某一個具體的產品，他們談論和思考的問題，更多的是關于戰略、愿景和使命，關于怎么去改變世界。他們的公司強調文化、強調高壓線、強調輪崗，他們的戰略往往是自上而下的。

在這兩種不同的組織能力之下，會形成兩種不同的平臺。依托創始人的創新能力和對機遇的把握形成的平臺，一般是金字塔平臺。這種平臺往往是先依靠某一個具體產品獲得流量和用戶，然后在此基礎上再去擴張，層層疊加，所有的擴張都是建立在最初的流量的基礎上。

如果最底下的那塊板被抽掉，這個平臺就垮掉了。騰訊就是一家典型的金字塔平臺，它所有的業務都建立在社交基礎之上，如果社交不行了，它的游戲業務就很難維持，其他產品也很難存在下去。

愿景和使命驅動的公司，往往會依托自己強大的組織能力，形成環形平臺。環形平臺就像一個螺旋，相互依靠、相互推動，互為閉環、互為備份。阿里巴巴、亞馬遜、華為都是典型的環形平臺。

以阿里巴巴為例，只要它的交易市場足夠強大，它的支付和金融就會很強大;支付和金融強大，就會推動物流更加強大;物流強大之后，又會進一步推動交易變得更強大。這是一個不斷正反饋的閉環，任何一個板塊的發展，都會促進其他幾個板塊的發展。

與金字塔平臺相比，環形平臺的成功帶有更多的必然性。馬化騰曾說，騰訊當時要是沒有做出微信，他會睡不著覺，因為社交是騰訊一切業務的根基。而阿里巴巴就不存在這樣的問題，因為它的幾個不同板塊之間，是一種相互推動、互為閉環的關系。

58到家是怎么做的

58到家從事的是家政行業。家政是一個極其混亂的行業，已經做了二十多年，有70萬家企業，行業毫無規范可言。同時，家政是一個非常“重”的行業，每一次服務的提升都必須有地面的服務交付能力。

家政行業的特點決定了58到家只能學習阿里、華為，而不是騰訊、百度。從第一天起就要有非常清晰的使命和愿景，依靠自己強大的心力和組織能力來打敗一切對手。

58到家創業不到一年，就公布了文化和價值觀白皮書，非常詳細地規定了什么可以做，什么不可以做，絕不允許任何個人凌駕于組織和文化之上。

比如，我們在白皮書里規定，如果業績和價值觀發生沖突時，要選擇文化和價值觀。我經常在內部給高管講，今天的業績和明天的業績不算什么，只有后天的業績才有意義。

58到家很早就建立了組織部。我們有一句話叫一切干部歸組織，超過一定級別的員工必須進組織部，他的績效、工資、晉升、辭職，都要由組織部批準。

我們制定了嚴格的干部軍規，對干部進行嚴格管理。在軍規里有一條：沒有干勁的干部不能用。開會從不發言，領任務磨磨唧唧，整天渾渾噩噩，這就是典型的沒有干勁的干部，這種干部是要被淘汰的。

很多中國的互聯網公司，一放就散，一管就死。所以很多公司拆分獨立融資以后，基本就跟原來母體脫離了，就像新浪和微博一樣，一套班子，兩塊牌子。

我們現在也已經集團化，下邊有很多業務，每個業務都是獨立融資。我們處理集團和子公司的關系時，對子公司充分授權;但在戰略和思想上高度集權，尤其是子公司的文化必須和集團統一。

我經常講，CEO跟高管權利的最大區別在于思想權。任何一個公司，理論上只有CEO才有資格在年會里給大家講思想，談公司的文化和戰略。思想權是CEO的第一權力，只有思想上高度統一的企業，才能有凝聚力和戰斗力。

我們都希望用戶對你有情懷，但有時候用戶對你沒有任何情懷就是最好的情懷。凡是帶“粉”的東西，都是靠不住的，靠粉絲和情懷驅動的企業走不遠。

在金庸的武俠世界里，只要你有足夠深厚的內功，學什么武功都會很快，組織能力就是一個企業的內功。只有依靠使命、愿景和組織能力驅動的企業，才有長久的生命力。