淺析戴爾公司在中國的直復(fù)營銷策略

毛燕

摘 要：直銷最初是被當(dāng)做一種無店鋪銷售的零售方式而產(chǎn)生的，于20世紀(jì)90年代初登陸中國，經(jīng)過多年變遷，現(xiàn)發(fā)展成為有中國特色的有店鋪式直銷，呈現(xiàn)出史無前例的發(fā)展速度和影響力。戴爾公司只用了短短20年時間就成為了世界個人電腦占有率排行榜上的狀元，但現(xiàn)目前戴爾在中國的直銷方式遇到了挑戰(zhàn)，戴爾直銷模式的中國化策略，提出戴爾既要堅持發(fā)揚直銷方式，同時應(yīng)進(jìn)行多渠道營銷的渠道改革，通過跨國公司本土化，建立完善服務(wù)體系，提高服務(wù)水平以謀求戴爾在中國的成功。

關(guān)鍵詞：直銷 戴爾 中國化

一、戴爾公司的概況

戴爾是一家總部位于美國德克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業(yè)，以生產(chǎn)、設(shè)計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產(chǎn)與銷售服務(wù)器、數(shù)據(jù)儲存設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。戴爾公司于1992年進(jìn)入《財富》雜志500家之列，戴爾因此成為最年輕的首席執(zhí)行官。戴爾公司名列《財富》雜志500家的第48位自1995年起，戴爾公司一直名列《財富》雜志評選的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。2011年上升至第6位。2013年2月6日。戴爾創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾將與全球技術(shù)投資公司銀湖合作收購戴爾。2015年10月12日，戴爾與數(shù)據(jù)存儲公司EMC的并購宣布完成，最終戴爾以670億美元收購了EMC，新公司將被命名為戴爾科技。

二、戴爾在中國的直銷

（一）戴爾在中國的現(xiàn)狀

1994 年戴爾進(jìn)入中國市場，1994年9 月，戴爾在中國宣布直銷。戴爾公司在宣布直銷時，曾被認(rèn)為不符合中國國情，不會取得成功，但直銷仍成為戴爾的利器。戴爾在中國市場的策略除了利用其品牌效應(yīng)外，就是通過直銷模式支持全線產(chǎn)品的低價銷售。按單生產(chǎn)、“零庫存”和摒棄中間環(huán)節(jié)都為戴爾的低價策略提供了條件。目前，戴爾在中國的市場占有率大約為11% 左右，排在聯(lián)想、方正、惠普之后，列第四位。但是，戴爾在中國的直銷試驗絕非順風(fēng)順?biāo)庥龅胶芏嗟睦щy。戴爾的直銷模式在中國的一二三級城市取得了一定成功，而目前電腦產(chǎn)品的中心正向這類市場轉(zhuǎn)移;戴爾在中國銷量的近90% 來自于大型商業(yè)客戶，中小企業(yè)客戶以及眾多的的個體消費者一直是戴爾的銷售瓶頸。

（二）戴爾直銷模式的中國化策略

戴爾公司根據(jù)中國的一些情況，直銷采取以下策略：

堅持直銷模式 。直銷是戴爾的核心競爭力，一提到戴爾，人們馬上想到的是直銷。如果像有些人建議的那樣，戴爾此時在中國市場上進(jìn)行渠道化，戴爾就是放棄自己最核心的競爭力，就是按照競爭對手的游戲規(guī)則在競爭，以己之短，攻敵之長。

引入分銷渠道，進(jìn)行多渠道營銷的渠道改革。一對一的直銷方式能有針對性地為“ 單個市場” 服務(wù)， 能更清楚掌握顧客需求變化與市場信息， 但在能力有限的情況下， 戴爾可以一方面進(jìn)行直銷， 另一方面借助中間商的力量為企業(yè)拓展市場。

跨國公司本土化。 戴爾就試圖在中國復(fù)制它在美國所采用的一貫的經(jīng)營模式，雖取得了部分成功，但也屢屢碰壁。對跨國公司來說，其海外擴(kuò)張最核心的戰(zhàn)略就是實現(xiàn)本土化，而其本土化進(jìn)程的順利與否，實質(zhì)上也就是該企業(yè)能否取得成功的標(biāo)準(zhǔn)。

三、戴爾直銷模式存在的問題

曾一度所向披靡的“戴爾直銷模式”如今在市場上卻遭受到強烈的質(zhì)疑，戴爾直銷模式逐漸暴露出不少問題。

中國市場所謂的“灰色渠道”影響了戴爾直銷。在中國，一些大的商業(yè)用戶，先從戴爾以折扣價格進(jìn)貨，再分批賣給消費者，獲取其中的價差，所售價格甚至低于零售價，而且又是現(xiàn)貨，“灰色渠道”就此產(chǎn)生。戴爾在執(zhí)行中采取了默許的態(tài)度，因為經(jīng)銷商能夠彌補戴爾直銷的一些不足。這樣，標(biāo)榜堅持直銷的戴爾實際上一直在中國容忍分銷的存在。

人員不穩(wěn)定，流動性大。戴爾是一個非常激進(jìn)的公司，在投資者的壓力下，它不得不以高速的增長率來滿足投資者那無法填滿的欲望。因此公司上下一切都要以業(yè)績來說話，高高在上的業(yè)績考核目標(biāo)讓每一位員工都倍感壓力，員工也逐漸失去了對公司的歸屬感和安全感。戴爾過于重視銷售和利潤的單項指標(biāo)，對員工的綜合發(fā)展相當(dāng)不利。

高昂的物流成本。無論是直銷還是經(jīng)過中間商，物流成本是不可避免的，當(dāng)戴爾完全靠自己的力量來解決物流費用時，其成本是非常高昂的，要實現(xiàn)與中間商同樣的存貨，以保證其服務(wù)質(zhì)量和足夠的供貨的條件下，戴爾將承受比其它PC廠商高得多的庫存費用。

服務(wù)品質(zhì)難以符合用戶對國際化企業(yè)的期望。對于那些購買戴爾計算機(jī)等產(chǎn)品的用戶而言，跨國企業(yè)巨頭的服務(wù)是他們所期盼的核心之一。然而，戴爾以電話或網(wǎng)絡(luò)為客戶提供直接電話維修為主的服務(wù)模式，使得售后服務(wù)不符合用戶對國際化企業(yè)的期望。

四、戴爾在中國的發(fā)展戰(zhàn)略

戴爾在中國目前所表現(xiàn)出來的一些問題，對于戴爾遍布全球的業(yè)務(wù)來說具有普遍性和典型性的意義。現(xiàn)針對戴爾在中國提出些許戰(zhàn)略調(diào)整措施，以期能改變戴爾在中國的現(xiàn)狀。

加強對合作伙伴的管理。為降低成本，戴爾將很多非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了外包處理，戴爾應(yīng)該花費更多的精力和資源去協(xié)助合作伙伴進(jìn)行規(guī)范化的管理，更新其經(jīng)營理念，使其隨著戴爾的發(fā)展而同步成長。

積極使用資本運作手段。在現(xiàn)代的商業(yè)模式中，單打獨斗的發(fā)展模式被證明是最沒有效率的。戴爾在這方面也需要調(diào)整思路，要認(rèn)識到在適當(dāng)?shù)臅r候運用適當(dāng)?shù)馁Y本運作手段，將使公司的發(fā)展取得事半功倍的效果。

加大金融支持力度。適當(dāng)?shù)睦媒鹑谥С质侄危椭@些潛在的消費者實現(xiàn)他們的購買需求，是戴爾應(yīng)該加以著重考慮的。可以運用的手段包括：分期付款;融資租賃;貸款擔(dān)保等。戴爾完全可以效仿通用電器公司那樣成立自己的金融租賃公司，在幫助潛在消費者實現(xiàn)他們消費愿望的同時，擴(kuò)大戴爾自身的銷售，更獲得金融增值服務(wù)的額外收益。

提高技術(shù)附加值。戴爾應(yīng)該逐步摒棄過去那種通過追求銷售量的大幅增長來實現(xiàn)利潤同步增長的經(jīng)營模式，努力提高單件產(chǎn)品的利潤率，使產(chǎn)品包含更高的技術(shù)附加值，滿足市場不斷變化的需求預(yù)期。要實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，最關(guān)鍵的就是戴爾需要加大研發(fā)投入。

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