淺析HR三支柱模式在企業中的實踐創新

【摘要】HR三支柱（人力資源三支柱）模式，是IBM公司基于人力資源管理專家戴維·尤里奇的理論，結合企業人力資源管理實踐創新提出，其核心理念是通過重塑組織機構，提升組織能力，促進HR有效服務于組織，并為組織提供增值服務。本文通過分析傳統人力資源管理面臨的困境，提出以HR三支柱理論重新構建人力資源管理模式，為實現企業管理持續變革與創新提供保障。

【關鍵詞】HR三支柱;人力資源管理;實踐創新

一、HR三支柱模式概述

人力資源管理專家戴維·尤里奇于1997年提出通過建立專家中心、共享服務中心和人力資源業務伙伴，對人力資源管理進行組織重建及流程再造的構想，并以此促進四角色模型在企業中踐行。基于以上理論模式，結合自身實踐創新，IBM提出了HR三支柱模式，將人力資源管理部劃分為專家中心（COE）、共享服務中心（SSC）和人力資源業務伙伴（HRBP）三部分。

（一）專家中心（Center ofExpertise，COE）

COE是指以人力資源顧問、高級經理為主的專家中心、政策中心。COE具備嫻熟的專業技能和豐富的實踐經驗，根據企業戰略設計業務導向、制度流程，制定人力資源政策及指導原則，為人力資源戰略伙伴提供專業技術支持。

（二）人力資源業務伙伴（Human Resource BusinessPartner，HRBP）

HRBP與傳統HR最大區別在于HRBP深入業務部門，將業務單元作為首要客戶，在精通人力資源專業知識并掌握嫻熟技能的基礎上，協助業務部門制定人力資源規劃、設計工作流程及崗位職責、分析診斷業務及人才發展問題，提出解決方案并有效推動實施。

（三）共享服務中心（Shared ServiceCenter，SSC）

SSC是指企業將各業務單元人力資源常規事務性工作，如員工招聘、薪酬福利核算、人事信息管理、勞動合同管理等進行集中整合，建立共享服務中心，實現工作標準、服務標準一致性的目標，充分提高人力資源管理效率。

二、傳統人力資源管理面臨的困境

基于360度績效考評維度分析，傳統人力資源管理所面臨的困境包括：“上”不足以支撐企業戰略，“下”與業務體系嚴重脫節，“左”與員工溝通存在障礙，“右”無法精準服務于內部客戶，具體體現于以下方面。

（一）HR難以為戰略制定提供有價值的洞察

戴維·尤里奇認為，人力資源部在企業戰略制定中發揮著重要職能，體現為個人能力和組織能力兩大維度延伸，其中個人能力強調發現和培養人才，組織能力強調團隊協作和思想統一。由此，人力資源部為組織創造價值的關鍵在于：人才（Talent）、文化（Culture）和領導力（Leadership）。

傳統人力資源管理工作重點傾向于招聘錄用、員工培訓、績效考評、薪酬設計等專業職能，缺乏流程迭代、文化變革、組織活力提升、領導力開發等方面的知識和經驗積累。傳統人力資源管理對戰略制定僅起到有限的支撐作用，甚至與企業戰略“兩張皮”，徒增企業內耗。

（二）HR與業務體系嚴重脫節

傳統人力資源管理者未能深入了解業務體系，制定政策往往基于經驗而非企業發展需求，因此與企業戰略目標及業務發展方向嚴重不符。HR在思考機制、制定政策和建立流程時，通常會陷入自身的專業深井，將理論和工具用到極致，卻忽視產出結果是否符合業務部門的實際需求。即使在企業進入戰略人力資源管理階段，HR部門也只是從傳統的招聘、培訓、績效考評等工作轉向戰略和文化層面，核心人力資源政策制定依舊局限于自身專業，缺乏對業務的深入理解和靈活運用。

（三）HR陷于事務性工作，導致效能低下

多數企業HR通常陷入無休止的日常事務性工作，無法將精力聚焦于能夠創造價值的工作，導致整體效能低下。

三、基于HR三支柱模式創新人力資源管理實踐

為有效解決傳統人力資源管理面臨的問題，需要重新界定人力資源管理理論與實踐體系，重新界定人力資源部職能、人力資源部管理理念、人力資源角色與勝任素質，促進創新型人力資源模式從戰略、業務、員工的角度全方位支持各項業務快速發展。

（一）系統性重新界定人力資源部職能

重新界定人力資源管理戰略職能，以人才、領導力及文化重新界定人力資源管理產出，以員工、績效、數據等創新人力資源管理職能，更新HR角色與勝任素質模型，針對多樣化經營、矩陣式管理的大型組織，運用HR三支柱模式對人力資源組織架構進行重新構建。

（二）以結果為導向重塑人力資源部理念

重塑人力資源部理念，深入思考如何更好地為企業創造價值。人力資源管理不僅局限于員工招聘、薪資發放等職能工作，更應將重心轉移至為企業創造價值，為客戶、投資者和員工等利益相關者提供價值。人力資源部應從關注“做了哪些”轉向關注“取得了何種成果”，績效考評應從過程導向轉變為結果導向，即關注員工最終的工作成果，為企業創造的實際價值。

（三）基于HR三支柱模式重新設置人力資源組織架構

專家中心（COE）扮演領域專家的角色，要求精通人力資源管理專業知識，掌握人力資源領域縱深專業技能，同時具備豐富的實踐操作經驗。COE以企業管理層和業務伙伴為服務對象，通過參與制定企業戰略、人力資源戰略及實施方案為管理層提供服務。總部COE負責宏觀戰略、政策制度、業務流程及實施方案的設計指導，各業務部門COE根據其業務線特點進行個性化定制，不僅保證集團目標一致性，同時滿足業務部門需求多樣性。

人力資源業務伙伴（HRBP）扮演人力資源通才的角色，一方面要求掌握人力資源專業知識及技能，另一方面要求熟悉業務部門職能及工作流程。HRBP需要發揮敏銳洞察力，探究業務部門問題癥結，有效運用人力資源管理專業工具，為業務部門提供精準服務與支持，協助其優化業務流程，提升管理效能。

共享服務中心（SSC）扮演人力資源平臺與服務的角色，一方面SSC為組織提供一體化、數據化、自助化的人力資源管理平臺支持，以實現規模經濟效應。另一方面SSC為企業管理層及員工提供標準化服務，協助專家中心和業務伙伴擺脫日常事務性工作，同時深度發掘員工潛在需求，為其提供優質高效的人力資源服務。

參考文獻：

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作者簡介：

張峰，女，副教授，呼和浩特職業學院，研究方向：人力資源管理。