A基金管理公司財務共享的必要性

張穎

【摘 要】國內大多基金管理公司對所管基金的財務管理仍停留在簡單、日常的會計核算、稅務申報、資金收支業務，難以提供有價值的財務服務。隨著5G時代的來臨，基于大數據而生的財務共享可以幫助基金管理公司增強對所管基金的財務管理，提升財務管理價值和財務管理效能。

【關鍵詞】財務共享;大數據;基金管理公司

一、財務共享的概念及意義

1.概念。

財務共享是以互聯網信息化技術全球化、企業信息的透明化、管理會計的誕生等為前提，通過優化財務業務處理和組織架構，通過重新梳理財務流程從而達到規范和提升效率，降低企業運行成本，為企業創造價值，為內外部的服務對象提供專業的財務服務。

2.意義。

財務共享可以實現共享范圍內會計核算主體之間會計政策的統一管理，實現各個主體之間會計基礎工作的高度集中管理。財務共享的實施將給財務帶來系統化、信息化、流程化、標準化的作業過程，促使財務領域內核算方法、核算口徑的統一，財務流程標準化，崗位職責范圍、業務操作規范的統一和信息的高度透明，從而實現真正意義上的降本增效，實現企業價值再造。

具體對于基金管理公司而言，可以從根本上解決基金管理公司目前的財務管理困境，包括但不限于：規范和標準化日常會計核算、涉稅業務、資金收支、財務報告等工作流程;提高財務服務職能，降低公司運營成本，實現管理與決策職能的分離。

二、A基金管理公司財務管理困境

A基金管理公司（以下簡稱A公司）成立于2011年，資本金5 000萬元，為國有股權投資平臺控股的二級公司，主要為平臺旗下區域性股權投資基金和新興產業基金的全面運營管理。A公司通過市場化手段發起、募集和管理股權投資基金、創業投資基金及天使基金，目前共計管理母基金32支，所管理基金資金認繳總規模為153.8億元，實繳規模120.8億元，對外股權投資項目共計327個。A公司以獲取各個基金后端超額收益為公司主要利潤來源，以收取各個基金年度管理費為日常運營資金來源。隨著A公司業務的發展，傳統的財務模式已無法匹配目前公司管理需要，各種弊端顯露出來。

1.財務管理功效甚微。

A公司目前所管理基金的特點是數量多、地域廣、投資重點和方向錯綜復雜。財務部負責的會計核算主體（含A公司自身在內）共計33個，遍布省內15個地州市，財務部在崗人員13人，平均每五只基金需配備兩名財務人員（會計兼報稅員、出納兼備案員）才能完成常規性管理。各個基金的會計核算、涉稅業務、資金收支等日常事務繁重且重復性非常高和技術含量較低，但占用財務部大量的人、財、物力，幾乎難以開展基礎工作之外的分析、決策、管理，導致財務效能極其低下。此外，對于集團提出的A公司及其所管基金的對標管理存在較大障礙，以A公司一己之力難以獲取對標管理所需的行業平均數、行業先進數等數據。A公司所管基金的投資項目涉及的行業范圍較廣、投資周期不同步，若無外部客觀、及時的對標數據，僅靠財務閉門造車，對標工作難以完成，不利于集團對A公司的管理和考核，也不利于A公司對所管基金業績的判斷，更不利于提升基金的價值管理。

2.財務信息質量差。

資本市場的不斷完善、上級母公司對管理質量的提升、基金出資人對投資價值信息的需求等都對A公司財務信息的質量提出了更高要求。要求財務信息的準確性、及時性、客觀性、規范性與目前國內資本市場相匹配。從成立之初到現在A公司仍停留在簡單事后核算階段，難以提供動態財務信息，無法滿足資本市場的需求，無法滿足募資團隊宣傳所需，無法滿足投資團隊決策所需，無法滿足投后團隊跟蹤管理和退出時點、退出方式等決策所需。目前僅限于提供三大報表，財務報表附注以及財務關聯信息難以獲取，且三大報表的數據僅依據賬面數字簡單生成，沒有與資本市場進行有效對接，無法真實客觀反映各個基金在資本市場真實的估值，急需解決財務信息的完整性、真實性、及時性、標準性。

3.財務管理效率低下。

A公司目前沿用的是傳統的財務管理模式，重記賬輕管理。財務人員的執行力嚴重不到位，工作精力用于滿足日常收支的記錄，未能針對數據進行深挖，分析數據背后的規律和預測未來趨勢。受限于財務管理成本和業務的繁雜，財務人員薪資偏低，直接導致財務人員素質偏低，難以承擔管理職能。

三、A基金管理公司財務共享的必要性

近年來財務共享在國內的興起為A公司提升財務管理效能提供了路徑，A公司有必要啟動財務共享之路。

1.實現業財融合，提升運營效率。

全球信息化使得公司必須擁有大數據業財融合才能在激烈的資本市場競爭中得以生存。實現A公司業財融合的前提是財務共享。A公司可以財務為起點向業務端進行延伸，打通會計與業務、會計與外部利益相關者（主要是各個基金的出資人）的界限，實現信息的集成與實時控制;將股權投資業務流程中的募投管退四個核心環節中的不增值環節和節點、會計核算流程中的不增值部分逐一剝離和剔除;注重財務信息在價值鏈全過程的各個環節的溝通與宣導;注重從財務信息、賬表資料為主轉向業務經營過程中數據化，以多種形態的數據更準確、清晰、直接的表達或傳遞企業管理決策、業務經營內在的情況與狀態;注重從粗放的、概括性強的信息轉換到精細的數據，將數據的采集與分析延伸到企業經營的每一個流程節點，價值鏈中的每一個細枝末節;將原來不相關的信息經過分析整合重新解讀，從而挖掘新的價值，摒棄原來的事后數據分析的模式，轉型到實時動態分析管理。財務部門通過財務共享把會計工作前移到業務流程中，在財務共享服務中實現低成本高效率，把會計分析和會計判斷放在業務流程中進行動態決策，讓基金投資決策和基金募集完全匹配，做到統一籌劃，從而為A公司創造新的價值。

2.規范內部管理，提升管理效果。

A公司財務實施財務共享的過程中，首先可以通過對募投管退四個核心業務流程進行再造，進而為公司提供標準化的財務管理，提升公司內部管理的有序性。其次最大限度降低了對財務人員數量的要求，不再需要財務人員面面俱到，轉而要求財務人員專業化。目前需要13個財務人員才能完成的工作在財務共享之后僅需要2～3個財務人員即可勝任，節省了大量的人財物。再次財務共享可以通過使用可擴展的商業報告語言等標準化的財務管理技術，對A公司的財務信息進行規范和提升。最后A公司所管基金均采用標準化作業流程，減少了多余的步驟和流程，數據的共享和信息化使得各項業務和財務數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到對標管理。

3.深化財務管理，提升核心競爭力。

A公司通過財務共享可以實現整體管理水平的提高，進而提升核心競爭力。可以促進A公司整體管理水平提升。A公司所管基金個數多、規模大，財務核算系統和報稅業務繁多且難以面面俱到，財務共享后財務信息系統趨于完善，運行效率更高，財務分析與決策、財務管理與內部控制均有所提升，進而促進公司整體資源配置合理化，財務管理趨于精細化、透明化，財務管理集中高效化，管理方式上更科學化。

四、結論

5G時代的來臨和服務外包的常態化為A公司的財務共享鋪就了道路，在目前的基金管理規模下A公司的財務共享可以選擇分兩步走：第一步將財務共享服務社會化，打包給外部專業的財務共享服務中心，以支付較低水平的外包服務費降低目前超高的財務運營成本;第二步待到旗下所管基金規模達到翻番后，即財務共享外包服務費與自建服務費趨同時，可以自建財務共享服務中心。

A公司不論是財務共享服務的外包還是自建財務共享服務中心，對于提升其自身的管理價值和提升基金運營效率進而擴大基金管理業務有著至關重要的作用。

參考文獻

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（作者單位：湖南高新創業投資集團有限公司）