淺談企業制度管控方法一二

姜曉莉 張莉莉

（1.2.奇瑞汽車河南有限公司，河南 開封 475000）

“企業管理離不開制度”，這是大家共有的認知。但是是不是制度越多，就代表企業管理越規范？應該很多人會這樣覺得，尤其是一些大公司，管理人員多，業務復雜，制度就越繁多。但實際上制度的多少和企業的管理規范其實無直接關系，代表企業管理規范的是制度的合理性、制度的執行力等。本文將針對現行制度管理中存在的問題以及如何改善和優化制度來提高管理效率淺談一二。

一、企業制度中存在的制度問題現狀（本文以大型企業為例，員工人數≥3000 人）

大型企業，業務復雜，制度較多，但正是因為制度較多，所以存在的制度間沖突、制度打補丁等情況比較嚴重。管理效率并不高，具體有以下幾種表現：

（一）執行不力，制度制定后沒有執行，形成固定制度

（二）制度本身存在問題，企業的制度沒有很好的服務企業的管理，不但沒起到管理作用，反倒降低了管理的效率

1.制度體系不完整、層級混亂。如：很多部門制定制度，無一級制度就出現二、三級制度；一、二、三級制度不能上下對應、銜接、連貫；2.公司組織機構及其職能變化后，相關制度沒有及時修改；3.上層公司制度未及時轉化為內部制度使用；4.相同業務存在制度重復制定。如：存貨管理方面，分別有存貨管理辦法，和存貨監察管理辦法等；5.同一業務不同部門僅制定屬于自己業務范圍內的制度，沒有形成公司完整制度。如：售前質量索賠、售后質量索賠、國際索賠不同部門分別制定了《售前質量索賠管理操作規范》、《備件索賠管理規范》、《國際售后索賠費用報銷制度規范》；6.同一部門內制定制度重復。

企業的制度沒有很好的服務企業的管理，不但沒起到管理作用，反倒降低了管理的效率。如何利用好制度做好內部管理和效率提升，關鍵就是對制度的優化和整合。華為公司曾在內部要求：增加一個制度就必須減少一個或更多的制度；這也說明了很多大公司開始越來越關注制度的優化和整合。

二、制度管控建議

參照多家公司的制度管控體系以及本人的制度管控經驗，針對如何做好制度的管控，淺談以下幾點建議：

（一）制度設計階段的博弈平衡。制度存在的意義在于將公司對員工的各項要求和倡導的工作行為書面化，以作為操作規范和評價依據。一般而言，制度設計的出發點是保障公司利益，以公司為核心。但是制度又涉及員工的切身利益，自然不能不顧及制度的合理性與可操作性；所以制度涉及的過程本身就是管理者與執行者的博弈過程，如果要使制度能有效推行，那么制度的內容就必須是經過雙方認可并確認實施的。

（二）制度編制的標準化操作：1.編制標準化實施標準化的模板，從目的、范圍、制度、內容、附件等各個要素均有標準化的解釋說明，確保不漏性，不缺項；2.會簽環節：會簽模板調整為固定模塊式審核，將制度內容拆分為本部門職能審核、關聯部門職能審核、制度審核等固定模塊，聚焦會簽部門的關注點；3.標準化審核：聯合各部門及商用車制度管理部門出具標準化審核作業書。

（三）制度的日常過程管理。為確保制度的一直處在最合適的執行狀態，必須做好日常管控。我們目前采取的是按照執行、檢查、監察、評估四個環節進行四級管控：1.執行：在工作開展中嚴格按照公司現行有效制度規定的內容進行操作；2.檢查：對操作結果的符合性進行全面核實；3.監察：對檢查結果進行抽查、復核；4.評估：對檢查、監察中發現的問題進行分析、持續改善，逐步標準化。

（四）制度的優化整合

制度的制定并不是一勞永逸的，企業中的管理情境、業務狀況都是在不斷變化的，因此，要對已有的制度進行適時的優化。優化的手段包括：部門內部的自我檢查、制度管理部門的監察、跨部門的討論、對討論結果的匯總分析、優化改善、新制度的固定強化等，具體要點為：1.將所有的制度以業務流為方向做制度梳理，即將所有業務以制度圖的形式體現，以便清晰各項活動的內在聯系；2.將一個工作流內的不同子制度進行串聯整合，減少部門之間的交接和直接協調活動。但梳理時要注意子制度輸入和輸出以及其他制度的聯系，避免交叉和漏項；3.制度串聯的目的是同類制度做單一化輸出，在能夠闡明規則的基礎上減少子制度，易于制度執行部門對制度的全面把控，進而提高整體執行率。

（五）制度的獎懲考量

制度的獎懲不能缺失。績效考核中有一句話叫“門向哪開，人往哪走”，在限定范圍內這句話是通用的。只有每一個制度都都有對行為的約束和不執行的考核以及執行的獎勵，這個制度才能活起來。

三、結論

綜上所述，一個制度想要真正作為企業的管理拉手起到作用，需要既標準又靈活，既全面又單一，對一個的企業的制度管理水平考驗很大。無規矩不成方圓，但是這個規矩怎么定才能讓執行者覺得合理，又能自覺遵守，真的是一門很大的學問。以上僅是本人通過淺顯的工作經驗得出的一些個人的心得體會，不能一概而論，具體還要根據各個公司的情況做制度管控的差異化管理，這樣才能確保制度對公司的管理起到正向拉動作用。