企業跨國并購的文化整合初探

陳忠偉

（金川集團電線電纜有限公司，甘肅 金昌 737100）

企業文化是企業在生產經營實踐中逐步形成的，并為全體員工所認同和遵守的，帶有本組織特點的使命、愿望、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象中的總和，概括起來，就是企業和企業人的思想和行為。企業文化整合就是將兩個不同特質的企業文化置于同一環境，是對原有文化模式的打破，在吸收雙方優秀文化的基礎上，形成一種新的企業文化。

企業跨國并購文化整合，涉及不同國家、不同民族、不同企業原有文化的碰撞，難免存在物質、行為、制度、精神等方面文化的沖突。在許多企業跨國并購實踐中，盡管技術、市場、生產、財務等方面的整合非常成功，但因為雙方在價值觀、行為規范和思維方式等文化整合的失敗而最終導致并購的失敗。因此，企業跨國并購文化整合是影響金川公司并購戰略與經營業績的關鍵要素之一，企業跨國并購過程中有效進行文化整合十分必要。

1 企業跨國并購文化整合現狀

企業并購的核心目標是獲取協同優勢。這種優勢只有通過兩家企業的成功整合才能獲得，這種整合不僅表現在操作層面，還表現在文化理念層面。并購前兩家企業主要完成的是法規、行政和物質上的統一，并購后整合完成的則是文化上的統一，即價值觀念、工作規則、協同機制的統一。文化的統一就是兩個不同的知識體系的融合共享。企業合并帶來的結果就是知識共享，并且是一種可以創造出高于分離狀態下簡單加總后的共享。但是中國企業的知識管理水平普遍較低，海外并購經驗不足，并購的主要動機之一就是知識獲取或者廣義上的資源獲取，而被并購企業的知識一般居于主導地位。在這種情況下，知識的流動方向是相反的，即從被并購企業流向中國企業。中國企業海外并購必須明確是誰整合誰的目的，因為只有主體明確，導向清晰，企業的文化才能融合而不是“混合”。

2 建立健全現代企業制度和跨國經營管理體系是企業跨國并購文化整合的根本

企業制度和企業經營管理體系是企業文化的精髓。更新意識，轉變觀念，建立健全現代企業制度和跨國經營管理體系是企業跨國并購文化整合過程中最基本的機制保障。無論是體制問題還是經濟發展制約，歸根到底還是觀念的問題。如果觀念不改革、不更新，缺乏國際眼光和時代精神，不能站在全球化的角度思考問題，那么在面對來自機制、體制等方面的問題時就會止步不前。隨著經濟全球化的深入發展，企業面對的市場已經國際化，競爭對手和方式已經國際化，由此派生的管理方式、運營手段等都已經深深打上了國際化、全球化的烙印。企業要走出國門，參加全球競爭，沒有一套現代化的經營管理體制是不行的。企業必須加大改革力度，健全和完善自身制度建設，加強內部結構治理，提高反應速度和運作效率，節省運營成本。要學習和借鑒世界著名跨國公司的管理經驗，建立產權明晰化、管理科學化、投資主體多元化、激勵與制約機制對等化的公司制度，同時加強內部審計監督，規范企業的投資經營行為，從而建立起自己的跨國經營管理體系。

3 國內企業并購與跨國企業并購活動存在質的區別

國內外政治、經濟、法律、文化環境不同，決定了國內企業并購經驗不可能簡單適用于跨國企業并購活動，否則習慣了在潛規則下運作的中國企業只會在國外市場的新規則下遭遇尷尬。一是應充分考慮國外的法律障礙，尤其是在當前各國對中國崛起日益關注的今天，需要充分預測并購活動在多大程度上和東道國政府有關，東道國政府是否會干涉并購，也要分析目標公司的經營管理、盈利狀況在多大程度上依賴于政府行為。二是要注重企業信用建設。在國內企業并購市場上，經常出現財務性并購、借殼上市、利用并購尋租等過于強調資本運作的短期行為，許多并購沒有真正從戰略和業務的角度來考慮問題，而只關注收購重組后是否能夠再融資，能夠圈來多少資金，如果這樣的并購理念運用于海外并購，顯然不是長遠之計。三是應信息的收集與分析，抵消企業海外投資者身份的劣勢，尤其是在交易定價與談判上，借助專業咨詢、評估機構，能夠使信息更加客觀、準確。

4 企業跨國并購文化整合思路

企業跨國并購要結合中外文化的差異，掌握跨國文化整合的技巧，才可能取得最終的成功，一般可采取以下方式方法：

4.1 選擇合適的文化整合模式

一般而言，整合的模式可分為吸納式、滲透式和分離式。跨國并購切不可一味地將自身的企業文化強加于被并購企業之上，而應在充分了解雙方存在的企業文化差異后，根據中外雙方企業文化的具體情況，采取相應文化整合模式，盡量避免文化沖突，實現文化創新，進而達到預期的文化整合效果。

4.2 做好并購前的準備工作

在并購的前期準備過程中，了解雙方之間的主要文化差異，及早發現文化整合難點和整體難度，使我方更有準備的應對可能發生的文化沖突。

4.3 慎重對待外方管理者

由于并購行為對于被并購方來說是一場大變動，絕大多數人都會有一種危機感。要想實現文化統一，其高層管理者的支持是必不可少的。如果不能很好安排企業管理者，他們有可能集體離職。這將加劇員工的抵觸情緒和工作效率的進一步降低。

4.4 建立相互尊重合作原則

如何使不同文化和社會背景下的管理人員，在并購企業中形成一致的企業管理理念，對雙方建立良好的人際關系，對企業健康快速發展起著十分重要的作用。因此，首先是管理人員彼此應有較強的文化差異意識，本著尊重異國文化、習俗的原則，相互多了解對方民族的歷史進程、文化傳統和道德規范，并由此使雙方都能很好地理解對方的管理理念。在任何一個并購企業管理中，雙方合作中的矛盾是無法避免的，出現分歧與爭執是雙方通向默切、雙方觀念達成共識的必經之路。雙方只能求同存異，相互理解，經常溝通交流，特別是對一些不同的觀點與行為，雙方應從文化差異與思維差異的角度予以分析，才能消除誤解，避免沖突，達成諒解，相互理解，最后才能建立起適合并購企業的新的企業文化。

4.5 進行企業文化培訓

跨國并購中文化沖突產生的重要原因之一就是被并購企業的員工對于并購企業的文化不夠了解，更談不上認同。開展跨文化培訓是應對文化差異，防止文化沖突最基本、最有效的手段。跨文化培訓的主要內容包括對雙方民族文化的認識和了解文化的敏感性、適應性培訓；語言培訓；跨國溝通及沖突處理能力培訓等。通過培訓，能使員工認識到雙方文化的優缺點及差異性，加大被并購企業員工對新企業的認同感，減小文化整合的難度，減少文化沖突的發生，使企業盡快度過文化磨合期，推動并購后的新企業健康發展，良性經營。

5 結束語

根據金川集團公司 “金川主導、中西融合、系統配套、綜合發展”的海外項目準則，未來的金川，將不再僅僅是甘肅河西走廊龍首山下的金川，而是一個跨國經營的大型集團；未來的金川，將在一個更大的平臺上大展宏圖。金川的員工將由分布在全球范圍內的不同種族、不同宗教信仰、不同語言、不同生活習慣的人組成，充分發揮金川文化的統御能力顯得越來越重要，我們必須將金川集團分散在全球范圍內的人員，整合成一個遵循共同價值觀念的“金川”，打造全球性的“文化金川”。

企業跨國并購中的文化整合極其復雜，除了學習已有的經驗外，更需要后來者在跨國并購的實踐中大膽探索，開拓創新。國內企業普遍缺乏跨國并購文化整合的經驗。愿本文能夠為金川集團公司及其他跨國經營企業在跨國并購、跨國經營活動中起到一定的參考借鑒作用。