學校管理不妨念好“六字經”

吳夕龍

[摘 要] 學校管理千頭萬緒，不妨念好“六字經”，即“繪”“沉”“研”“守”“引”“立”。其具體內容為：要繪好發展藍圖、肯于沉入課堂、務實教育科研、堅守育人中心、著眼文化引領、確立“教師第一”，才能又快又好地促進學校發展。

[關鍵詞] 發展藍圖;沉入課堂;教育科研;文化引領

學校管理千頭萬緒，校長履職既要分清輕重緩急，又要把握重心、中心、軸心，提高管理效能，才能促進學校又快又好地發展。基于此，學校管理不妨念好“六字經”。

一、“繪”，繪好發展藍圖

目標是行動的方向，規劃是計劃的前提。規劃既要體現傳承，又要突出創新，讓教師心中有目標，腳下有步數。時下，不少中小學校長實行異地交流，來到一個新的學校，校長尤其要繪好學校發展的規劃圖，將自己的辦學思想、辦學主張、辦學方向、辦學步驟呈現給班子成員和教師團隊。事實上，無論在本地任職還是交流任職的校長中，忽視規劃的不在少數，表現為上面怎么說，下面怎么做，忙于機械落實，個性化缺失。一種是在前任的規劃上做些“套改”，不做深入思考，哪些是要持續的，哪些是要完善的，哪些是要創新的;另一種是安排副手或辦公室主任完成，把繪制學校發展藍圖當成慣例性的文字工作。實際上近乎開無軌電車，工作無路數，發展憑慣性，這不是一個有追求校長的工作狀態。校長不但要主動繪制，而且要發動團隊添色加彩，使藍圖既有思想遠見又有目標感召。

有了規劃圖，還要有實施規劃的時間表。看到一些中小學將長期規劃、中期規劃、近期規劃用圖文的形式在學校顯目處展示或者公示出來，令人駐足觀望，然而訪談師生得知，那是寫給領導和來賓看的，確實高、大、上。校長要做實施規劃的組織者和率先者，排出時間表，掛圖作戰。一是要有明確的工作分工，什么崗位應當完成什么事項;二是要有明確的工作指導，什么事項應當怎樣完成;三是要有嚴格的工作督評，完成得怎樣應當隨時接受校長或分管校長督評。

二、“沉”，肯于沉入課堂

課堂是課程實施與學生發展的主陣地，隨堂聽課是校長把握課程指導與評價主動權的重要方式，透過課堂可以看出老師備課的認真程度、教學基本功、課堂調控能力、學生三維目標達成等多方面情況。一是聽課要有計劃。一個月份或全學期打算聽哪些教師或學科的課均要有所計劃，一般聽課先從新分配教師和改學科任教教師開始，優先聽需要幫助指導的教師的課，有利于師資隊伍的整體建設。二是聽課要有準備。聽課前要了解上課教師教學內容，為聽課后的評價指導做準備。三是聽課之后要交換意見。有的校長為了湊足聽課節數而聽，甚至為作秀而聽，懶得與教師交換“聽后感”，說不出個道道來。事實上，聽課之后對教者做即時性評課，對提升教師課堂教學的有效性大有裨益。要讓聽課后的評課成為校長展示個人專業魅力與非權力影響力的重要環節，校長自身必須會聽課、會評課。聽課，咋看上去沒有技術含量，實際上關鍵得很。聽課不單是做個記錄而已，而是要邊聽邊進行課堂教學觀測，如教師提問人次及問題質量，師生關系及學習效果，課件、展臺使用情況等，為評課作實實在在的準備，進而通過“有血有肉”的評課交流，讓教師有所得，對校長有所敬。聽課的形式也要根據教師專業成長需要而變化。如，診斷性隨堂聽課，跟蹤性隨堂聽課，經驗總結式隨堂聽課，等等。

三、“研”，務實教育科研

教科研是學校發展的第一生產力，是學校彰顯風格、凸現特色的重要途徑。不少中小學校教科研始終形不成氣候，究其原因往往是校長的示范與引領作用沒有發揮好。

當下，學校科研要力求“五戒”：一戒形式。要使學校教科研走出形式主義的泥潭，校長首先應當是講究真實的人。對教科研工作的重視和指導不能滿足于意義講過了，計劃制定了，課題申報了，督導評估相應分值保住了，而在于通過引導、激勵、肯定，真正將教師的興趣和精力牽移到科研上。二戒務虛。課題研究中，校長一般出任課題主持人，這應當是一個“實”職，而不是“虛”職。一校之長，學校管理工作面廣量大，但要分得清輕重，不能蜻蜓點水，甚至不聞不問。三戒花拳繡腿。教科研工作不是人造景觀，而是自然風光，不是花拳繡腿，而是地道功夫。確立科研課題應本著教育教學科學研究為教育決策服務、為教學質量服務的宗旨，引導教師確立問題即課題的觀念，善于從教育教學實踐中發現問題，提煉成課題，并在科研理論指導下，老老實實“做”研究。四戒邯鄲學步。課題選題、申報、立項過程中，還可能出現邯鄲學步的現象，校長要加以指導和矯正。不能機械照搬或換湯不換藥地借鑒人家的課題研究方案或報告，移植人家的研究課題，效果出不來，反而耗費了老師們的時間和精力，得不償失。五戒行政命令。有的學校通過行政命令，強調教師人人有課堂，筆者不敢茍同。人人有課題固然很好，但實際運作中不可能。與其讓教師在行政命令下“東抄西摘”，甚至采用“拿來主義”，浪費筆墨和時間，不如讓一部分人先“富”起來，再帶動其他人共同“富裕”。

四、“守”，堅守育人中心

教育教學是學校的中心工作，其他一切工作都應當為教育教學工作服務，學校管理的效度體現在學生素質的全面發展上。“管”是管人、管錢、管物，“理”是理清、理順、理出路子，最終目的是育人，“育”成的應當是“素質全面”的人。縱觀一些中小學校的管理，存在以下幾種現象：一是標語口號大呼特呼“為學生終生發展奠基”“發展學生核心素養”等，實際管理中始終走不出應試教育的怪圈;二是計劃總結中大寫特寫“減輕學生過重課業負擔”“開齊上足教好各門課程”等，實際管理中擠占課程現象屢見不鮮，機械抄重復練反復考見怪不怪;三是表面上各類興趣小組豐富多彩，時間、地點、指導教師、訓練地點四“落實”，實際管理中“落”而不“實”，管理者大會小會講“質量”，教師大課小課抓“質量”，學生有興趣的也變得沒興趣了，指導教師對上聽從安排，對下語、數、英不放時間，學生和家長也大多不愿意去發展特長;四是立德樹人往往“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。應付者有之，形式者有之，有始無終者有之;五是教育方式機械。學校教育應該在各項活動中強調滲透，猶如人的生存需要鹽分，但決不能叫人直接吃鹽。在我們的教育中，相信絕沒有一個優秀的管理者或教師會刻意讓學生“直接吃鹽”。但現實中的確有許多優秀教師在不知不覺地做著“讓學生直接吃鹽”的事，甚至還不斷重復著“直接吃鹽”的“教育行為”。更可怕的是，有些學校、有些教師，因為沒有認識到自己的教育行為實質上已經屬于讓學生“直接吃鹽”了，卻仍津津樂道于自己組織的種種形式主義活動，把學生當作德育的“容器”與時令的“裝點”。教育，在于善于營造自然而然的教育情境，讓學生不知不覺地被感染和感動，它以尊重、激勵、發展為前提，講究潛移默化、水到渠成與久久為功。

五、“引”，著眼文化引領

學校文化其實是一種“軟實力”，它雖然不同于學校中的硬件設施等辦學條件，但這種觀念卻能使各學校在硬件條件相差無幾的激烈競爭中脫穎而出。學校文化是為師生所認同，遵循并帶有本校特色的學校精神、學校傳統文化、教風、追求目標、行為方式等方面的綜合，其內核是管理哲學和學校精神，外延是學校風范。一是要有明確的辦學目標和先進的辦學理念，以及實現愿景目標的扎實措施;二是要有核心價值觀的引領，全體教職工要有共同的價值取向;三是重視培育學校精神。學校的校訓、教風、學風、校歌等要體現學校的辦學傳統與觀念。只有適合的才是最好的，學校要結合立足文化底蘊，拓展并豐富，形成自身特有的文化精髓和靈魂;四是形成一套符合本校發展實際的制度文化。制度文化是構建學校文化的保障。常言道，“沒有規矩，不成方圓。”但規章制度的制定要以尊重為基本點。當前，有必要對學校規章制度再來一次重新審視，以框治校，依罰治校的條條目目應當舍棄，代之以全員認可且主動遵循的、閃耀人文光輝的“共同約定”。在這當中，要堅決摒棄“校長文化”，即將學校文化衍化成校長個人思想與主張，依著校長個人的喜好與文化表達，進而強加給師生員工。文化是像熏鍋底一樣熏出來的，眾人拾柴火焰高，持之以恒積淀厚，且不因校長的更迭而使文化“變味”。

六、“立”，確立“教師第一”

在理想的學校工作的教師應當有“我是第一”的感覺，在校長的辦學理念中每個崗位都是重要的，每個教師都是可以成功的。因而在理想的學校中，校長和其他學校管理者首先要關注的應當是“人”。

曾有幸到江蘇省常熟市實驗小學參觀學習，聆聽到薄俊生校長關于學校文化的主題報告。薄校長認為，人的工作是學校一切工作的最重要的因素，每一位教師潛能無窮。要把每一位教師都看成是好教師，為每一位教師創造成功的機會，并千方百計幫助每一位教師取得成功。薄校長說，將教師隊伍橫著排，個個都是第一，而豎著排只有一個第一。把教師看作第一，教師才會去爭第一。

實際管理中，我們會認定第一，那多半是把教師按預設內涵，如教學成績、師德測評、論文發表等排列出的三六九等中的第一。第一只是唯一，發展唯一不是學校發展教師的終極目的。我們會為第一創造成功的機會，但多半是錦上添花，關注的是那些很快就會脫穎而出的佼佼者，抑或學校門面的裝點者，讓他們聽課、學習、培訓，給他們評先、晉級、獎勵，更多需要雪中送炭，也有可能成為第一的教師卻被有意無意地忽視了;我們也會把教師看著第一，那多半是教師節大會上激情洋溢的講話，多半是教師生老病死時的例行公事，多半是逢年過節時的津貼物資……殊不知，教師需要的“第一”首先是精神上的，在尊重、激勵、發展的精神狀態下，才能極大地燃燒起對學校的熱情、澎湃起對工作的激情、激蕩起對學生的真情，將智慧和力量揮灑得淋漓盡致。

校長不好當，當個好校長更不易。既然已身在其位，就當謀其政，任其職，盡其責，當好“經師”“人師”“師者之師”。

（責任編輯：朱福昌）