A公司庫存管理優化研究

（華南理工大學，廣東 廣州 510641）

一、A 公司背景介紹及面臨的問題

A 公司是一家美資獨資公司，為全球著名品牌K 所有者---美國K 集團公司旗下全球140 多家子公司之一。A 公司前身為成于立1992 年的G 公司，是國內最早生產不銹鋼水槽、水龍頭的幾大專業廠商之一,于2008年納入K旗下。現有研發、技術、生產等共500 多人，主要生產設備和技術從德國等歐洲國家引進。產品定位于中高檔，以專業的設計、精湛的工藝著稱，可充分滿足消費者的不同需求。目前年產值約2.5 億元人民幣，生產的不同型號和類型的產品共有1,700多種，與此相對應的庫存物料編號11,000種，包括五個大類：不銹鋼水槽，水龍頭，包裝材料、不銹鋼原材料、以及生產輔料備品備件等。其中不銹鋼水槽的可銷售編號約900 種，水龍頭及相關配套產品約600 個，在制品、包裝材料及配件物料約6,000 種，不銹鋼原材料各種規格型號約500種，生產輔料約1,100 種。企業遍布全國的經銷售商約300 家，供應商約200家。從以上的數據可以看出，企業銷售規模不大，但物料品種繁多，導致單一物料的庫存數量不大，單一供應商采購的量也不大，所以物料管理的難度非常大。如果因為物料管理不善，會導致缺料情況的發生，影響生產甚至公司的銷售目標，或導致庫存過高，從而引起資金積壓及額外的庫存管理成本。從庫存管理的角度來看，物料管理的重要性非常高。

二、庫存管理現狀態分析

A 公司有兩種生產方式，按訂單生產和備庫型生產,這兩種生產方式都有可能產生額外的庫存。組織了公司供應鏈部、銷售部、生產部等相關部門人員針對A 公司物料管理存在的問題進行專題會議討論。并經過調查研究，針對庫存高的原因進行討論分析，導致庫存高的主要原因集中在以下方面：1.沒有準確的銷售預測;2.需求不穩定;3.沒有好的生產計劃;4.生產計劃執行性差。

以上的生產管理問題和計劃執行問題實際上也不是只有A 公司一家有這樣的現象，這是不少中小企業普遍存在的問題，究其根源也不是一朝一夕形成的。依靠經驗去管理的模式不能解決問題。隨著企業的發展，目前的生產計劃模式、庫存管理模式、以及采購管理模式肯定不能適應企業的快速發展。很有必要公司管理層高度重視，重新確認生產計劃和庫存控制的相應責任，引進MRP、JIT 等管理模式，構建一個精簡高效的物料信息平臺，并進一步加強出入庫管理，庫存問題才有可能解決。

三、公司庫存管理策略研究

如前面介紹，影響A 公司庫存管理的主要因素可以歸納為兩方面，一是生產計劃的可執行性差；二是缺少一個統一集成的管理系統。為解決這兩個問題，引入供應鏈管理的標準作業流程。這個流程從銷售預測制定評價控制開始，根據需求結合車間產能制定出可行性高主計劃，直到銷售完成后對倉庫期末庫存水平分析評價。重點是根據主生產計劃編制車間作業計劃及跟蹤車間作業計劃的實際完成情況、導入物料需求計劃MRP系統制定物料需求計劃，根據需求計劃來執行采購計劃，同時通過JIT 等手段來降低外購物料庫存。

四、A 公司供應鏈管理改進

公司的運作是為市場和銷售服務，所以市場和銷售預測是公司運作活動的基礎。生產客戶需要的產品，并及時將其送到最終用戶的手上，是供應鏈管理的終極目標。在這個過程中，需要做到客戶需要什么，就生產什么；既不出現短缺、又不積壓庫存。為達到這個目的，引入了供應鏈管理標準作業流程。通過前面介紹及分析可以發現，引起A 公司庫存管理方面問題的主要因素之一就是管理模式滯后。公司被收購后，業務快速增長、需求波動越來越大，A 公司仍然采用“老辦法”---憑部分人的經驗采購及組織生產，導致庫存高等一系列問題。必須根據A 公司的實際情況，具體分析庫存管理中存在的問題，找出相應的解決辦法。結合A 公司的實際情況，可以選擇推行供應鏈管理標準作業流程為核心，進一步以物料需求計劃MRP 系統為基礎，引入JIT，通過ABC 分類法，打造一個以庫存管理為核心的供應鏈管理平臺，以達到解決目前庫存管理中存在的庫存量過高的問題。

五、強化職能部門的計劃和庫存管責任

供應鏈管理主要涉及到五個領域：需求、計劃、訂單交付、供應、回流。職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、采購、生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理，輔助領域主要包括客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。計劃和庫存控制不僅僅只是一個部門的職責，需要公司高層中層基層相應職能部門高度重視和共同參與。同時，引入長期計劃、中期計劃、短期計劃及相關概念。從中期計劃入手，公司高層和中層管理人員介入生產計劃制定和庫存管理。強化職能部門的計劃的制定和相應的責任。

六、引入供應鏈管理標準操作系統

在強化職能部門的計劃的制定和相應的責任的基礎上，需要進一步引入供應鏈管理標準操作系統。從需求確認、計劃編制及反饋和控制、物料需求計劃的制定和跟蹤，到最終產品銷售出庫，對整個過程基于大數據進行系統分析跟蹤，最大程度的滿足客戶訂單需求的情況下，保證庫存控制在合理水平。

（一）確認需求。每年財務計劃發布后，由市場和銷售部一起將財務計劃分解為按月的初版銷售預測，每月根據實際銷售情況、新的需求情況，調整銷售預測。計劃部每月收集匯總銷售部預測，基于大數據--具體到每個產品歷史銷售數據，并分辨出這些歷史特殊工程訂單需求、促銷等信息，再檢查年度銷售計劃，給出銷售預測評價并反饋給數據提供者。最終制定出滾動銷售預測,此銷售預測原則上必須和年度財務計劃一致，特殊情況需要由管理層批準。解決前面提及的“各銷售人員為保證完成各自的銷售任務，爭取預留產能，往往會隨意增大自己的銷售預估”。后續還根據實際銷售對銷售人員提供預測進行預測準確性進行評價，全面提高預測準確性。

（二）從這幾個方面入手制定生產計劃：制定主生產計劃、制定車間作業計劃、生產報表及計劃修訂。1.制定主生產計劃。在取得準確的銷售計劃后，安排負荷平衡原則，合理控制產品庫存水平基礎上，制定出滾動的按產品型號的主生產計劃。注意事項：跟蹤銷售預測、實際銷售情況、新的需求及主生產計劃執行情況，定期更新，經公司中層管理人員月度計劃管理會議審核后發布。2.制定車間作業計劃。由計劃部組織，技術部、生產部、品控部共同確認：每個產品的工藝路線及在每個工序的標準加工時間、各工序生產過程中的合格率、各工序標準產能。按照主生產計劃，根據標準加工時間、合格率、工序產能，給主要工序：成型工序、表面處理工序、包裝工序編制車間日程計劃，經每周生產計劃會議審核后發布。3.生產報表及計劃修訂。由生產部每日編制各工序生產日報表，主要信息包括：物料號、計劃數量、實際完成數量、差異數量、差異原因。由計劃人員綜合分析計劃執行過程的偏差，查明記錄原因，并采取必要的糾正措施，即對車間作業計劃進行微調。

（三）編制物料需求計劃。編制完主生產計劃MPS，將MPS 導入MRP 系統，由系統進一步將主生產計劃分解到每周的物料需求計劃，并根據BOM，庫存狀況，批量，安全庫存，供應提前期等信息來計算出物料采購申請。其中，需要技術提供準確的BOM、加工時間；計劃和采購提供準確的物料交貨時間等。

（四）物料控制技術和手段。我們需要采購必要的物料控制技術和手段，提高庫存控制的效率和效果。首先，對庫存物料進行ABC 分析。ABC 分析中，我們用每種庫存物料的年需求量乘以單位成本來衡量每種庫存的年度費用。A 類物料是那些指費用很高的關鍵物料，盡管這些物料僅占庫存物料品種的15%,但占了總費用的70%～80%。B 類物料占物料總品種的30%，但是占庫存物料總費用的15%-25%，其余為C 類物料。根據這一些規則，對A 公司庫存物料進行了ABC 分類。分析后發現，目前A 公司的只占15%的A 類品種，占據71%的庫存金額。我們需要重點針對這15%的品種采取針對性的措施來處理。然后，設置經濟生產批量和經濟訂貨批量。針對自制產品，綜合考慮批量生產成本、銷售情況、庫存成本等，計算經濟生產批量。針對外購物料，綜合考慮年需求數量、訂貨費用、庫存持有成本，計算出經濟訂貨批量。

結論

本文從研究A 公司庫存現狀出發，發現并提出A 公司目前庫存管理中面臨的主要問題，在理論結合實際的基礎上提出了以較快速度和較低成本的前提下解決類似大型集團公司收購的中小制造企業庫存管理問題的模型。