城市廣電傳媒產業助推媒體融合發展的思考與實踐
——以無錫廣播電視集團為例

周俊清

2020年6月，中央全面深化改革委員會第十四次會議通過《關于加快推進媒體深度融合發展的指導意見》，標志著媒體融合發展這一國家戰略進入深入推進階段。加快推進媒體深度融合發展需要在多個方面發力，在“正能量、管得住、用得好”大前提下，對接市場機制、強化內容產品與服務的供給側改革、深化媒體管理改革尤為重要。對于城市廣電傳媒來說，這是向新型主流媒體迭代升級的關鍵所在。

一、從市場維度明晰城市廣電媒體融合走向

傳統媒體形態特征明顯的城市廣電在政策、傳播市場、用戶選擇等多重壓力下，其自身價值實現以及可持續發展，必須依靠媒體融合的深化推進。

（一）廣告大環境深刻影響媒體形態

據CTR對2020年廣告營銷趨勢調查顯示，廣告主整體營銷動力不足，投放目標也向一線城市和縣域市場分化。[1]受疫情影響，以直播和短視頻為代表的效果類廣告更受青睞。戶外媒體、電視媒體和智能大屏呈現積極投放傾向。電視的權威性和正向價值與互聯網平臺還有較大優勢，但投放選擇向央視等集結的趨勢愈加明顯。從無錫廣電廣告業務數據看，與全國大勢契合，大盤趨穩、降幅收窄，其中廣播回升趨勢高于電視。廣播是融合較易實現且起步早的傳統媒體，這可以看作媒體融合釋放的導向信號。

（二）市場新的訴求向融合傳播傳導

媒體技術的發展，媒體平臺投放效能的精準畫像已經能夠實現，深諳傳播之道的廣告主不僅在投放上更加精確，更對帶貨等提出量化需求。這些在傳統媒體場景中無法解決的問題，將通過媒體融合得以解決。無錫廣電經營一線的案例表明，廣告客戶正在拋棄無法提供精準傳播的服務，來自市場和客戶的強烈意愿正通過產業運營傳導到媒體融合的實踐中。

（三）盈利模式的轉型倒逼媒體平臺的轉型

生產力進步與經濟體制變革等因素導致了賣方市場向買方市場轉變，傳媒市場的變化也契合了這一規律，最顯著的形態就是按照傳播市場的需要組織媒體產品生產。來自產業營銷一線的市場需求直接推動了作為設計與生產范疇的媒體融合步伐。產業售賣媒體產品，媒體融合則生產有價值的媒體產品。媒體融合成為無錫廣電供給側改革的主要抓手。從集團產業數據看，廣告業務仍占總營收的70%左右。無論是廣告的主形態、延伸形態還是各類活動，總體仍為傳統單一單向的傳播，傳播全流程融合，實現“無處不在”的內容消費和廣告投放正在成為未來方向。

二、以產業發展為媒體融合助力賦能

近年來，無錫廣電集團在媒體融合發展轉型中注重從戰略層面進行生態化布局，推動媒體資源整合運營，進一步破除管理體制、運營機制等方面的壁壘，再造運作流程，以產業布局建設聚合媒體價值，在鞏固壯大主流輿論陣地的基礎上，增強整體實力。

（一）快速布局融合平臺

基于媒體融合對運營平臺的動態要求，集團全面梳理原有各平臺、塊面資源，按照全新流程進行統籌整合。一是打造文化融媒體中心。對三個幾乎淡出市場的“弱勢”媒體進行重組，原有優勢互補放大，形成以專業培訓、活動策劃組織為特色的融合型市場化平臺，實現新的增量。二是整合新媒體中心。強化融媒體傳播矩陣建設，優化“智慧民生”服務，重點打造“慧直播”新媒體音視頻直播平臺和“百室千端”集群項目，推動優質媒體資源向移動端聚集，傳播力影響力向移動端拓展。三是建設區（縣）融媒體中心。集團在內容、技術、隊伍、平臺等方面一步到位，在市下轄8個（縣）區組建融媒體中心，融媒體資源和采編力量進一步下沉，宣傳影響力有效拓展。以（縣）區政府及市場資源發掘為主導的產業拓展迅速形成規模。四是優化新聞中心。推進新聞中心改革，按新聞流與內容鏈要求調整生產流程，打造全天候、全媒體、全覆蓋“新聞流”，主流輿論融合傳播主導作用進一步顯現，平臺質量進一步優化。五是重裝電視部類。深化電視供給側改革，通過電視平臺節目與人力資源優化整合，提升融媒體節目、產品的策劃、生產能力，保持電視收視大盤穩定。通過對電視全平臺編排，進一步提升電視平臺廣告承載力，促進宣傳與經營更好配合聯動。

（二）精準調控考核導向

集團層面的有效統籌調控是要素科學配置、生產流程優化、融合機制構建的關鍵，在媒體融合深化推進中，無錫廣電集團注重輿論陣地建設、傳播能力提升與產業運營發展的整合運營、相互賦能，通過完善考核管理機制實現產業經營與媒體融合的良性互動。集團層面設立宣傳、經營資源共同賦能的組織機構，統籌宣傳調動經營，對外一體談判，對內協調有力；各經營主體層面，突出主營、放活一般，通過成本、價格等政策體系調整引導，鼓勵做強主營業務，提升利潤率，杜絕無序競爭；集團對下屬機構制定融合導向考核制度，促進產業發展與媒體融合同向而行、互為助力。打破單一評價體系，宣傳、產業、平臺質量等指標交融一體，構建起對團隊和個人的復合型考核體系，并通過目標項目推進、單位綜合考核、崗位績效管理等，推動機制實施。

（三）初步形成專業化運營格局

集團對產業經營精準研判、動態調適，以媒體融合豐富提升內容產品和服務。下屬運營主體和媒體平臺形成了各具核心競爭力的專業化模式，業務邊界基本清晰。經營中突出全案服務特色，為客戶度身定制從策劃到全面落地實施的媒體解決方案，具備了為客戶需求尋找融媒體實施方向的綜合能力。具體包括：1.廣播、電視：立體展示、融合服務。加快新技術、新媒體融合運用，突破媒體局限，看得見的廣播、走得出的電視成為常態。廣播“周五見”以可視化手段，將廣播節目生產流程生動展示，傳播效果有效放大。而電視以多種線上線下的服務，打造以視覺為核心的內容與活動類綜合產品，受到市場的重新認可。2.視頻制作+大型活動平臺。以各級政府部門需求為主要方向，制作實施定向精準的視頻內容產品與大型活動。3.群眾文化+少兒培訓平臺。切入本土文化分眾市場，主導文化娛樂市場，依托品牌活動和欄目布局少兒培訓項目。4.視頻直播+特色化工作室平臺。以“智慧無錫”APP帶動多個新媒體，致力于新媒體內容生產創新和全網二次傳播。“慧直播”成為本地第一直播品牌，為產業運作提供了高性價比視頻通道。創新媒體人工作室運行機制，推出“百室千端”新媒體內容集成板塊，迅速整合集團內優質媒體品牌資源。5.移動傳播+社區活動平臺。依托公交地鐵移動電視平臺，實施“萬屏直播，愛屏才會贏”等系列活動，實現傳播倍增效應。運作貫穿全年的“社區春晚”，與新媒體復合聯動，獲得傳播與產業雙重效益。

三、以整合管理縱深推進媒體融合

深化媒體融合改革必須遵循市場規律，如果產業運作模式不進行適應性變革就可能成為媒體融合的瓶頸。媒體融合治理體系和治理能力現代化，產業端在提供助力的同時，其自身的經營模式也面臨著調整、完善的必要。

（一）集團產業運營與媒體融合正關聯存在的問題

近年來集團產業運營與媒體融合間建立了良性互動的正關聯。但由于媒體運行大環境復雜多變，以及主客觀條件局限，集團產業部類和宣傳部類、營銷團隊和內容團隊之間關聯還較脆弱，消弭著集團層面改革的預設成效。一是媒體融合產品的經濟價值轉化率不高。順應產業經營的融合成果來不及在產業端得到消化利用，導致許多媒體融合產品的經濟價值轉化率不高，既得不到市場的真實檢驗，又挫傷了融媒體內容產品生產人員的積極性。具體表現為媒體平臺生產大量融媒體產品，廣告營銷依然以傳統廣告產品為主。這直接導致了集團對媒體融合的投入產出比不夠理想。二是媒體融合與產業需求的契合度調適效率不高。產業運營對媒體融合的適應性不足，產業與宣傳流程互相參與度有限。融媒體平臺在內容生產流程中很少參考產業口評價，并未得到客戶和市場的及時反饋。三是媒體融合與產業經營的合作分享激勵不夠。無論產品、項目還是規劃，媒體融合和產業經營間合作分享機制有限，現實激勵作用體現不多，缺乏合作的自覺。雖然產業需求一定程度上推動了媒體融合，媒體融合也為產業經營提供了支持，但二者尚未形成真正融合的格局。

將產業運營需求更多植入媒體融合流程，改變傳統媒體產業與采編脫節的情況，把創意設計、個性化服務等元素注入媒體融合和產業發展之中，媒體平臺不再是單向傳播，廣告經營不再簡單售賣廣告位，已經是媒體融合大勢下必須達成的目標。

（二）新型主流媒體建設對融合提出新要求

傳統媒體通過迭代升級成為新型主流媒體，標志就是習近平總書記明確的“四全”媒體，即全程媒體、全息媒體、全員媒體、全效媒體，這是無錫廣電集團始終牢牢把握的主流媒體的融合路徑。集團明確，越是面臨市場與經營的壓力，越是要增強“黨媒”意識，越是要把牢主流輿論陣地。這是立身之本，也是宣傳與產業共同發展的基礎依托。理論與實踐都表明：與用戶建立起有效的連接，才能成為用戶獲取信息的入口，才能實現媒介的社會價值和商業價值，才能達到宣傳和產業的終極目標。因此，搭建“舟”與“橋”的橋梁暢通工程，正是集團的發展抓手。互聯網給媒體發展帶來的機遇與挑戰，在于能否更好地與更多的用戶建立起穩定順暢的連接，移動優先則是這種連接的前提，也是今后中長期進入媒體融合快車道的主要方法。為此，“黨媒意識”“橋梁作用”“移動優先”就是守正創新的利器，是媒體融合的坐標，也是檢驗改革成效的標尺。

（三）產業助力媒體融合需要創新的模式設計

以現有資源格局、傳播與產業市場需求變化為參照，無錫廣電集團在媒體融合與產業運營互動上的模式設計方面有以下幾點實踐：

1.平穩型——總體不變部分微調。維持現有經營主體基本狀態，重點對產業主體部分的廣告業務適當調整經營范圍。在現有體制框架內，集團直接指導廣告內部改革，通過指令性團隊優化、媒體融合、流程再造、業務劃分等手段，構建符合媒體融合需求的產業經營端口。

2.激進型——徹底下放經營權。賦予所有媒體平臺獨立市場經營權，實行扁平化管理，劃小核算單位，嚴格明晰責權利考核機制，擴大基層經營自主權，公平參與市場競爭。集團直接對各媒體平臺進行宣傳與經營的雙重考核。

3.互補型——調整板塊相互借力。從媒體融合實際需求出發，重置經營格局。如廣播（“頻率+移動網絡電臺+智慧無錫+微信公眾號+小程序+官網”的立體化傳播新樣態）、電視+新媒體（智慧無錫+微信公眾號+視頻網站）、融媒體中心+愛吾錫（社區通小程序）等構建新的宣傳與經營融合體，各自獨立開拓宣傳與產業兩個方向。集團對各融合體進行宣傳與經營雙重考核。

4.專業劃分型——以大專業板塊構筑融媒體資源平臺（事業部）。對現有市場按政府資源和商業資源進行細分，形成不同的大事業部并授予較高的經營自主權，根據需要調配集團全媒體資源。集團對各事業部進行宣傳與經營的雙重考核。

5.“市場”重置型——現有經營主體按內部市場方式獲得各媒體平臺經營權。集團統籌協調，確定各媒體資源市場價值，形成一定組合方案，在保證宣傳效果為必選條款前提下，構成完善的“經營標的體系”，經營主體以內部招標等市場化方式獲得媒體平臺經營權，集團組建評估、監督機構，確保公平有效實施。各經營主體建立風險承包機制，嚴格兌現經營團隊責權利。

當然，產業發展與媒體融合的協調并進課題，遠不止上述這些，但有幾點是必選項：首先，無論何種格局都需要在集團層面加大對產業經營的管理調控力度，建立更為周密的經營管理機構，深入日常業務流程，對可能出現的經營風險建立預警機制，增強對日常經營業務的評估調控力度，對集團利益最大化要有保障機制；其次，無論何種格局，集團內部各類資源、各個主體必須進行專業化運營，有所為有所不為，在確保集團利益最大化的前提下進行適度競爭、錯位競爭；第三，任何一種格局都不會是一蹴而就、一勞永逸的，媒體融合最大的課題就是變革永遠在路上。

注釋：

[1] CTR發布：2020年中國廣告市場及廣告主營銷趨勢[EB/OL]．中文互聯網數據資訊網，[2020-07-31]．https://www．sohu．com/a/418477082_114837．