孫良業：充滿使命感的專家型管理者

從骨科專家到醫院領航者，對孫良業而言，變化的是崗位，不變的是那一份為患者謀健康的責任感、使命感。

醫而優則仕，在醫療管理界是一種常態。因熟知醫療點滴，專家型院長有著獨特的魅力和優勢。

孫良業從骨科科主任、副院長一路進階，2020年初，履新六安市人民醫院院長一職。對孫良業而言，變化的是崗位，不變的是那一份為患者謀健康的責任感、使命感。

作為骨科專家，孫良業三十余年如一日服務于患者，練就一身絕活，且在責任感、使命感的驅動下，哪怕再忙也從未離開過骨科一線。因技術超群、德才兼備，他收獲了皖西名醫、江淮名醫、一級主任醫師、二級教授、安徽省醫學會骨科學分會副主任委員等多項榮譽。

作為醫院管理者，站在更寬廣的舞臺上，在使命感的驅動下，他融匯貫通，將行業專家出任運營官得天獨厚的優勢發揮得淋漓盡致：“亮劍”抗疫戰場、帶領醫院突圍夾心層處境。在他的帶領下，六安市人民醫院正書寫著下一個輝煌。

“亮劍”抗疫戰場

2019年底，孫良業走馬上任，讓他沒料到的是，迎接他的是一場疫情大考。

作為區域龍頭醫療機構，六安市人民醫院當仁不讓地成為全市定點救治醫院，成為抗疫主戰場。“由于地理因素，六安與武漢來往密切，成為了輸入性疫情較嚴重的地區，防控任務很重。”孫良業告訴《中國醫院院長》。

大“疫”當頭，他臨難不避，探索出了自己的“抗疫樣本”。

骨科醫生雷厲風行的品質，7年副院長的治院經歷，練就了孫良業良好的組織能力和應急能力。他迅速厘清思路，織好一張縝密而牢固的防疫網。

“強化組織領導”是他管理的第一步，也是關鍵的一步。醫院快速制定了新冠肺炎疫情防控應急預案，成立了疫情防控應急領導組，下設醫療救治專家組、疫情防控工作組、后勤保障組，“各工作組各司其職，分工協作”。

然后，強化預檢分診，啟動發熱門診和預檢分診應急機制。他將外科手術者“方寸之間有天地”的品質延伸至醫院管理，作出了細致部署：分別設立成人與兒童預檢分診處和發熱門診，根據實際情況，又分設成人和兒童的常規發熱門診和有流行病學史發熱門診；同時開通24小時咨詢電話和網絡咨詢快速通道。

與此同時，醫院強化科學施治，配齊配強救治力量，制定個性化診療方案。“建立各縣區確診患者救治的綠色通道，及時騰空東院區腫瘤中心病房收治患者，確保所有患者應收盡收、應治盡治。”

孫良業深知院感管控的重要性，對此更是用心良苦。除了常規消殺外，醫院多措并舉，如及時關停部分門診和健康體檢業務；加強住院患者陪屬與探視管理；引導患者分時段預約就診；設置了周轉病房等。“每個病區設一兩個周轉病房，新入院患者須觀察一天，才可轉入正常病房。”孫良業稱。

另外，強化物資保障，多途徑組織調配各類醫用防護用品、藥品、醫療設備、車輛等應急物資設備，保障疫情防控需要。“現在，我每天都能收到防護物資的動態消息。”孫良業要求至少要有20天以上的防護物資儲備。

自1月20日收治第一例患者到3月3日最后一批患者出院，六安市人民醫院與新冠肺炎正面交鋒兩個月。在孫良業的帶領下，醫院交出了“感染病例治愈率100%、確診患者‘零病亡’、醫護人員‘零感染’”的漂亮答卷。

復盤來看，抗疫猶如試金石。孫良業的決策無疑是準確、得當的。讓人印象深刻的是，在此次抗疫中，孫良業將刀尖上舞者精細的特質延伸至管理層，演變為管理無小事，事事做細做精。

如果說“亮劍”抗疫戰場，是時代為孫良業作出的安排，那么，帶領醫院突圍地市級醫院夾心層處境，則是醫院數千名職工寄予孫良業的希望。

變“老大”為強大

與祖國同歲的六安市人民醫院，70年余來，實現了從小到大、從弱到強的涅槃，在醫療、教學、科研、管理等各方面嶄露頭角，成為引領皖西、享譽江淮的區域醫療中心，是六安醫療領域當之無愧的“老大”。

然而，作為地市級醫院卻難以擺脫夾心層的尷尬處境，如何在醫院現有基礎上實現突圍，推進醫院在新起點上高質量發展，是孫良業經常思考的課題。

在醫改的浪潮中，帶領醫院由當地的“老大”變為真正的強大，成為孫良業一切決策的背后邏輯。

首先，他從職工意識入手，強調增強緊迫感，始終保持自醒；增強危機意識，時刻警醒；增強責任感，始終保持自強。他常在醫院的大小會議中強調，“夜郎自大的思想要不得，要勇于開拓創新、主動引領發展。”

在醫院定位上，孫良業一語中的，“要做下面不能做的，將醫療業務從常見病多發病向疑難病復雜病轉變，即救治各類急危重癥患者”。其中，加強學科建設，做強“五大中心”是這盤棋上的關鍵點。

為此，孫良業厚植學科建設理念，造濃“學科至優”的發展氛圍；并專門編制了《六安市人民醫院2020-2025六年學科建設規劃》和“2020-2022、2023-2025兩個三年行動計劃”，從而打造標桿學科、優勢學科、培育學科、追趕學科等不同層級的學科建設體系。

在孫良業的規劃中，醫院每年投入1000萬元學科建設資金。三五年時間，打造全省排名前五的學科1個，全省排名前10的2～3個，同時壯大省內排名10～20名的學科。

據孫良業介紹，醫院專門請機構做學科規劃、用數字說話對比同級別醫院學科情況，進行量化考核；除了院際間的醫聯體，還建立了11個科聯體，由知名醫院專家手術示教、教學查房、帶動疑難病例診治。

同時，孫良業觀察到，疫后新時代，原有的績效考核方案面臨著不同程度的失靈。今年6月，醫院推陳出新，全面構建了以學科建設為核心、以優化收入結構與成本管控為導向的醫院績效考核指標體系。他推崇向臨床一線傾斜，以重技術、重實績、重責任、重貢獻為分配宗旨。

在孫良業的帶領下，醫院各方面持續向好。未來不久，750張床位的新院區即將全部投入使用。孫良業十分謙遜地說：“醫院體量增大，對管理的要求也隨之提升。我有些惶恐，但方向明確。”他傾心于遵循“管理一體化、醫療同質化、學科特色化、考核目標化、服務人性化”的管理理念。

相信在孫良業的帶領下，六安市人民醫院未來可期，必會完成數千名職工寄于的突圍希望，也為皖西患者打造一方值得信賴的醫療圣地。

院長語錄

作為地市級醫院，六安市人民醫院“要做下面不能做的，將醫療業務從常見病多發病向疑難病復雜病轉變”，即發力各類急危重癥患者的救治。

學科管理切忌撒胡椒面式地支持，應分類管理、重點扶持。

成本管理是把雙刃劍，以人力成本為例，過度控制，科室引進人才乏力，影響醫院長足發展；若不加控制，又會導致人員過度，滋生散漫，因此須因科施策。

管理是一種修煉，我從未停止過探索。打造人格魅力，提升決策能力、感召能力和解決難題、破解困局、化解風險的能力，一直在路上。