互聯網企業的云計算優勢與傳統企業轉型

林益霆 謝應昭 黃德宏

（1.國網重慶市電力公司信息通信分公司 重慶市 401120 2.北京中電普華信息技術有限公司 北京市 110000）

1 緒論

移動互聯網革命后，商業社會進入了互聯網寡頭時代。互聯網企業已將業務滲透到所有行業領域，并對傳統企業進行影響，控制乃至顛覆。還未轉型成功的第一代IT 企業已瀕臨淘汰，曾經風光無限的金融行業也被互聯網金融風暴席卷。除此以外的部分傳統壟斷行業，妄想依靠非市場化的行業壁壘阻擋互聯網巨頭，但從古至今沒有任何壁壘能抵擋時代的洪流。一些傳統壟斷企業出于頂層壓力或對新技術的興趣，試圖開放部分非關鍵性業務給互聯網企業，但在大數據社會，目前被認為“邊緣”的終端類用戶業務，才是未來的數據來源和運營核心。傳統企業失去用戶數據的主導權，等同于被互聯網企業卡住未來發展的咽喉。而對非壟斷性的傳統行業，在互聯網大潮的沖擊下，要么倒閉，要么被兼并，沒有絲毫招架之力。在移動互聯網時代，沒有行業能置身事外，這是整個時代發展與轉型的動力。企業要想繼續生存和發展，只有面對互聯網進行積極轉型，別無他路！

2 互聯網企業的核心競爭力

2.1 先進盈利模式

與傳統企業通過銷售商品獲利不同，大部分互聯網企業成立之初便為用戶提供免費服務，這給互聯網企業帶來極大的經營壓力，因此互聯網企業在盈利模式和經營成本的競爭力構建上，絞盡了腦汁。

最終互聯網企業設計了更先進和復雜的盈利模式，即“免費使用，愿者買單”。這種盈利模式可以讓用戶無障礙的接受互聯網企業的服務，而最終為互聯網免費服務買單者也認為物有所值。這種復雜盈利模式讓互聯網企業的用戶數量呈爆發式增長，形成對傳統企業巨大的競爭優勢。

現在互聯網企業的盈利模式更加復雜，正在向貫穿全產業鏈、全商業運作的生態模式進化，這種盈利模式的差異正在放大同傳統企業的競爭優勢。

2.2 極低成本

互聯網企業的盈利模式必須在規模效應下才能獲得收益，而擴大規模又會增加經營成本，因此互聯網企業在經營成本的壓減上也頻出奇招。

互聯網企業的成本主要有IT 軟硬件、機房租賃、網絡、辦公場地、人員等，其中IT 軟硬件、機房、網絡和人員是最大的成本源。對此互聯網企業采用x86 硬件和基于開源框架構建的云平臺來降低IT 軟硬件成本，相比傳統企業使用商業IT 軟硬件，成本下降了至少80%。云平臺的自動化運營技術，在大幅降低人力成本的同時，也對機房基礎設施進行了優化，同樣降低了場地和用電成本。

在業務上層，互聯網企業則推進流程自動化，使人工流程在云平臺上能夠全自動化處理，大幅降低了業務處理成本。反觀傳統企業，在降本方面依然在追求漂亮的財務報表。在這樣的環境下，互聯網企業用10 年左右的時間，大幅拉開了同傳統企業的成本優勢。

2.3 極高敏捷

早期互聯網行業門檻很低，“一人一本”搭個網站就可參與，同時互聯網也是風險投資人的熱衷領域，更讓互聯網新秀遍地開花。在互聯網領域，優先投放市場的應用將會贏得更多用戶青睞，并對后來跟進者形成天然屏障，這就迫使互聯網企業必須最先搶占新的業務領域以獲得更大的用戶群，才有可能在行業慘烈的競爭中勝出。

為了速度，互聯網企業對組織架構、企業文化、經營模式、IT基礎設施等都做了大幅改進。在組織架構上，研發團隊獨立決策，縮短內部除產品研發外的時間，放棄了傳統企業層層審批環節；在企業文化上，加班工作成為常態，一切為了業務快速上線；在經營模式上，產品優化讓位于業務上線時間，通過用戶反饋再不斷優化產品，打破傳統模式把產品完美后再推向市場的策略；在IT 基礎設施上，通過復用云平臺，可以在最短的時間進行應用開發。經過改進，互聯網企業達到了新應用從立項到上線最長周期2 周內的敏捷度。

2.4 真正創新

市場經濟社會，創新與風險幾乎成正比。比如某個產品擁有60%的創新度，那該產品在市場上也至少有60%的失敗風險。鑒于互聯網用戶粘性特點，互聯網企業必須通過創新，尋求新的業務領域，收獲更大的用戶群，才有可能生存和發展。

為了克服創新風險，互聯網企業采用類似風險投資的創新模式，并行投入大量創新項目，有的項目一旦成功，其回報會高于對所有項目投入的數十倍。互聯網企業也對云平臺進行持續優化，通過最大化的資源共享，降低整體創新成本。云平臺讓創新團隊只需幾個人，無須太高的技術水平即可快速完成創新，同樣降低了單個項目的時間和人力成本。

互聯網企業還通過定向開放平臺，讓更多社會企業廣泛參與創新。互聯網企業無須向這些企業支付研發費用，反而可以收取平臺使用費。創新如果成功，互聯網企業可以從創新的收益里獲得分成，甚至可以直接收購前景好的創新項目，創新失敗則互聯網企業沒有任何額外損失。

互聯網企業還在探索帶有人工智能特性的自動化創新模式，并在網頁上一定程度實現。網頁可以根據用戶的使用習慣為用戶智慧化的定制界面，提供不同的服務信息。在線下互聯網企業也在積極探索智能化的創新產品，并與工業4.0 結合，走線上線下的一體化智能創新模式。

2.5 數據寡頭

商業社會已進入大數據時代，互聯網企業是大數據的先行者，領先的互聯網企業已擁有ZB 級的數據，而大型傳統企業的數據量不過PB 級，雙方僅在數據量上就達到百倍的差距，傳統中小企業就更沒法比了。

數據質量上，互聯網企業對個人信息的掌握更有巨大優勢，大型互聯網企業的用戶數以億計，用戶的所有活動信息幾乎都會呈現在互聯網上，并同海量的企業信息匯集在一起，構成了整個經濟數據。任何經濟領域的風吹草動都逃不過互聯網企業的大數據監測，獲取的經濟信息又反過來使互聯網企業在各種商業活動中取得優勢。

數據處理技術上，互聯網企業也走在前列。當大部分傳統企業還靠人工進行市場活動時，互聯網企業已進入了機器智能主導的分析決策時代。谷歌AlphaGo 的案例就清晰地反映了人工決策和工智能間的差距。當傳統企業在指揮決策系統也落后于互聯網企業時，未來的商業競爭只會是向著互聯網企業一邊倒的局面。

3 傳統企業的ICT轉型

傳統企業并不是上云就能轉型成功，云計算只是傳統企業轉型過程中一個必要條件。

3.1 認清落后點

傳統企業須認清為何互聯網等信息化平臺會成為核心業務，畢竟傳統領域IT 系統只是提供輔助性工作，問題的答案可以在德國提出的工業4.0 概念下找到。在工業4.0 場景中，某個數碼產品企業，從需求收集到市場銷售的全流程，都是通過信息系統與互聯網主導完成，人工只是在當前計算機能力有限的設計和流程規范方面進行有限干預。過去新款數碼產品從研發到交付可能需要數月，而在工業4.0 下只需數日，這種比傳統數碼企業極度的敏捷，就是IT 和互聯網核心平臺支撐的結果。

在移動互聯網革命的背景下，信息化平臺終將成為企業的運營核心，傳統企業要以最快速度完成自身ICT 轉型，才不會在未來互聯網企業的沖擊下被淘汰。

3.2 評估轉型窗口

互聯網企業正在向各行業快速滲透，但由于各行業獨有的技術、監管、資質、資源、壟斷市場等壁壘的限制，互聯網企業暫時還無法通吃，這給了各行業的傳統企業一個難得的轉型窗口。不同行業的轉型窗口不盡相同，當前階段互聯網企業的基礎能力聚焦在個人消費者和小企業創業，以個人和小企業為目標客戶的傳統企業轉型窗口就很短，以大型企業或政府機構為目標客戶的傳統企業轉型窗口相對較長。因為經濟運轉最終會落到個人，所以任何傳統企業都不會有太長的轉型窗口，按IT 更新的周期預計，短的窗口就3 ～5年，長的窗口也難超10 年。

3.3 擁抱互聯網

傳統企業的ICT 轉型，應針對互聯網企業的幾項核心優勢來探索自身的改進方法。

3.3.1 盈利模式探索

當前很多傳統企業的經營狀況良好，使得這些企業沒有動力重構盈利模式，但是當前的盈利能否持續，和用戶粘性是否牢固有很大關系。永遠黏住客戶的最佳方案是讓客戶沒有感到付出，卻一直感到收獲，這是互聯網免費的優勢。傳統企業也可進行類似探索，比如輪胎生產企業，可以讓客戶選擇不再購買輪胎，而是按照輪胎使用里程付費，沒有使用就無須付費，這讓用戶感覺更劃算。其實盈利模式也是一種創新，當企業實現信息化支撐所有業務后，盈利模式僅僅是APP 的運營而已。

3.3.2 成本競爭力構建

傳統企業最容易在成本競爭力上獲得提升，通過構建云計算平臺，即可大幅降低IT 軟硬件成本，但這仍不夠，為了保持云計算平臺的成本競爭力，還需要進行業務重構，實現業務流程自動化來降低時間成本與人力成本，同時還要掌握IT 信息化成本控制的主導權，并有能力壓低成本。壓低成本需要通過開放架構，并介入云計算平臺的研發，也就是當無人幫自己降低成本的時候，自己也有能力降低平臺成本。傳統企業在轉型過程中應特別重視IT 技術人才隊伍的建設。

3.3.3 敏捷度提升

云計算平臺可以幫助傳統企業解決業務敏捷度問題，但對傳統企業挑戰更大的是組織敏捷度問題。處于轉型期的企業，組織結構一直在快速調整，并伴隨著大量的優勝劣汰。企業越大，組織敏捷度越難提升。企業的信息化轉型，看似是IT 部門的工作，實際卻是整個企業的關鍵戰略，以目前IT 部門在傳統企業的定位，只能解決有限的敏捷問題，IT部門的角色定位需隨著企業信息不斷提升。

3.3.4 組織架構創新

當企業的信息化程度還無法承載所有業務時，可以進行以人為核心的創新組織架構和創新活動。目前一些家電企業已實現了類似創新組織，在大企業中設立大量小型團隊完成從設計到生產交付的全流程工作，既滿足了消費者個性化需求，也達到了獲取更高效益的目的。這是企業走向創新型組織的一步重要嘗試，當工業4.0 條件具備時，這種小型創新型組織可以平滑地遷移到云計算平臺上。對傳統企業來講，組織重構比IT 重構更困難也更關鍵，傳統企業ICT 轉型必須邁過這道坎，才有可能成為創新型互聯網企業。

3.3.5 大數據主導

傳統企業在數據量上無法與互聯網企業較量，但在數據的價值屬性上，傳統企業的某些數據仍有其獨特地位，比如氣象類數據、電網類數據等，就有獨特的行業特征性。此外，因為傳統企業的信息化程度限制，很多生產環節并未轉變成數據，這也是傳統企業未來的一個數據來源。企業能夠屹立在大數據時代，一定有獨特價值的數據，獨特價值意味著獨特來源。企業要以發展的眼光看待數據價值，可以開放目前自身薄弱的數據源，但不能放棄數據的主導權，開放應建立在數據交換上，目的是讓更多外部數據為自己所用，同時要建立專門的數據運營團隊，并同企業創新型組織相融合。

4 構建開放的新生態

一個理想的產業生態體系是什么樣子的呢？

（1）該生態體系要有生態聚合力，大部分加入該生態的成員能獲得相應的利益，并且為了利益能夠主動聚合，共建該生態體系，并共同與其他生態體系進行競爭。

（2）該生態體系應保持自由競爭和優勝劣汰，這樣才能增強體系成員的生命力，進而維持整個生態體系的競爭力。

（3）該生態體系要足夠開放，各個生態成員能自由進出。這種開放是真正開放，而不是像現在某些企業經營的生態體系那樣表面開放，暗地卻只是對成員加入開放，無法同其它競爭生態進行業務互通和成員流動。真正開放的生態體系能保障企業的經營獨立，如果企業失去經營主導權，也就意味著企業主體所有權的實質性被剝奪，最終只能退化成軀殼并最終消失。

（4）該生態體系應具有普遍的民主性。生態內的企業共同謀劃生態發展方向，而不是靠某一家企業獨斷，這樣才能保證生態內各個企業均能獲得最大收益。這種生態民主性并不是全員投票，而是采用上市企業的管理模式，生態內企業舉行股東大會選出監事會、董事會，再由董事會負責建設生態體系的管理運營團隊，并對生態經營的效果負責。

這種理想的生態體系并非“水中月、鏡中花”，在某些行業領域內已經實踐，比如云計算領域的OpenStack 社區生態模式，就與這種理想的生態體系非常接近，展現了獨特的生態活力和同外部的競爭力。傳統企業在轉型途中，要有意識建設本行業領域內的類似生態體系，聚集行業力量打造生態成員自主運營的獨立生態共同體，并同其他生態共同體有序競爭，而不是將企業前途斷送在生態寡頭手里。